用制度管人才能防患于未然1doc.docx
《用制度管人才能防患于未然1doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用制度管人才能防患于未然1doc.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
用制度管人才能防患于未然1doc
用制度管人,才能防患于未然1
管理从“制造麻烦与不方便”中达成目标
管理，就是人或一个组织为了实现其某一预定目标所施行的控制与协调活动。
因此，管理就是控制。
然而，管理的控制属性决定了管理从制造“麻烦”与“不方便”开始：
例一：
交通警察为了维护十字路口过往车辆和行人的正常通行和防止发生交通事故，因而对十字路口实行了交通管制，要求所有通过十字路口的车辆和行人必须服从交通指示信号灯：
红灯停，绿灯行的指挥轮流有序地通过十字路口。
这无疑增加了多数通行车辆和行人过路的等待时间，如果汽车和行人不小心违章通行还会惹来被处罚的后果，给过往车辆和行人制造了“麻烦”和“不方便”。
例二：
按照ISO9001:
2008质量管理体系推行要求，企业应对所有发生的品质异常事故，实行出单立案→查找事故原因→采取纠正办法→提出预防措施→处罚事故责任人→纳入品管报表统计分析→记入下月度品质改善方案的作业流程。
这无疑增加了企业管理的难度和工作量，给工作和管理人员制造了“麻烦”和“不方便”。
但必须说明的是，在上述两案例管理实施过程中，正因为制造了这些所谓的“麻烦”和“不方便”，才保证了十字路口交通的畅通与安全，实现了企业产品质量的有效管理与提升。
所以管理是通过制造“麻烦”与“不方便”而换来目标成功的！
“麻烦”与“不方便”这些词往往被人们习惯地认为，这是不好的东西，也是不想要的东西。
但只要我们用一分为二的观点理性地去解析身边发生的麻烦与不麻烦和方便与不方便这个问题所产生的原因的话，其实它只是一个简单的不能再简单的小道理服从大道理、个体服从群体、局部服从全局的问题。
从群体的角度来看，如果每个个体都嫌麻烦而图方便自行其事，就会互相干扰，导致低效。
因而不麻烦与方便从个体的角度来讲是好事，从群体的角度来讲就成了坏事，所以约束对个体造成了不便，却给群体带来了高效。
管理不是万能的，需要在围绕目标达成的前提下作出必要的取舍与选择，不可能迀就于人而让所有的人满意。
因此，管理定的标准、建的制度、做的流程、立的规矩都不可避免地会让人感到不方便、不习惯、不舒服、嫌麻烦。
然而，让人不能理解的是：
这些所谓的“麻烦”与“不方便”，也因此成为了一些人拒绝管理的理由。
管理从“运用经济奖罚手段”中实现作为
管理就是控制，控制就要约束，约束必守规矩，规矩不许随意，所以管理是从克服做事行为的随意性开始，到实现做事行为的规范性而结束的。
“管”是控制与权利，“理”是章法与责任，因而任何有效的管理行为都必须发挥和不可或缺“权”、“责”、“利”相结合所产生的约束力。
但目前国内许多企业在管理施行过程中，却由于种种原因而普遍存在“重权”、“轻责”、“忽利”的状况。
究其原因有三：
1、权，指授命、指挥、调度的使用与作为。
因权力至尊至上不受节制，且行权尺度又可深可浅易于操作，而使国内企业普遍存在“权（人）治”管理的现象，故“治企重权”靠指挥推动管理的作法，已成为了许多企业的通病。
2、责，指目标、责任、制度、流程、规范的构建与运行。
因目前国内尚属经济转型时期，企业经营状况和经营业绩起伏波动较大，而难已量化经营管理目标和落实岗位考核指标，故大多数企业只是将“责任”停留在纸上或口号上，而没有真正落实到任务、职责、考核之中。
3、利，指效益、考核、奖罚、成果的体现与分配。
因企业内部权、责不明晰，必然导致工作业绩和经营绩效无法考量与作出评价，故企业主与经理人之间双方所约定的工作业绩考核和经营绩效分利方案，也就成为了一纸无法兑现的空文。
