工程项目沟通管理系统.docx

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工程项目沟通管理系统

密　　级：

一般

文档编号：

NCAP/GC-ZY-11-006

工程项目沟通管理

（讨论稿）

郑州新开普电子股份有限公司

总页数

10

版本

0.1

建立日期

2011-5-2

编制人

王代勋

审核人

批准人

批准日期

2011-5-2

保管人

存放位置

文件修改控制

序号

版本

*变化状态

修改内容、页码及条款

修改人

批准人

修改日期

1

0.1

A

初稿

王代勋

2011-5-3

*变化状态：

A——增加，M——修改，D——删除

1.概述

沟通（Communication）是人们分享信息、思想和感情的过程，Communication字源是源于拉丁语[COMMUNIS]，原意是‘彼此分享’、‘建立共同看法’，沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

往往项目失败的重要原因就是沟通的失败。

项目沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。

项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。

2.项目管理流程分析

3.流程图

4.流程说明

当我们在进行项目时，项目管理团队的活动就包括：

Ø分析和理解范围，这包括产品需求，标准，约束，项目干系人的期望和其它与项目相关的影响因素，在项目管理中如何管理和处理这些因素。

Ø理解如何获取已明确的信息，并用结构化的方法将其纳入项目管理计划。

Ø采取恰当的行动使项目按照计划的范围和计划的过程来实施。

Ø文档化产品的需求和特定的标准。

Ø准备工作分解结构和规划项目执行。

Ø对项目状态、过程和产品进行度量和监督。

Ø分析项目风险。

上图提供了这些过程及其输入、输出，以及相关知识域过程的流程图，项目管理中的过程包括：

5.制定项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，项目章程应该由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

输入：

输出：

合同项目章程

技术说明书

环境的和组织的因素

组织过程资产

6.制定项目范围说明书

项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。

制定的项目范围说明书列出了项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和接受的方法。

输入：

输出：

项目章程项目范围说明书

技术说明书

环境和组织因素

组织过程资产

7.制定项目管理计划

项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。

项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。

作为这个过程的结果的项目管理计划通过综合变更控制过程进行更新和修订。

项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。

输入：

输出：

项目章程项目管理计划

项目范围说明书

项目管理过程

预测

环境和组织因素

组织过程资产

工作绩效信息

8.指导和管理项目执行

指导饿管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。

输入：

输出：

项目管理计划可交付物

已批准的纠正措施申请的变更

已批准的预防措施已实现的变更申请

已批准的变更申请已实现的纠正措施

已批准的缺陷修复已实现的预防措施

确认缺陷修复已实现缺陷修复

工作绩效信息

9.监督和控制项目工作

执行监督和控制项目工作过程是用来监督项目启动、规划、执行和收尾；采取纠正和预防措施控制项目绩效。

监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。

监督包括了手机、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。

持续的监督为项目管理团队对项目的健全提供了保证，并且鉴别出任何可能需要特别关注的区域。

输入：

输出：

项目管理计划建议的纠正措施

工作绩效信息建议的预防措施

项目报告建议的缺陷修复

变更需求项目报告

预测

需求变更

10.综合变更控制

综合变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。

由于极少有项目能完全按照原来的项目安排计划实施，因而变更控制就必不可少。

对项目范围说明书、项目管理计划和其它项目可交付物必须持续不断的管理变更，或是拒绝变更或是批准变更，被批准的变更将被并入一个修订后的项目部分。

输入：

输出：

项目管理计划已批准的变更申请

申请的变更被拒绝的变更申请

工作绩效信息项目管理计划（已批准更新）

建议的预防措施项目范围说明书（已批准更新）

建议的纠正措施已批准的纠正措施

建议的缺陷修复已批准的预防措施

可交付物已批准的缺陷修复

已批准的可交付物

11.项目收尾

项目收尾过程涉及项目管理计划的项目收尾部分的执行。

这个过程包括完成所有项目过程组中的所有活动以正式关闭项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。

