人才是策略的第一个步骤.docx
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人才是策略的第一个步骤
人才是策略的第一个步骤
最近,前通用电气公司执行长杰克·韦尔奇,接受台湾《商业周刊》中文版专访,分享其半世纪的成功智慧,以下为专访摘要。
1.培育人才
问:
大家对于你能成为一位传奇性成功的执行长非常好奇,能否用最简单的话来阐述你的管理理念?
韦尔奇答(以下简称答):
有两个共通的简单原则。
第一:
管理者要关心人;第二,奖励最好的员工。
好好培育员工,他们就会把事情做好,在此同时,表现最糟的,不宜久留。
所有主管跟我报告,我都一定会问:
“你有没有奖励表现好的人?
那些表现最差的,有没有赶快让他们走?
”管理者照顾员工不须一视同仁,而是要把重心放在最优秀的人才身上。
这两个原则,放诸四海皆然。
问:
其实有很多华人公司,经营者并非不知道你刚刚所提的原则,他们之所以做不到,是因为这些公司还没达到很好的获利状况,没有足够资源去投资人才。
你认为呢?
答:
这点我不同意。
你不能只“雇用”人,而不“培育”(built)人才。
如果,你是一个在经营大公司的人,你所要管理的,绝对不是产品、价格、设计等,不要忘了,你的管理任务是“人”:
你要如何让最好的人才有最好的舞台,在众多人里面找到对的人来管理人。
你最重要的任务是建立团队!
建立管理团队,需要设立一种常轨的系统。
第一,所有人都要知道,他们绩效表现的位置在哪?
第二,他们跟公司其他人的表现,比较起来又是如何?
问:
根据你过去的经验,你认为一个执行长要如何分配时间?
例如,你花多少时间在训练属下呢?
答:
发掘、考核、培养人才时间加总起来,至少是我所有时间的60~70%。
要想有好的人才质量,至少要花这样的时间,这是赢的关键。
这件事我对上百万个人讲过,有些人听进去了,有些人不感兴趣,但这是我的信念,我相信这样的确有效。
事实证明我曾经有很多好的人才。
像家得宝(HomeDepot)前执行长纳德利、汉威联合(Honeywell)执行长戴维·寇特都是我带领过的。
天啊!
这么多好人才都曾经和我共事。
改变人就能让公司成长,这是我的信念。
一个人对工作的期许如何,是非常重要的一件事。
如果你的工作只是工作,你得不到成长与回馈,那你只会把工作做完就算了,反正多做也无益。
问:
《哈佛商业评论》有一篇文章提到,执行长最重要的工作应该是人资长(ChiefofHumanResources),领军找好人才,你同意吗?
答:
完全同意。
很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会(picnicmanagers)的部门,大家都没意识到,人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。
我曾在墨西哥有一场演讲,会中有五千名人资主管,我问他们:
“你们中间有多少人被公司认定,你和财务长是一样或更重要的?
”举手的只有50个人!
但如果你问GE公司任何一个人资主管,他一定都会认为自己和财务长一样,甚至更重要。
问:
而你认为,自己也是人资长吗?
答:
绝对是!
(韦尔奇张大眼睛猛点头)我再举一个例子,“如果你是足球队的老板,你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗?
还是你会把很多时间花在那位管理球员的教练身上?
”答案可想而知,因为你想要有好的球员嘛,那才是你赢的关键。
问:
这也是为什么你总是花许多时间在寻找对的人、当你的人资主管,几乎把它视为第一要务吗?
答:
是的。
我会找那些在组织里有好声誉的人,他们有可能曾是其它部门的主管例如业务、规划主管,而不一定是做人资的。
但他们有好的判断力、人们信任他们,而且他们有坚强的意志,这时就可以把他们引进人资部门。
问:
你如何知道他们有好的判断力?
答:
你可以看到他们在其他位置上的表现。
看他们如何雇用人、解雇人。
例如他们是工厂的规划经理,你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管理工厂。
更重要的是,他们在原来的部门表现非常优异,但你却将他们调入人力资源部门,所有人会说:
“天啊!
这么优秀的人怎么能放在这里?
”但几次之后,他们就会知道,因为你很看重这个部门,因为这里很重要,所以把最好的人才放在这里。
问:
的确许多公司把人力资源视为第二级的部门。
答:
连在大学也是一样啊(大笑)。
假设你今天去哈佛、麻省理工学院,你看教策略的老师高高在上(比手势在头附近),但教组织人力的老师是在这(比手势在地上,皱着眉头)。
问:
你在书中提到,你刚上任当个年轻执行长时,你找对人的成功概率是50%,后来是75%。
这中间的增加是为何?