然而，正是由于国内企业普遍存在的“重权”、“轻责”、“忽利”的管理现象，违背了“管理轻权”、“组织重责”、“个人趋利”的管理原则，从而弱化了管理过程中经济手段所发挥的刚性作用与杠杆功效，导致了管理“用责管人”、“用利趋人”两项基本要素的缺失，最终造成了管理“抑恶扬善”、“纠错扶正”功能难已奏效和得到发挥。
在商品社会中，“以人为本”是透过管理对人价值的尊重与信任来体现的。
如果企业管理不能正确运用与充分发挥激励制度之经济手段所产生的奖罚与鞭策作用，就难已实现作为，也不可能是有效与成功的管理。
无疑，这也是造成当前国内企业人员流动大、劳动效率低、工作执行力差、管理方式落后、经济效益不佳的主要原因。
人，作为事物的缔造者而成为了管理的主体。
因此，管理的对象就是管人，但管人则要围绕明晰职责与要求、确定授权与义务、量化利益与考核三项管理工作而展开，从而使企业经营管理做到“人、财、物”，“产、供、销”，“权、责、利”同行，最终实现企业“人财两旺”的目标。
管理从“承担成本与风险”中获得提高
企业在不同的发展阶段需要不同的经营管理模式，这已成为了企业的共识。
然而，对于企业在推行经营管理模式升级转变过程中所面临的増加管理成本与承担失败风险问题，却有相当多的企业对此存在较大的争议与不同的看法。
更有一些企业由于对推行经营管理模式升级转变过程中本该承担的管理成本与失败风险问题缺乏正确的认识，因而将企业在推行经营管理模式升级转变过程中所承担的管理成本与失败责任问题视为一道难已跨越的鸿沟，使企业经营管理模式升级转变工作陷于“想变又怕变”而裹足不前的两难境地，从而造成了企业管理滞后，阻碍了企业的向前发展。
毋庸讳言，管理是有成本和风险的，这是任何人都不能否认的事实。
但究其原因，其实管理为什么会有成本和风险的道理很简单，因为它和人们要在世界上办成任何一件事情，一是需要花钱，二是要费时出力，三是要承担失败风险一样，并无不同之处。
不过就此需要澄清是，企业管理并不只是花钱和有失败风险，而是能够产生效益的。
由于企业所施行的任何管理行为是有效益指向的，都是为了帮助企业实现经营效益增值目标服务的，因而企业在付出管理成本和承担失败风险的同时，也在收获管理为企业带来的经济效益，这既是管理的控制与治理属性所决定的，也是企业施行管理的真正意图与缘由所在。
例如：
企业为了提高产品质量和经营效益（明确管理目标），按照ISO9001：
2008质量管理体系运行要求，设立了品管部和专职品管员，完善了品控措施与手段（选择管理方法），増加了品检器具与品质预防成本的投入（投入管理成本），从而减少了企业因“人、机、料、环、法、测”各环节出现不良问题，而造成的产品返工、返修、换料、降等、报废和生产停工等现象所产生的品质失败成本（获得管理收益）。
无疑，通过这个案例的推演，从中向我们揭示了管理成本投入与管理效益产出之间所存在的因果关系。
从客观上讲，管理只是为人或组织所掌握与使用的一种知识、一门技术、一样工具、一些方法，本身并无对与错和存在失败风险可言。
而产生管理失败风险的真正原因，主要还是人或组织对管理方法的掌握与运用不当所造成的。
然而，让人困惑的是，这个问题至今并不被所有的人和企业能够理解与认识，以致于一些人和企业片面和错误地将企业经营管理模式升级转变过程中所碰到的困难与失败归罪于管理本身，而忽略了人和企业的错误因素，甚至还有人主观臆断的将企业经营管理模式升级转变工作当作是“劳命伤财”之事。
这无疑是管理的悲哀，更是企业的不幸！
总之，一个企业经营管理的好坏，决定了这个企业的生存与发展。
虽然，管理是有成本和风险的，也是有付出和代价的，但我们不能“因噎废食”而放弃管理。
以管理求生存，用管理促发展，向管理要效益，这是企业工作的重点和永恒不变的主题。
管人比管事更难更复杂
当企业发展到一定的规模后，几乎所有老板都寄希望于通过请人来帮助自已打理企业，让自已能够从企业的事务当中抽身出来。