项目收尾过程也确定了协调验证和记录项目可交付物的活动的规程；协调和配合顾客或出资人对这些可交付物正式接受。

输入：

输出：

项目章程收尾文档

项目范围说明书最终产品、服务、成果

项目管理计划项目文档清单

合同文件历史信息

组织过程资产

环境和组织因素

工作绩效信息

已批准的可交付物

12.过程中的主要干系人

过程

流程

角色

信息需求

沟通方式

启动过程

制定项目章程

公司管理层

授权项目经理、资源配置、批准项目

会议、文件

专家

项目可行性分析

会议、文件

销售人员

业务需求、项目信息

会议、文件

研发人员

功能范围界定

会议、文件

工程项目管理部

项目信息管理、组织过程资产

会议、文件

项目经理

项目前期规划、输出项目章程

会议、文件

规划过程

项目范围说明书

项目经理

收集项目资料，编制范围说明书

会议、文件、电话、邮件

项目组成员

收集项目资料，编制范围说明书

会议、文件、电话、邮件

研发人员

范围界定

会议、文件、电话、邮件

客户项目负责人

需求确认、审核需求

会议、文件、电话、邮件

项目管理计划

项目经理

沟通、收集整理相关资料，制定项目管理计划

会议、文件、电话、邮件

公司管理层

确定计划的关键点，如里程牌事件等

会议、文件、电话、邮件

专家

提供咨询、经验、预测等

会议、文件、电话、邮件

项目组成员

沟通、收集整理相关资料，制定项目管理计划

会议、文件、电话、邮件

客户项目负责人

提出进度要求，确认管理计划

会议、文件、电话、邮件

承建方负责人

根据现场提出施工方案及进度安排

会议、文件、电话、邮件

执行过程

指导与管理项目执行

项目经理

项目进度、变更需求

会议、文件、电话、邮件

项目组成员

项目进度、变更需求、项目实施

会议、文件、电话、邮件

研发人员

需求确定、研发进度

会议、文件、电话、邮件

工程项目管理部

工程作业文件、协调项目进度

会议、文件、电话、邮件

客户项目负责人

审核项目报告、需求变更

会议、文件、电话、邮件

承建方负责人

安排实施任务

会议、文件、电话、邮件

监控过程

监督和控制项目工作

项目经理

项目报告、需求确认、预测

会议、文件、电话、邮件

公司管理层

审核项目报告、需求变更

会议、文件、电话、邮件

项目组成员

项目报告、需求确认、预测、项目实施

会议、文件、电话、邮件

工程项目管理部

评审项目报告、推进项目进展、项目过程检查

会议、文件、电话、邮件

综合变更控制

项目经理

项目计划管理、需求变更确认、项目报告

会议、文件、电话、邮件

公司管理层

指导、审核变更及相关措施

会议、文件、电话、邮件

项目组成员

变更需求确认、项目报告、建议的措施

会议、文件、电话、邮件

客户项目负责人

审核变更及相关措施

会议、文件、电话、邮件

承建方负责人

变更的实施

会议、文件、电话、邮件

收尾过程

项目收尾

项目经理

验收报告、文档资料

会议、文件、电话、邮件

项目组成员

验收报告、文档资料

会议、文件、电话、邮件

工程项目管理部

评审项目、项目资料归档

会议、文件、电话、邮件

客户项目负责人

审核项目完成程度及质量

会议、文件、电话、邮件

承建方负责人

工程质量检查

会议、文件、电话、邮件

13.沟通管理

项目沟通管理过程包括以下内容：

Ø沟通计划编制：

确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎么样分发给他们。

这个过程的输出是沟通管理计划。

Ø信息分发：

以合适的方式及时间向项目干系人提供所需信息。

主要输出是更新组织过程资产和请求变更。

Ø绩效报告：

收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

这个过程的输出是执行报告、预测、请求变更、建议纠正措施和更新组织过程资产。

