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营销渠道建设与管理的探讨

RevisedbyLiuJingonJanuary12,2021

营销渠道建设与管理的探讨

宁夏康树科贸公司营销渠道建设与管理的探讨

内容摘要

随着国家医疗改革的深化和农村合作医疗的兴起，原有的市场发生巨大变化。

从2002年的药品生产企业GMP认证，到今天越演越烈的挂网招标阳光采购，都对市场产生巨大作用。

我国药品市场陈旧的营销观念、渠道方式和管理手段已经很难适应市场竞争的需要。

随着我国医药市场竞争越来越激烈，如何才能使公司的发展立于不败之地呢答案是必须将企业营销渠道建设与管理提升到竞争战略的层面。

也正因此，反观本公司现状，在营销渠道的建立与管理依然存在着诸多的问题。

关键词：

药品市场营销渠道建设与管理

第一章引言

（一）选题背景

随着社会和经济的发展，人们对药品消费需求不断增长，消费理念的不断更新，医药营销也成为人们关注的焦点，在西方国家医药市场营销和营销渠道在理论上和实践上都已比较成熟。

在加入世贸组织、医疗卫生体制改革、医疗保险制度改革、药品分类管理以及电子商务和生物医药工程等新形势下，我国药品市场陈旧的营销观念、渠道方式和管理手段已经很难适应市场竞争的需要。

我国现有的医药营销渠道和工商企业面临着新的挑战和机遇。

（二）现实意义

营销力在企业的竞争力建设中非常重要，营销渠道决策又是营销中的重要决策之一，所谓得渠道者得天下。

因此对新形势下药品营销渠道的发展研究具有重要的实用价值和现实意义。

第二章营销渠道的概述

（一）营销渠道的含义及其功能

营销渠道就是企业的产品或服务从制造企业出发向消费者转移过程的具体通道或路径。

营销渠道承担着把产品转移到消费者手里的职能。

其具体体现在：

研究、促销、接洽、配合、谈判、实体分销、融资、风险承担。

（二）营销渠道的流程

企业的营销渠道的流程最主要包括以下几种：

产品流、所有权流、谈判流、促销流、资金流、风险流、信息流。

（三）营销渠道的结构

1、营销渠道的要素：

制造商一批发商、辅助代理商。

2、营销渠道的长度：

指渠道级的级数，和渠道每一层级中同类中间商的数量。

（四）企业市场营销渠道管理的意义

1、有效保障企业的再生产顺利完成。

2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。

3、能够加快企业产品的流通运转速度。

第三章宁夏康树科贸公司营销渠道建设与管理的现状

（一）本企业的营销渠道建设与管理的现状

宁夏康树科贸公司，位于宁夏银川市兴庆区利民南街康晨一品公寓1115室，成立于2012年，是一家检定及研究国家标准物质二级供应单位。

公司主要经营中检所标准物质、对照品、对照药材、培养基，国家标准物质中心标准物质，USP、BP、EP、JP等进口标准品，美国Sigma、Fluka、Fisher、德国DAR公司等进口试剂，国内外试剂盒、色谱柱、实验室仪器及耗材等。

