管理人员培训手册离职面谈.docx
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管理人员培训手册离职面谈
前言
员工是企业最宝贵的财富。
行为心理学家已证明，管理者对待员工的方式对员工的表现和生产效率有直接影响。
员工是被一系列需要所激励的，包括对成就、权力和归属感的需求（归属感是指属于一个群体或社团的感觉）。
员工提出离职，应当努力挽回：
通过有效的沟通面谈，弄清员工离职的真正原因，提出改善建议，以防类似原因再度发生。
如果一旦无法挽回，我们也应该以宽容和理解的态度来对待，重视离职后的沟通管理，使离职后的员工继续成为公司外部可供开发的人力资源。
本手册涉及员工离职的内部、外部原因及对策，离职面谈技巧原则等各方面，希望大家认真学习、研究，并把它传递的观点运用在我们的实践工作中！
（注：
本手册由各部门领班及主管保存，使用权限为副组长级以上管理（服务）人员，各部门务必在本月培训到位，并做好培训记录表。
）
目录
前言
一、员工离职内外因及对策分析…………………………………………………3
二．如何做好离职员工挽留工作……………………………………………………6
三、员工做出离职才挽回?
别等分手时才说"我爱你"……………………………7
四、怎样才能做好离职面谈呢？
……………………………………………………8
五、离职面谈的原则及技巧把握……………………………………………………9
员工离职内外因及对策分析
我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。
那么？
是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？
答案当然是否定的。
我们应该都有这样的经验，在公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。
因此，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清员工离职的真正原因。
那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工离去呢？
一、外因
1、求职高峰期诱使员工离职。
每年春节后的前一两月，员工离职较多，一年过去，公司要发展，人员要调整。
于是都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，在此时也更容易找到合适的工作，大量的求职机会将会诱使员工选择跳槽。
2、外来压力迫使员工离职。
一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工则会不由自主地选择跳槽。
二、内因
影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几点：
1、班组团队凝聚力影响。
是否有好的和谐氛围，在一定程度上反映出班组长的影响力。
没有影响力很难有号召力，而没有号召力自然也不会有强的凝聚力。
2、上级领导的管理风格。
上级领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。
时间久了，就会对上级领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。
没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
3、班组管理提升。
一个优秀的员工，对班组的管理是十分关注。
只有班组管理提升，员工才会有收获，班组管理暗淡，员工看不到前进的方向，就会对班组失去信心，而对班组没有信心的员工，就会选择选择离职。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心班组文化，营造好的文化管理氛围
一种优秀的班组文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的班组文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
但是，我们的员工是很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造班组文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化管理氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台
较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。
内部选拔，当部门一旦出现岗位空缺，先内部提拔，给予员工上岗竞争的机会发挥其力量；即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，总觉得“外来的和尚好念经”的。
事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得部门或班组缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。
3、给员工提供足够多的培训机会。
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：
员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。
可见，对员工的培训是多么重要。
有的部门也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。
松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。
而培训的方式也可是多种多样的。
只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。