答:
是因为经验。
我以为你要问我:
“为什么我做不到100%!
?
”(露出惋惜对方没有问出具有挑战性问题的表情)
问:
为什么?
答:
因为即便你有再丰富的经验,都还是会犯错。
也因此,我常跟人说:
“你看,连我都只能做到75%的成功率,你们有什么好担心的呢?
”有的人怕丢脸,所以找错人也不愿承认,即便那个人表现并不好,但是却假装说没关系,而你留下了这个人的原因,只是因为不要丧失颜面。
有些人会跟着组织成长,可是有些人就是没办法。
2.建立团队
问:
你识人的成功率从50%提升到75%是因为经验,真的只有经验吗?
还是有其它独特的因素?
因为有很多企业领导人也都很有经验,但他们觉得找人仍然很困难。
答:
你必须设法找出正确的模式,如果你反复检视,你一定会找到一个有效的发掘人才模式。
而这些应该要变成你的自然反应。
想要将人才培养深入组织文化,的确是个困难的过程,这就是为什么在中国,有些人会认为我的方法太超乎想象了,或者说“我不喜欢这样”或是“我是老板,我知道该怎么做……。
”他们可以有他们的做法,我并没有不同意他们,我只是陈述我自己想要怎么做。
我相信管理方式没有唯一一套圣经(Bible),有的只是方法(method),你可以采取我的方法,但是需要变通、还是要加入你自己的方法,没有人有绝对的答案。
问:
你有这么多热情去发掘人才,这是天性与天赋,但并不是所有的管理者都能像你一样?
答:
但这就是你的任务啊!
(加重语气)就是你的任务!
你就是要为公司各阶层找到好的领导者,如果你知道找到对的人才就能够改变公司,你干嘛还要把时间浪费到别的地方去?
我认为这已经变成我的一种生活方式。
我想要看到最好的球员组成最好的队伍,并且赢得胜利。
这在商业上也一样。
你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。
当你相信这些,你就会觉得整天这样做是好的。
我常见到年轻管理者的错误,就是他们从学生时代就一直争取自己的表现,等到他们进入职场,也不断争出头,然后因为表现好被晋升为管理阶级,但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者,你必须能认知:
一个好的领导者,不再是要争出头,而是因为属下的好,才让我变好。
因此,做为一个管理者,要乐于看到别人比自己更好,要乐于看到属下被晋升:
“看到你鸿图大展,我感觉很好。
”这就对了。
问:
但是当找到一群好的人,结果公司环境却是次一等的,如何留住人才?
是否应该要先建好一个组织系统,再找好的人进来?
答:
人才是最优先重要的,人对了,组织就会对。
只跟着书本中的策略、组织走,终究是无用的。
人才是策略的第一个重要步骤。
问:
问题是要如何塑造一个梦,让好的人愿意追随?
答:
你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么,给他们自由,让他们拥有全世界。
你的工作就像撒下种子,你要给他们好的养分、水分,就能长出好的花朵,给不好就长出不好的花了。
人才就像种子。
问:
但许多中小型公司并没有这么多资源,他们应该放多少比例在人力资源这上面?
答:
他们或许没有好的训练中心,但是他们可以有一个关心他们的领导者,他们会感觉到。
他们会知道他们的领导者不只希望生意成长,也希望他们成长。
别感觉我说的好像是好好先生的样子(微皱眉头、用手摸耳朵)。
我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者。
他会把资源放在他们身上。
别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者,不!
这不是我谈的。
我讲的是想要人们成长、成功的领导者。
我们希望的是公司与人能变成功!
问:
除了培养人才之外,管理者还有什么重要的工作?
答:
客户!
他们得出去,接触、感觉、闻闻看内部与外部客户。
他必须要出去跟基层员工谈话,了解“对我说的话,你感觉如何?
”他必须确保,在他漂亮办公室里讲的每一句话,基层员工都能感受到。
如果总裁讲的话,在报纸上刊出来,但当他去上班的时候,没有人感受到他所说的,这是个灾难。
一个执行长必须确保,他建立了清楚的使命(mission),公司要往哪里走。
所以每个员工都能了解“这就是我们要做的”。
3.鼓励改变
问:
有些成熟的大公司过去追求规模成长,去中国大陆设厂,取得低成本,但毛利越来越低,他们如何在规模成长遇到困境时,增加他们的价值成长、增加企业价值呢?