公司自成立以来凭着良好的信用、优良的服务与诸多国内知名医药企业建立了长期的合作关系。

公司牢牢以市场为先导、以科技为基础、以诚信为准则、以品牌为核心、以满足用户需要为宗旨，服务于客户、奉献于社会。

主营产品：

中检所标准物质、微生物培养基、色谱配件和原料中间体等产品。

本公司2012年药品销售额达到100万。

2013年销售额增长到170万,截止2014年上半年销售额增长到255万。

2012年到2013年小的代理商销售额占总销售额70%，自2013年下半年公司的终端客户药厂及科研机构占总销售50%。

（二）竞争对手渠道建设情况分析

本公司的竞争对手主要是当地药品检所及小的经销商，还有零散的用户；当地药检所采取传统的营销渠道模式，具有权威性，用户有先入为主的观念，依赖性大。

小的经销商采取的渠道模式，选择性营销，以低成本，在全国各地设立办事处，运输成本低，占去小部分制药厂。

（三）本企业的营销渠道建设与管理存在的问题

本公司自成立起，虽然在短短的三年时间里，药品销售额取得了巨大的成就，直接渠道也逐渐占据了市场的主导地位。

但随着我国医药市场竞争越来越激烈，如何才能使公司的发展立于不败之地呢答案是必须将企业营销渠道建设与管理提升到竞争战略的层面。

也正因此，反观本公司现状，在营销渠道的建立与管理依然存在着诸多的问题。

1、营销渠道的结构问题

渠道结构单一。

渠道全国统一规划，省以下统一管理，药品计划调拨，经济统一核算，渠道销售是“三级批发，一级零售”。

渠道结构单一，北京药检所-制药企业-医院/药店-用户手中，存在买药困难。

专营型营销模式，传统的渠道模式。

渠道长度冗长。

渠道结构多元化，在原有渠道结构上增加总经销商-各级二级代理经销商，选择性营销模式，渠道长度的增加。

冗长的分销渠道使得信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商跟不上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，而厂家也无法快速地对市场变化作出反应。

最终，厂商自然不能方便、快捷、高效地满足消费者的需求。

渠道宽度较窄。

渠道结构多元，各成员之间配合密切程度不够，渠道组织比较松散。

容易导致制造商对分销渠道的控制失效，中间商的分销渠道控制力过大并加速膨胀。

现实中曾出现经销商胁迫制造商让利，跨区销售，竟相杀价、过早出现价格战等现象。

2、渠道成员管理问题

销售政策缺乏灵活性。

众多竞争对手采取的各种更加优惠的分销政策，（如更高的返点，更好的进货，结款，奖励等），而原企业未能及时调整自己的政策，不少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营。

未能将经销商作为战略伙伴。

虽然经销商的本质是为了追求利润，但生产商不能为其提供经营决策方面的援助，为其提供其他有附加值的服务，经销商对企业的依赖性很小，在产品同质化十分普遍的今天，公司经销商在其他公司出台更加优惠的销售政策诱惑之下，自然会投奔他方。

销售政策缺乏竞争性。

和主要竞争对手的分销政策相比。

企业分销渠道推广费较少，公司产品广告投入，少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营，众多竞争对手采取的各种分销政策，相对于公司提供的政策优越性较明显。

同时，如果产品线较单一，分销商没有更多的利润增长点，这样较为重要的分销网络资源将不同程度流失。

3、渠道促销管理问题

渠道促销针对性不强、目的不明确

公司在进行渠道促销的时候，不能“深入了解经销商的基本状况甚至是每一个经销商的特性”的基础上给出有针对性强、目的性强的渠道促销。

渠道促销方法欠缺，手段单一

渠道促销的最终目的一定是为了销售，这是毋庸置疑的。

但是达成这个目的的手段可以丰富多样，当然丰富多样性不是渠道促销追求的根本，而公司面对问题不能具体分析，不能提出不同的改进建议，提出具体的渠道促销方法。

渠道促销的可操作性较差

虽然发现了市场或渠道上面临的问题，也提出了针对性的解决办法，很多时候渠道促销方案可操作性一般，规则过于复杂（经销商理解不了，或理解了不易执行），返利轻松易得，规则的可信度较差。

总之，本企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。

第四章对本企业的营销渠道建设与管理的建议

（一）本企业的营销存在问题的具体解决方法

1、营销渠道结构问题的解决对策

缩短渠道长度。

缩短渠道长度主要是通过减少渠道层级和对专用品种加强直销实现的，具体为:

（1）为了保护各分销商的利益，严格实行地域代理制，严厉打击跨区销售和低价竞争。

同时为了加强对分销网络的控制，尽量对二级分销商实行直接管理。

（2）不断增加公司与消费用户的直接销售比例，对重要的专用品种，明确直接通过公司直销，不允许经销。

（3）引入顾客会员制，与直接用户建立长期合作关系。

与直接用户建立伙伴关系，不但提高对终端的控制能力，还可以减少渠道层级，促使渠道扁平化。

企业应根据产品用户集中度、产品的特点来选择宽度结构，但各地区有用户特点、经销商数量和区域特征的差异，选择合理的渠道宽度所要考虑的因素:

（1）对于一般市场的需求大，零售和库存量大，市场规范，可以选择密集分销，但为了避免恶性竞争，应限制经销商数量并逐步过渡到选择性分销，由于用户集中度低，坚持选择性分销，经销商数量最好不超过两家。

（2）对特殊专用品种销售，则采用直销和选择性分销，尽量避免采取独家分销，以适应用户的不同需要。

渠道结构及管理改进。

针对组织结构松散等的问题，渠道组织系统管理由柔性的契约型向管理型转变，具体包括:

（1）对部门重新权力配置，减少程序和优化流程，增加服务内容。

具体为:

管理重心下移，集中统一管理的实体分配权下移到地区驻外销售部，公司总部主要负责价格管理和信息收集，订货职能下放到地区驻外销售部，其职能重点做好行业大用户的管理和服务。

（2）加大对外部渠道组织管理的范围和内容。

在过去只对一级经销商协议执行管理的基础上，增加对经销商的库存、经营、流向、终端价格等方面的监控管理。

制定统一的营销策略，渠道成员统一行动、统一市场价格、统一对外促销等，防止市场价格混乱，共同维护市场秩序的稳定，同时也维护了渠道成员的利益，降低经营风险。

（二）解决渠道成员管理问题的措施

1、渠道政策与市场信息的支持

与分销渠道成员建立战略伙伴关系，及时沟通，获得市场的最新动态，公司要给子分销渠道成员良好的政策，合理优惠的返利组合与灵活的返利时间，给商家经营管理提供合理建议，帮助建立营销团队，所服务区域客户关系管理信息，提供及时的市场信息。

2、增进双方共同利益的合作

企业应对所在行业的行业前景做出清晰的分析描述，对其发展的轨迹进行科学量化的预测。

包括资金实力，区域覆盖，营业模式，商业信誉等指标。

公司应实事求是地分析市场，通过各种有效的媒体广告，公关活动，促销活动来影响触动终端客户，培育原始的消费动机，从整体上帮助分销渠道打开出路。

3、培育渠道成员信任度

渠道关系是建立在信任基础上，信赖可以减少渠道成员疑虑。

随着市场观念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，客户关系成为竞争的焦点，为了提高渠道成员信任度，企业不但要提高自己的核心竞争力，实施诚信营销，还要帮助经销商提高其商誉和服务水平等竞争力，同时提高在市场的反应速度，如渠道最关心的价格、供货资源和时间等。

（三）解决渠道促销管理问题

1、适时使用返利组合与灵活返利时间。

不一定非要在年底才给与经销商现金返利，对分销商不仅给子物质方而的奖励而且还给与旅游度假，培训晋升分销商级别等精神方而的激励。

2、淡季促销采取的方式有正常比例的返利。

返利活动如抽奖，强化铺货等，使分销渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用分销渠道的资金，同时也要开展消费者的促销，以协助分销渠道中产品的顺畅通道。

当然，淡季促销的力度不能太大，因为销售增长有一定限度，防止分销渠道积压大量的产品，会阻碍后期的推广，重点还是在于市场基础建设和客户关系巩固。

3、市场基础和客户关系的巩固。

利用淡季充足的时间，弥补市场推广中的薄弱环节，加强自身的竞争力。

主要工作有维持一定的市场铺货率，使产品保持较高的注意力，以巩固品牌记忆;继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。

同时要巩固客户关系，可以采取的方式有正常比例的返利、抽奖，强化铺货等，使分销渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用分销渠道的资金，开展消费者的促销，以协助分销渠道中产品的顺畅通道。

4、销售旺季是促进销售增长的最好机会。

此时的推广重点除了提高销量，还需要在扩展市场空间，拓宽销售网络，强化分销渠道关系等方而下功夫。

此时针对分销渠道促销最好的方式还是返利，并运用返利组合。

据跟踪调查，发现在销售旺季前实施返利政策效果最佳。

这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利，促进产品更广泛的渗透，刺激经销商，批发商大量进货，趁势扩展市场规模。