三、上级领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
管理人员的管理水平的高低，在很大程度上左右着部门班组的发展。
同样，管理者的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。
有以下几条：
1、用人不疑、疑人不用。
如果管理人员疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。
诸如，主管不信任领班，那么领班也不会信任班组长，那么组长也不会信任员工。
在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。
所以，用人的原则是：
用他就坚决信任他。
2、别说员工的不是，尤其是在背后。
员工都讨厌班组长在背后批评自己，就算是善意的也不行。
实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。
很多管理人员为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们管理人员对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。
真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的宣泄，到最后，导致的必然是员工选择离职。
4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。
我们很多管理人员，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。
这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是管理人员没给员工足够的支持。
也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，管理人员总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激上级领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。
如何做好离职员工挽留工作
即将到年底，员工离职原因较多，如家里有事，回家结婚，工作环境不适应，找到新工作，工作时间长，工资低等等。
这些离职原因都是对我们部门内部管理及生产带来一定影响，因此我们各部门主管领导应高度重视员工的稳定工作，对于如何挽留离职员工应做好如下工作：
1、首先针对这些离职原因进行分析想办法沟通挽留；
2、对于离职回家结婚的可以给予假期处理，并适当延长假期时间；
3、对于工作环境不适应的给予适当沟通调换岗位或调换部门；
4、对于平时工作表现较好工作年限较长的给予上调工资级别；
5、对于离职沟通并挽留工作已做，确实无法挽留的适当拖延离职时间；
6、每天人事部及各部门领导对员工提交的离职申请应与该员工沟通了解其离职真实原因若是内部管理原因应给予2天之内及时解决，原则性问题如上班时间工资问题短期内无法解决应给予合理的解释，以求得员工的理解。
7、离职沟通挽留是由人事部与各部门主管领导共同负责沟通挽留；
挽留步骤：
1）第一次面谈沟通：
当员工有意向离职时，作为班组长第一时间找该员工沟通了解其离职原因，并给予挽留面谈及时真诚的关心；
2）第二次面谈沟通：
当员工已提出离职申请时，班组长第一时间与其沟通并上报领班了解其原因并给予真诚的关心沟通；
3）第三次面谈沟通：
领班将沟通了解原因上报部门主管，部门主管及时给予关心沟通了解其原因，并采取有效解决离职问题的措施；
4）第四次面谈沟通：
由人事部进行面谈沟通挽留，无法挽留并上报经理室让其经理知道员工离职情况，经理给予挽留沟通，确实无法挽留的给予最终办理手续，办理手续期间技巧性的沟通让员工留下自己的联系方式，以便跟踪管理；
（注：
每天人事专员对提交的离职申请深入现场再次面谈挽留，与以上面谈沟通不冲突）
8、离职后的沟通管理：
人事部将建立电子档对其离职后1月内、3个月内、半年内、1年以上的分别电话沟通，关心沟通对象：
对于正常离职，并且公司及部门希望再次回到公司工作，沟通目的：
通过真诚的关心，建立友善的终生关系，使其能成为公司外部可供开发的人力资源，更是公司文化、公司形象及公司发展（如厂休休息时间变更及工资调整及计件制实施等）内部利好消息的正面宣传窗口。
（每天进行沟通至少联系20人由专人负责）
9、人事部定期（原则上3个月1次）为之前在部门工作表现较好正常离职员工寄发有关公司近况经营业务发展及晨光报刊的书面快递邮件。
（从12月份做起并由专人负责）
以上有关员工离职挽留所做的工作事项建立书面及电子表格形式，以便资料管理。
员工做出离职才挽回?
别等分手时才说"我爱你"
年底员工离职提出的理由较多，所以在等员工没有提出离职申请时，员工有意向动作离职时，各级领导应高度重视，凡事预则立，不预则废，充分做好挽留工作，未雨绸缪。
“摸底”——了解员工需要什么
都认可这样的观念：
真爱需要理解，考虑的首要问题，不是我需要什么，而是对方需要什么。
都是来自于“了解员工为什么走”。
这其实不是经验，而是教训，或者往往是错误的经验。
最可怕的是，员工离职的“理由”往往不是真实的原因——当员工要和班组“分手”的时候，总可以找到一个理由。
而如果10个员工8个和你说假话，你了解的结果，会误导你的决策。
所以，是在离职高峰期到来之前，就通过多种方式进行“摸底”。
而摸底的方式，不是了解有没有员工打算走（这当然是了解的重点，但是直接了解不容易），而是“了解员工需要什么”。
了解员工希望通过工作得到什么之后，要对这些需求进行归类、界定。
公司不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全齐全，要结合所能够提供的条件，围绕员工与工作有关的合理需求，对问题进行归类。
例如，“希望得到加薪”、“希望得到升职”，是两类常见的需求。