其实，这件事本身无可非议，企业发展了，老板也确实需要请人来打理企业，而使自已能够从企业繁杂和琐碎的具体事务中解脱出来。
但问题是，一些老板认为企业请人后自已就此可以轻松了。
实际上，企业老板们这样做并不会轻松，而是更累了。
因为老板请人后，只不过是将自已的工作重点，由过去的主要管事转变为以后的主要管人罢了。
然而，从管理的角度来讲，管人比管事更难更复杂。
管事看得见，摸得着，了解事情和解决问题比较简单和容易。
管人就大不一样了，人嘴上讲一套，心里又想一套，了解事情和解决问题就复杂和困难多了。
如果是老板一不小心选错了人，或一不注意用错了人，将会损害和葬送自已的企业与事业。
因此，老板请人管理企业后，在用人和管人的问题上，会面临比管事更多的困难和问题，不能有半点疏忽大意和掉以轻心。
所以管人与管事相比，老板心更累，人会更辛苦，一方面既要慧眼识英雄，还要知人善任；另一方面既要放权，还要防变。
不过人管好了，企业的事情也就办好了！
用制度管人，才能防患于未然
一个好的制度可以使好人更好，使坏人不敢变坏。
因此，现代企业管理十分重视和强调制度管人的重要性，倡导“制度第一，总经理第二”的管理理念，并在企业用人与对人的管理上，遵守原则如下：
1、既要大胆放手用人，更要谨慎用心防人
企业在用人上，要避免“任人唯亲”，坚持“唯才是举”，不分亲疏，大胆放手用人。
在对人的管理上，要跳出“疑人不用，用人不疑”的怪圈，更不能因为相信人的忠诚和可靠，而放弃或降低企业对人和权力的监督和制约。
否则，企业就无法避免有损于企业利益的问题发生。
2、透视人性弱点，用制度防预问题人是万物之灵，也是一个具有七情六欲和夹杂善恶行为的混合复杂体。
因此，企业管理应该透视和根据人性弱点去思考管理对策和设计防预措施。
在用人上，要实行用制度管人和用制度防预问题，并遵照下列管理准则：
◆研究与设想问题，轻事重防人◆处理与纠正问题，对事不对人◆解决与防范问题，相信制度不相信人
3、实施制度化建设，减轻对“能人”的依负
企业要不断完善与规范内部的工作流程、作业文件和人的工作（生产）行为，变“人治”（经验）管理，为“法治”（科学）管理。
以消除和摆脱企业因工作和管理上存在的不规范，而形成对“能人”的过分依负，从而使企业发展保持稳定状态。
如何看待和评价企业改革工作的对与错问题
企业的任何改革，都是对现状不满而作出的否定与破坏，都必须摈弃旧的思维和传统的习惯与过去的做法，从而建立起符合企业发展与维护自身权益需要的经营行为模式。
因此，这就要求改革发起者要对企业改革工作的是非与对错问题，保持的清醒认识和正确的评价，可不妨釆用以下观点和方法去看待和评价企业改革工作的对与错问题：
1、用一分为二的观点，衡量和评价改革工作的对与错问题
在企业改革进程中，必然会面临诸多矛盾，改革工作的成效也难免会有得有失和打折扣。
因此，企业在评价一件改革工
作的得失与对错问题时，不必过于求全责备，要求每一项改革工作都做到尽善尽美，而需要全面综合衡量改革工作的利弊与得失情况。
原则上，一项改革工作只要错与对符合三、七开的比例，这件工作就算做得OK了！
2、按照“先低后高”的发展规律，评价新生事物的工作业绩
一项新生事物（工作）的推行，往往需要平衡和迁就低水平的多数人，要按照“低标准、严要求”和“一步一个台阶爬楼梯”的规律办事，尤其在新生事物（工作）推行的初始阶段，企业要允许工作业绩经历“先低后高”的必然过程。
这既符合事物发展的客观规律，也是企业改革所必须会出的成本代价！
3、不能将改革出现的功过是非问题，与个人过多地联系起来
毫无疑问，企业推行改革的目的，就是想通过变革企业的管理方式，以维护和获取企业的最大利益。
因此，企业改革的实质，从根本上讲是围绕利益二字而展开的。
但由于企业的主体是人，因而利益关系涉及企业的所有人，所以没有一场企业改革是不针对人和不伤及所有人而获得成功的！