返利策略不宜时间太长，否则易引起产品积压，应该将重点放在零售终端。

5、强化市场基础，灵活的促销策略。

将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然的增长，市场基础建设主要包括扩人铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样可以借销售旺季之际，提升销量。

（四）必须建立分销渠道的管理和价值评估

在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，本企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以评估、检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。

1、明确渠道对象的权利和义务

第一价格策略为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，本企业可制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给予不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣。

但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。

第二买卖条件对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。

企业对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。

第三中间商的地区权利企业对于中间商的地区权利，要相应明确。

企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注，因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己。

同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。

因此，企业对此一定要在意，要相应的给中间商一定的地区权利。

第四双方应提供的特定服务内容包括：

广告宣传、资金帮助、人员培训等。

对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。

条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花力气推销企业生产的产品，当然要以企业的担负能力为限。

2、激励渠道成员

生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使其尽职尽责。

促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者还要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。

同时生产者必须尽量避免激励过分和激励不足两种情况。

向经销商提供最新产品、定期的私人接触、定期的信息交流、经常磋商、对经销商的困难表示理解、经常交换意见、一起进行计划工作、承担长期责任、安排经销商会议、提供销售人员以加强销售队伍、提供广告和促销方面的支出、培训其推销人员。

3、评估渠道成员

生产者除了选择渠道和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。

如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还要考虑可能的补救方法。

当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不至于出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定的时期内有所改进，否则就要取消他的资格。

（五）高度重视渠道冲突管理策略

渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。

冲突是渠道运行的常态。

从某一方面来说，渠道冲突体现了一种推动力量，可以迫使渠道成员不断主动地检讨和提高，以解决出现的问题。

因此，运营商应对渠道冲突给予充分的重视，建立健全公开透明的评价机制和协调解决机制，以避免重大恶性冲突的发生。

1.科学决策，预防重大冲突。

2.定期审计，及时发现冲突。

3.透明公开，主动正视冲突。

4.奖惩分明，有效解决冲突。

解决办法：

目标管理、沟通、协商谈判、诉讼、退出。

随着经济全球化浪潮和规模经济的出现，渠道建设的意义已经提升为企业竞争力的核心，但是不管对渠道进行怎样煎好的设计和管理，渠道之间和冲突始终客观存在着。

分销渠道的管理的重要内容就体现在对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力不断促其健康、持续发展。

从而也促进我国经济社会的可持续和协调发展！

具体策略是：

1、自我发展扩大规模

主要利用自身优势不断发展壮大。

此种途径相对成长较慢，但发展稳定。

宁夏康树科贸有限公司自2012年成立至今，走过了一条自我高速发展的道路，终端各大制药企业以初具规模，公司内部结构调整完善，药品人才已上升30%，科研及学校、医院客户稳定，从西北地区已发展到全国各地。

2、横向一体化发展

横向一体化发展是企业快速发展扩大经营规模的主要途径。

目前的形势下，对药品经营企业来说是最好的扩张方法。

许多大型经营企业正在通过兼并或者收购、参股等形式来重组其他经营企业来扩大规模。

3、纵向一体化发展

为整合产业价值链，发挥上下游的协同作用，以提高核心竞争力，有实力的企业可以考虑采取纵向一体化，包括制药企业的前向一体化和经营企业的后向一体化。

企业应该联合下游小的经销商合作，以宁夏为中心，向全国扩散，发展各省规模终端制药企业，解决全程时限问题，加快药品流转，降低运输成本。

4、成立商业联盟或渠道联盟

商业联盟是经营企业间结成的松散型的商业联合体，一般对于没有能力大规模扩张的中型经营企业是比较现实的应对严峻形势的方法，也就是抱团取暖。

渠道联盟是制药企业与经营企业间结成的松散型的工商联合体。

A联盟构建了打通制药企业、渠道、终端整个产业链的立体营销模式，力图完成省级间的横向联合，对接省级区域内的纵向一体运作，从而构建纵横交错、点面结合的立体营销网络，并实现与上游供应链体系的无缝对接，打通产业链，实现工商价值一体化。