如果发现员工对某个需求非常强烈，而又无法满足（包括公司无法做到，和员工条件不合格），则可以预测到：
该员工离职的几率很大。
方法——我用你的方式“爱”你
对员工需求分类之后，就需要因人而异地进行“感情和物质投资”因人而异不是说每人用一个不同的方式（这是很难做到的）。
而是在考虑实际基础上进行，尽量贴近员工最大的需求点和喜欢的方式。
例如，有些员工可能最需要的是得到培训上升的机会；有的员工希望得到升职；有些员工知道按照自己的能力，未必能够升职，但是，他们往往由于在一个位置呆久了，觉得无法忍受，其实只要给予适当轮岗的机会，他就不会有“换个环境”的想法；有的员工仅仅是觉得部门缺乏给员工一个职业规划的引导，他们不知道在部门班组如何做，做到什么，自己未来可以发生什么样的变化……当然也需要根据员工的贡献和重要级别，以及自身的给付能力，来设计自己的方式。
由于资源有限，则尽量重视最重点的员工，并且尽量用感情投资。
例如，班组长和员工经常一起加班，一起吃饭，关系如一家人。
有时你会发现，其实，需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心爱的人一个电话嘘寒问暖。
沟通——寻求“家长”的支持
对于离职的人员我们班组长要提前做好与员工不定期的沟通谈话，了解近期的工作进展情况，一方面了解了员工的工作生活状况，另一面了解拉近了与员工的亲情关系建立，长时间的坚持及习惯，将对本组的成员管理增加团队凝聚力，以便提高本组工作效率，不要以为这样做是吃力不讨好，或者增加了自己的工作，如果员工走了，你再进行培训、沟通……做这些周而复始的重复工作，可能工作量还要多花数倍，而且未必新来的员工就更合适同时未必就能尽快适应工作环境。
因此要有这样的意识“增员成本VS离职成本”认真计算留住的成本与重新来的员工的成本意识，并且与部门主管沟通探讨若你的评估及所作的挽留工作客观，一般可以得到领导的大力支持。
而且，这些工作一定要提前去做，等到员工做出离职决定的时候，再去挽回，往往已经为时已晚，有时他已经找到新的“对象”，开始了新的“环境”。
等到分手的时候才说“我爱你”，往往已经无法挽回。
怎样才能做好离职面谈呢？
离职一般会提出两个问题：
一是你为什么要离职；二是下一步准备做什么，面对这两个问题，除非上级与离职员工有较好的私人关系，或者离职员工是那种对谁都不藏话的直筒子，很难从离职面谈中问出个所以然来。
其实离职面谈更像一场高水平的面试，管理人员完全可以通过有效的离职面谈了解很多的长处和不足，并通过发挥长处，改进不足来进一步提高自己管理水平，增强凝聚力，提高对内部和外部人才的吸引力，甚至可以通过离职面谈让决心离职的人留下来。
那么，怎样才能做好离职面谈呢？
主要可分为面谈准备、面谈铺垫、面谈主题、面谈结束四个部分，以下详细说明：
面谈准备：
如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况，要迅速和离职员工沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报，形成尽力挽留，同时明确挽留时能够列出的条件，如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，建议沟通处理时暂时保密为好，因为此种情形下能够挽留的可能性比较大。
无论是何种情况，做离职面谈都要清楚知道离职员工入职时间、主要工作表现、生活情况等个人信息，否则如何去和一个自己并不了解的员工进行倾心交谈？
从另一方面讲这样做的目的也是对离职员工最基本的尊重，俗话说知己知彼才能百战百胜。
面谈铺垫：
经过离职准备阶段，已经做好了离职面谈的开始工作，选择安静不被打扰的房间是基本的要求，因为谁也不希望把离职的事情搞得满城风雨，以聊家常的方式，开始慢慢回顾离职员工的工作历程，期间的重要表现和取得的成绩，逐渐将面谈主题切入离职原因。
如果离职员工因某种原因情绪比较激动，应该先安静地聆听，给予一定的耐心关心，直到离职员工情绪平静下来。
总之，心平气和地交谈才能真正找出彼此需要的东西，还原事情本来的面目。
面谈主题：
此阶段是整个离职面谈最重要的部分，相关结构化的问题最能挖掘出员工离职的真正原因，并能发现员工管理工作中最容易被忽略的死角。
一些典型问题如下：
1、你认为我们班组做的最好的三个方面是什么？
为什么？
2、你认为我们班组做的最不好的三个方面是什么？
为什么？
3、你认为哪三个方面自己对该组贡献最大？
举出有说服力的具体事例。
4、你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好？
5、如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个？
6、你在选择新公司时最看重三个方面是什么？
7、我们需要做出什么动作能够让你留下继续工作？
8、我们目前能给你提供什么帮助，或你还需要哪方面的支持？
当然你还可以根据具体情况增加或减少你需要了解的其它问题。
以上八点开放式问题几乎涵盖了离职员工的工作回顾、价值取向、离职原因、未来设想，完全可以从中了解离职员工的真实想法，也为下一步做出挽留、改善管理提供了非常有价值的信息。
可以在了解离职员工过往职业生涯、个人优缺点、人才市场位置的基础上，以一个职业顾问的身份，消除离职员工的离职动机和不切实际的未来预期，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择。
面谈结束：
无论面谈结果如何，都要以一颗平常心正确对待，任何挫折感和感情用事都会影响自己和部门的形象。
洒脱大度地接受各种可能的结果，不能一起走，还可以永远做朋友。
一起共事是缘分，各奔前程也是缘分。
能把优秀的人才留下来最好，不能留下来也要尽量帮助他（她）走向更好的舞台，给予他（她）最真诚的祝福。
握手说再见，相逢在明天！
另外面谈结束后要及时整理面谈记录，并向上级进行结果反馈，开始着手改进管理工作中存在的问题，消除不利员工发展和留住人才的不合理规定，尽力给员工创造出一个乐业、敬业的工作环境，以实际行动减少流失率。