Ø项目干系人管理：

对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

这个过程的输出是解决的问题、批准的请求变更和纠正措施，并且更新组织过程资产和项目管理计划

14.流程图

15.沟通的几个原则

Ø沟通内外有别

对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话。

面对不同的对象甚至可以选用特定的发言人。

Ø非正式的沟通有利于关系的融洽

像语言环境一样，人们的语言风格往往和他意识里扮演的角色有关，在在正式场合，说话正规、书面，自我保护的意识也强烈一些。

而在私下的场合，人们的语言风格可能是非正规和随意的，反倒能获得更多的信息。

Ø采用对方能接受的沟通风格

注意肢体语言、语态给对方的感受。

无论在语言和肢体表达上，都需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

Ø沟通的升级原则

横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。

借用联想的“沟通四步骤”说：

第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

这反映了沟通的升级原则。

Ø扫清沟通的障碍

职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。

要进行良好的沟通管理，需要走不扫清这些障碍。

16.沟通的几点体会

Ø项目沟通管理的重点包括及时通报项目进展、迅速解决项目瓶颈、正确识别项目干系人和使用适宜的沟通策略与技巧。

让项目干系人及时获知项目的最新进展，这是一个项目经理最起码的工作，可是很多项目经理只是闷着头干活，今天做了什么，明天要做什么，没有人知道。

一旦遇到紧急情况，即使有人想帮你，也不知道从哪里着手。

Ø沟通一定是带有一定目标性的，不可能漫无边际，不然就是聊天了。

沟通内容要分优先级，因为沟通的时间有时是你无法控制的，所以先以紧要内容为主。

对沟通目标中涉及的各项内容最好记录在笔记本上，好记性不如烂笔头嘛。

Ø有了明确的沟通目标之后，就要为沟通中涉及到的每一项内容都要反复考虑，从不同的角度去考虑和进行延伸，因为在沟通过程中对方经常会提出不同的建议或者想法，如果准备不充分，经常会被问的哑口无言，给对方造成非常不好的印象，尤其是对于技术人员来说，会让人怀疑其技术实力，那是对技术人员最大的否定。

Ø沟通是多人参与的一个活动，每个人对事物的理解都不一致，沟通就是为了使沟通各方对事物的认识达到一致。

是人，就会涉及到一些利益因素，因为在做项目中经常会碰到一些人的立场不同，导致给沟通设置很大的障碍，沟通首先要学会倾听，有助于了解对方的真实想法，出于对事物认识的不同，往往在我们看来很难实现很复杂的问题其实按照对方的理解是很容易实现的，所以说倾听是提高有效沟通的前提。

Ø沟通要学会适当拒绝，因为在需求细则沟通经常会是双方利益的一个较量，所以尽可能多人参与，有人拒绝，有人转弯，不至于让场面非常紧张和尴尬，不利于沟通继续进行。

沟通中不要直接拒绝对方，不要以这个绝对不行等这样的语气，应该说我们考虑一下这个事情是否可行，然后慢慢分析理由，引导客户的思维来与你达成一致。

Ø在和不熟悉业务的人沟通专业业务时，最好能有一个现成的例子或原型来引导客户在这个基础上进行沟通，不然沟通会很费力而且也沟涌不清楚，最直观的东西往往是一种最好的沟通基础。

沟通过程中一定要注意语速、语气、语音，让对方听清楚自己要表达的意思，同时让自己保持冷静和理智，有利于自己更全面地把握整个沟通过程。

Ø不论是沟通目标还是内容，以及沟通过程记录，都要仔细记录在笔记本上，最终形成沟通纪要，通过Email或其他方式发给沟通各方，有利于沟通各方对沟通情况有一个了解和确认，这样整个沟通才有一个较好的开端和收尾。

17.附

参考资料：

PMBOK2008中文版