答:
他们要把奖励创新放入文化里。
当有人发展出创新的想法时,要像英雄一样奖励他。
你想改变文化,但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。
问:
要鼓励创新,是否也等于要容忍失败?
答:
是的。
这是文化的一部分,过去当人们失败的时候,我们甚至举办庆祝会,因为他们尝试了。
人的习惯是避免风险,所以你对愿意改变的人必须要“过度反应”(over-react),办个party,让他们上报纸嘛!
你必须要“过度反应”,来奖励任何承受风险的尝试。
问:
这听起来像是执行长的策略性工作?
答:
你不能奖励所有的活动,而没有一个目标。
讲一个例子吧,一家企业每年第四季都需要冲业绩,于是就告诉业务员:
“你们每卖出一件,奖励双倍。
”结果到年底的时候,业绩达成了。
但是大老板就问了:
“那获利呢?
”主管说:
“但你没有要求获利啊,你只要求业绩。
”
就是这么简单,如果你奖励的是旧行为,那么就是旧的行为留下来;如果你奖励的是新的行为,出来的就是新的行为。
就这么简单。
问:
你刚刚提到了要容忍失败,甚至庆祝失败,你的容忍程度到哪里?
可以忍受多少失败率?
答:
我们以前曾经试过推出省电灯泡,在市场能接受这种产品前,GE就推出了。
当时大家都说需要这种省电灯泡,但是却不愿意掏腰包多付钱去买。
所以这个计划就失败了。
但我们还是庆祝这件事。
我认为一个领导者的工作之一,就是要去带领改变。
而你想要有改变,就要去夸大“变化”这件事情(toexaggeratethechange)。
因为领导者是组织变化的引擎,你一定要做很多事情来夸大变化。
因为这是领导者必须做的事情,这就是执行长。
举例来说,当我们在实施六标准差(SixSigma)时,如果我认为质量(quality)是非常重要的,我告诉大家:
“让我们一起来改善质量!
”你认为质量会改善吗?
(此时韦尔奇学小孩子用嘴巴放屁)祝你好运!
因为什么事都不会发生。
除非我说:
“每个人都要变成黑带(blackbelt)!
两年以内公司要变成黑带,否则大家都没有股票选择权。
”这比单单跟员工说:
“如果能改善质量那就更好了。
”来的有效。
问:
但是,夸大改变会不会带来另一个缺点,比如说造成员工恐慌?
变成了过度改变(overchange)?
答:
绝对不会。
问:
人们总是会抗拒改变。
所以不必担心这种抗拒?
答:
你不必担心不对的事情。
(youdon'tworryaboutwrongthing,man.)(语气加重)
问:
有一些公司,某些部门是高获利的成熟部门,某些是低获利部门,但是非常有潜力。
当资源分配时,高获利的部门总是得到较多的资源,甚至领导者为了公司的安全,也会放较多的资源在既有的高获利成熟部门。
你怎么看?
答:
近期美国《商业周刊》(BusinessWeek)也有讨论到这类历史悠久公司的问题,这种老字号的公司认为,“我赚了钱,我想要用赚来的钱转投资。
”但他们却对于全力投入新的事业迟疑却步。
如果是要开始一个新的事业,要让这个新事业成功,就必须用力去做,不能只是小打小闹。
你必须要“夸大改变”。
这些都会招来抗拒。
但如果领导者只是想要保护既有的事业,那什么事情都不会改变。
所以你说的没错,他们不愿意去改变,不愿把资源分配到低获利、但有潜力的部门,所以新的大事业老是出不来。
如果领导者本身不愿意去改变,那什么都不用说了。
改变不是从下而上(bottom-up)的,改变是从上而下(changeoccurstop-down)的。
问:
所以改变要从领导者的意愿开始。
答:
我再给你一个更好的例子。
有次,我去伦敦的一家保险公司开会,他们的执行长不在,十分钟后他才出现。
我问他:
“你跑到哪里去了?
”他说:
“我刚刚跟我的‘师父’在一起。
”
我很讶异的说:
“你是执行长,谁会是你的‘师父’?
”他回答:
“是一个23岁的年轻女孩,她每天早上7点到9点教我两个小时关于网络的东西。
”
我认为这是我听过最好的主意(大笑),因为关于网络的知识,是和年纪成反比的。
你的年纪越长,你所知道的越少,是和在组织里的职位成反比的。
所以一个执行长对网络的知识是远远少于一个23岁的女孩子。
我在离开了那个会议后,四天内,我要求GE的前五百大(位阶)员工,都要跟25岁以下的年轻人学习网络知识。
这是一个新想法,但是由我来让它实现的。
这就是我所认为的完美例子。
问:
成效如何?