离职面谈的原则及技巧把握
1.离职面谈不仅能使双方提及争端，发现更深层次的问题，而且能够帮助分析争端，给予管理改进的机会。
可通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住现有员工。
2.离职面谈是验证留人措施有效与否的途径，通过寻求员工离职的真正原因，可以完善留人机制。
3.离职面谈是人力资源管理的继续，它体现了管理人性化的一面，能为公司赢得更高的职业声誉。
4.离职面谈给予了离职员工一次机会，以确定自己是否作了一个仓促的决定。
5.离职面谈既是对离职员工职业生涯的总结、评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。
6.离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心里安慰，毕竟谁也不愿意让离职员工给在职员工带来心里波动。
那么，如何才能做好离职面谈呢？
一、遵循面谈原则
1.实效性原则：
这是面谈的首要原则。
面谈的目的主要是了解员工为什么要离职，部门在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工。
所以面谈不应该草草结束，沦为形式化、表面文章。
为收到实效，必须重视下面将谈到的每一个面谈环节。
2.真诚性原则：
让员工感受到你的真诚，感受到对他的尊重与关怀。
如果员工觉得你只是在应付，例行公事；如果员工认为你在揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。
也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
3.开放性原则：
面谈应以开放问题为主，面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人经验问答而不加过多限制。
4.畅所欲言原则：
提供足够时间供员工畅所欲言，管理者适时保持沉默，让离职员工有时间思考；积极倾听，若有不清楚的地方，要仔细询问。
地点应设在有隐私性、保证谈话不被打断、易于沟通的地方，这样才能让员工无拘无束地谈论。
二、选择面谈时机
如果你的目的是为了留住这个员工的话，那么谈话进行的动机越快，你的成功的机会也越高，面谈应在提出离职时刻进行。
在谈话前，你应尽可能寻找到员工离职的蛛丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。
三、确定面谈主持者
原则上讲，可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是员工认为可以公正不偏的客观的管理人员。
试想，一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的班组长交谈，离职员工又如何能知无不言？
大多数离职员工能和部门中的上一级别的人公开坦诚地交谈并详细地说出离职的真正原因。
四、实施面谈
面谈地点应该选择轻松、明亮的空间。
如果拥有一个私人工作间，在这种地方没有第三者的干扰，员工觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么能在谈话中获得有价值的信息。
面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。
时间过短得到的信息不会全面，时间过长员工会觉得厌烦情绪。
准备好离职者的个人基本情况和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。
五、面谈中的技巧
面谈时，营造一种轻松自然的气氛，使离职者在心理上对于管理人员的防御心理与行为会趋于放松，在管理人员的善意鼓励下会很自然地发表对管理的看法──以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论。
交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如该员工在工作感受、对班组部门不满的方面及原因、导致离职的主要原因是什么、发展的打算及公司能否提供帮助、在哪些方面值得努力等问题。
交流过程中，管理者要注意：
多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。
了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引他，部门在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对公司部门的建议，留下他的电话以便与他保持联系，多一个朋友总是一件好事。
要确保管理者有问题可问，并通过问题了解员工离职的原因。
六、分析、运用面谈结果
检验离职谈话的效度：
从离职谈话中得到的信息不一定就是员工离职动机的真实表达。
因此，你应该将该信息与其他信息对照以证明其效力。
可以把员工在面谈中所说的与其直接主管的说法进行对比，比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训缺乏班组长的帮助支持，而不是他所说的薪水偏低。
还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。
汇总离职面谈信息：
部门应将所有在离职谈话中获取的信息在每周每月基础上列成一个离职原因分析统计表。
通过汇总，使部门能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。
采取相应措施：
进行离职面谈的目的是为了探究员工离职的真实原因，而最终的目的还是为了减少非期望性人事变动和降低员工离职成本。
因此有必要针对所获得的离职信息进行改进和提高。
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