例如：
⑴为了使企业能够保持健康、持续、稳定发展，和减少企业对“能人”的过分依赖。
企业推行规范化管理和开展标准化工作，将直接挑战管理干部、技术人员和有经验员工，对于管理、技术和经验的垄断，使他们丧失与企业博弈和自我保护的资本。
⑵为了发挥和完善企业的生产监管机制，促使企业生产效率和产品质量得以提升。
企业统筹管理部门（如生管部）和制约监督部门（如品管部）的设立与发挥作用，将打破企业原来各自为政的管理运作模式，直接削弱一些部门主管的权力和触动主管的个人势力地盘。
⑶为了加强企业干部的工作责任心和提高干部的管理效能。
企业责任管理体系的建立和绩效考核制度的推行，将迫使有职无能的管理者浮出水面和难以生存。
⑷为了改变企业面貌和提升企业的各项工作，工厂建章立制，从严管理，抓纪律、抓品质、抓考核，必然使员工劳动付出相应增加和个人产出单位收入相应下降。
综上所述，我们不难看出企业改革，无疑是企业为了维护自身权益和追求经营效益最大化而采取的企业行为。
对此，企业及企业所有人都必须充分理解和端正认识，切不可模糊企业改革的目的与意义，以致迷失方向，把企业的改革简单看成是某个人的权弄之计，甚至把企业改革的功过是非问题与某个人责任联系起来，将改革行为孤立化、个人化。
大企业病”的症状及危害
中小企业在发展过程中，无疑要转变与完善企业的经营机制和管理模式，让企业“以变应变、以变求变、以变促变”，使企业不断发展壮大。
然而，中小企业的发展如同一个发育成长中的孩子，必然要经历一个逐渐成长的过程。
因此，中小企业在经营管理模式升级转型过程中，既要“与时俱进”，又不能“盲目冒进”，尤其要注意防止企业患上“大企业病”。
“大企业病”的症状表现及危害如下：
1、经营决策过于民主，过早强调程序规范，而不注意效率，导致遇事和处理问题动作反应慢，沟通协调时间长，甚至无人拍板或无人敢拍板，无人愿意或真正对决策负责。
2、组织结构过早移植大公司组织结构，官僚多，层级多，工作办事程序规范而复杂，在工作流程与指挥链上，部门关隘多，沟通效果差，办事效率低。
3、信息沟通陷于大企业的“会议陷阱”，追求形式，讨论解决问题或“议而不决”，或“决而不断”。
文上会海，文字游戏，文件打架事情层出不穷，丢失了中小企业的运作“灵性”与管理“变通”。
4、质量控制形而上学，盲目模仿大公司质量控制模式，不切合企业实际需要和不顾企业管理成本及企业人员状况，耗费大量人力、物力搞ISO管理体系认证。
造成企业知识太多不会用，以致迷失企业经营管理方向，分不清企业工作重点和问题关键与轻重缓急。
5、绩效管理一味照搬大企业绩效管理办法，不顾中小企业自主产品少，生产不够均衡与稳定，和生产配套能力弱等客观因素。
造成考核难度大，使绩效考核方案难以实施和兑现，最终仍由老板出面一人说了算，严重挫伤干部、员工的积极性。
管理“宝典”
管理的价值——实现目标之必要。
管理的目的一一让一个人或一个组织实现其预定目标。
管理的本质——使人或使组织围绕实现目标所从事的活动做得正确或更好。
管理的核心——落实目标、责任、权利，摒弃人治、情治、伪政治。
管理的职能——计划、组织、领导、协调、控制。
管理的作用——建章立制、纠错扶正、惩恶扬善、实现目标。
管理的原则——改革深入、实践修正、创新深化。
管理的过程——领导、决策、组织、计划、实施、评估、反馈。
管理的宗旨——追求最直接、最简单、最有效的办法。
管理的要点——制订标准、贯彻执行、不断检查。
生产问题诊断查找表
有句话叫：
“透过现象看本质”。
但我们如何能够从一些企业现象中找出生产存在的问题和产生的根源，这的确不是一件容易的事。
我根据自已多年从事生产管理工作的感受与体会，总结编写了这份企业（生产问题诊断查找表），与大家分
享和探讨：
一、生产不顺畅存在问题：
01、产前评审或预案不充分；02、排产无工时和产能依据；03、排产计划不合理有偏差；04、生产掌控与统筹协调弱；