对制药企业来说，这种模式将使产业链以更高的效率完成整个流程，降低企业经营成本，提升企业的运营效率。

5、改变经营模式

生产企业自销

药品在流通中不经过药品批发企业这个环节，具体分为两种模式，一种是生产企业通过自建药店向消费者销售。

此种模式由生产企业直接掌控终端，渠道层次少，对渠道控制以及市场终端的控制度最高，市场风险较小，利润回报率较高。

但是需要自建推广队伍，前期投入大，回报周期较长（1一3年），切入市场难度较大。

一般对于实力雄厚的企业适用。

经营企业分销

生产企业将产品销售给药品经营企业，由药品经营企业供应给下级分销商，或者直接供应给医院和药店，市场推广、终端维护等工作由经营企业负责。

一般对药品经营企业的数量没有限制。

这是常用的一种渠道形式。

此种模式可以充分利用分销商的渠道资源以最快速度、最大限度占领市场，渠道效率较高，生产企业人员资金投入相对较少。

但是生产企业对渠道的控制难度加大，往往受制于商业企业，渠道冲突时有发生。

此种模式一般适用于所有生产企业。

代理十经营企业分销

生产企业在某一特定的地域或范围内，选择合适的代理商（药品经营企业），双方在平等互利的基础上，通过契约或合同方式，由代理商全权经销药品生产企业产品。

代理商分销给次级分销商，再由次级分销商进行分销。

代理形式又分为全国总代理、区域独家代理或者区域多家代理等几种。

此种模式可以充分利用代理商的分销渠道资源，有利于快速占领市场，生产企业投入少。

但是渠道较长，生产企业对渠道的控制较弱，对代理商的依赖性较强，对市场变化信息了解不及时，不利于企业建立长期稳定有效地渠道系统，另外生产企业利润回报率较低。

此种模式一般适用于中小企业或者品牌知名度高的非处方药产品。

6、提高从业人员专业素质

企业营销人员专业素质普遍不高，同时，高素质的科研人员，物流人员，管理人员是必不可少的。

是否具有整体高水平的医药服务将是医药流通竞争的根本。

我国医药企业要注重人员的专业素质培养。

一要招聘选拔有医学背景的高学历人才，加大培养力度，使高素质只是营销人才不断成长。

二要加大药剂师、执业药师的职业资格培训力度，通过各种方式全面提高营销人员的医药知识水平和营销服务水平。

三要建立营销人员的激励机制，充分调动营销人员的积极性、创造性，并依法经营。

7、建立营销渠道信息管理系统

医药企业要充分运用现代的管理技术。

把信息技术运用到管理中，医药渠道成员建立在一直的数据平台上，互相之间要能够实现信息集成，能够通过分享信息使整体效率得到提高，通过信息集成整合内外资源。

改进和完善现有的医药企业管理信息系统，同时，要根据企业的资源、管理模式的要求和信息技术化的发展，制定企业信息管理系统长远计划，并要注重建立自己的开发和管理维护队伍，保证对外拓展的顺利进行。

第五章结束语

宁夏康树科贸公司面临着市场环境的剧烈变化和严峻的挑战。

本企业为生存和发展就必须对营销渠道加强管理、提高其运行的效率和效益，是它对于推动医药企业发展、满足不断增长的医药产品市场需求发挥重要的作用。

本文从分析本企业营销渠道的现状入手，列出其存在的问题，然后对影响企业营销渠道的宏观环境和微观环境进行分析，提出对企业现有的医药营销渠道进行改进分析，提出对企业现有的医药营销渠道进行改进的措施，最后对医药营销渠道的管理问题进行了论述，包括确定医药企业营销渠道模式依据、医药企业营销渠道成员的选择及管理、医药企业渠道冲突的管理等。

结论：

分销渠道是连接企业与市场的桥梁！

沟通产品与顾客的桥梁。

没有这个桥梁，也就没有销售。

可以说，有效地销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都据总轻重。

渠道是企业手中的一把双刃剑，用的好，可以在市场上纵横驰骋；用不好，顷刻间便会一败涂地！

参考文献：

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4.理查德（美）·冲突管理[M]·河北科技出版社·1992

5.爱德华（美）·渠道管理的第一本书[M]·中国财政经济出版社·2005