答:
成效巨大(enormous),这个计划让GE数字化。
如果不是这样,可能要多花五年或更多的时间达成。
另外一个好处是这个计划让五百个高阶主管有机会跟五百个25岁以下的年轻人接触,可以更加了解对方的工作。
如果我离开了在伦敦的那个会议后,什么都不做,这个主意永远也不会实现。
所以一个执行长要在任何一个地方,用各种方法让一个新的想法实现。
4.进入中国
问:
2001年9月你出版《Jack》一书就已预言:
中国,这个国家将会在21世纪扮演非常重要的角色。
今日默默无闻的中国公司,将在十年后成为市场的巨擘。
这是相当先知的看法,如今你的新观察为何?
答:
中国的崛起已经不是问题了。
现在问题在于她能否同时管理政治、社会、经济等崛起的新议题。
现在的中国正在进行从没有人做过的一场巨大实验,许多的议题都还在发展当中,新手上路一定会碰到许多路障。
但我对中国的预测还是一样:
中国经济将高速成长,她不仅会只有每年成长10%而已。
我要说的是,中国正在进行一个最复杂的经济改革,而这些都是经济活动转变会自然出现的现象。
问:
企业该如何评估进入中国的速度?
答:
企业无法置身事外,必须跳进去。
必须参与这场游戏,无法置身事外。
问:
你两年前去中国大陆巡回演讲,但是你的管理观点并未受到当地企业领袖的全然认同。
你认为,等到这些中国公司越来越大,有没有可能改变西方所认为的管理方式原则?
答:
我认为不管什么管理原则,中国企业一定要面对的问题是,他们必须持续培养中层管理者,这是我看到的问题。
就我对所参与的中国企业的观察,他们依旧老板是老板,员工只是依指令行事,但一旦规模越来越大时,他们就需要结构化,底层的员工会比老板重要。
问:
但这就两方面来说会比较困难,第一…。
答:
文化吗?
问:
老板依旧是老板,文化当然也是,第二、他们现阶段还把心力放在追求营收与利润,而非想着培育人才。
答:
我的信念还是认为,开放而非只有老板意志经营的企业,放诸四海都是会比较成功的。
比如说,若我只用我个人观点来管理一家公司,长期下来一定有限,但若有五个好人才汇集他们的想法,管理上长远一定更有效率,才有机会成就真正的“大”企业。
问:
但在中国社会,企业人若有五个好点子,通常他们会出去成立五家公司,而不是汇集在一家公司内。
答:
这我无法置喙,我只能说,你若有企图心想发展一家亿元、兆元企业,就不能不给予员工职权与独立性,这跟地域文化无关。
问:
你认为中国企业将会克服这些文化上的问题吗?
答:
我认为会的。
当中国企业逐渐变大,他们终究将不得不将管理权限开放出去,而这些改变所带来的利益,也会让他们对管理机制更开放。
现实的必然,将会改变旧有的文化。
问:
GE在你任内成功进入中国,你曾经谈过GE是一个文化、一个价值,当初你的想法很容易复制到中国吗?
答:
当然,只是在不同国家,你必须用不同的速度来进行这件事。
例如,当必须要遣散一些人,这在德国相当贵,而且必须放慢步调;每个国家有不同的步调。
■
附文:
给年轻人的课外课—永远做到比老板要求你更多
很多年轻人在管理与商业问题之外,常常问到我一个问题:
“我如何在未来能够成功?
”
我通常会告诉他们两个建议:
第一,选一个能激发你热情的工作,而且是你喜欢的。
也许有人会问:
“我该学习什么?
”有人会说“生化”是现在最热门的东西,但如果你没有兴趣,也没有用。
在1970年代石油短缺,很多人都希望自己的小孩变成地质学家,如果你的小孩喜欢地质学,那是一件好事情,但如果不喜欢那也没有用。
所以我认为,每个人要选择自己有兴趣的东西来做。
热情是最重要的事情。
找一个你喜欢的事情来做,一旦你有机会做你喜欢的事情,我再给你另一个建议,那就是:
永远做到比老板要求你的更多(overdeliver)。
比如说你是我老板,你叫我写些东西,我不会只做完你要求我做的部分,我会给你更多,我会给你其它的看法或观点,告诉你为什么会有这些看法或观点。
这样一来你会学到更多东西,也会让你的老板更聪明。
overdeliver是成功的必要条件。
如果你只是做到老板要你做的事情,那只是做到老板想要的,如果你能给老板更多,他还可以学到新的东西。
老板会记得你教他过一些东西。