05、下单不均衡瓶颈工序多；06、上下工序间产能不匹配；07、生产异常反馈与处置慢；08、生产工艺或技术不成熟；
09、施工技术资料存在缺陷；10、生产相关措施配套不好；11、物料戓外协品供应不上；12、物料或外协品质量不良；
13、在制品交接与数控混乱；14、工装与设备配置不合理；15、设备老旧或安全事故多；16、生管部门运作模式落后。
二、交货不准时存在问题：
01、生产指令缺乏有效权威；02、生产指挥与组织不适当；03、计划排产不合理有偏差；04、生产异常反馈与处置慢；
05、计划调整与调度不及时；06、下单不均衡瓶颈工序多；07、查单与急单安排不合理；08、人员配置或调配不合理；
09、部门和工序间配合不力；10、管理人员现场监控不力；11、奖罚措施不全或不兑现；12、薪酬或工作分配不合理；
13、干部绩效与收入不挂钩；14、技术或物料配合不到位；15、制程质量管制差问题多；16、设备老化或安全事故多。
三、超时加班多存在问题：
01、企业销售预测误差较大；02、销售接单不顾生产能力；03、计划不周或安排有偏差；04生产挿单安排处理不当；
05、销售与产能配置不合理；06、上下工序间产能不平衡；07、生产工缺乏或设备不足；08、员工技能单一无法调岗；
09、生产工劳动产出效率低10、生产异常处置与应对慢；11、生产异形定制产品较多；12、产品质量不稳定返工多。
四、人均产值低存在问题：
01、生产运作指挥调控不力；02、生产现场监控处置不当；03、计划不周物料缺这少那；04、销售接单少生产不均衡；
05、生产存在人员窝工现象；06、生产绩效考核奖不兑现；07、员工士气不足影响产出；08、工厂薪酬制度存在缺陷；
09、干部职责或任务不明确；10、上下工序间配合协调差；11、生产人员劳动纪律松懈；12、工艺落后技术工流失多。
五、品质问题多存在问题：
01、品管机构置于生产之下；02、品管制度欠缺或不完善；03、品管规划与目标不明确；04、品管体系不健全缺人手；
05、无品检标准或标准不全；06、无品管统计与分析手法；07、没有实行品质追溯制度；08、没有开展品管稽核工作；
09、纠正与预防措施不落实；10、奖罚制度不全或不兑现；11、生产技工薪酬低流动大；12、工作环境差员工不安心；
13、员工技能培训差生手多；14、生产不均衡超时加班多；15、全员品管教育培训不够；16、品管人员业务技能不足；
17、品管与生产沟通配合差；18、品管与生产重检不重管；19、来料与外协品检验不严；20、缺乏制程品质控制措施；
21、制程“三检”实施不力；22、完工“三检”执行不够；23、在制品验收与交接混乱；24、不按规定要求施工作业；
25、无作业文件凭经验生产；26、口头要求缺乏书面规定；27、标准无授权的私自改变；28、失效文件或资料未废除；
29、生产作业文件存在缺陷；30、设备或检具未定期校验；31、生产技术工艺不够成熟；32、新产品产前评审不严格。
六、现场管理混乱存在问题：
01、缺乏生产现场管理制度；02、管理区域或责任不明确；03、一线干部管理缺乏力度；04、高管对现场管理不重视；05、现场5s开展与推动不力；06、对员工缺乏5s教育培训；07、5s考核奖罚措施不兑现；08、目视与看板管理不落实；
09、现场管理统筹协调不足；10、友邻工序间相互配合差；11、生产计划有缺陷或失控；12、没有制订生产作业计划；
13、现场在制品无状态标识；14、在制品交接数控不清楚；15、生产技术工艺不够成熟；16、工装或模具配置不合理；
17、生产品质差造成返工多；18、员工无工衣或不穿工衣；19、生产线规划与设置不当；20、现场5S检查缺乏持久性。
心的沟通
人是有个性的。
企业的每位干部及员工性格各异、生活背景不同、文化水平悬殊、工作技能差别大，所以我们不可忽视每个人的这些个性特征。
然而，如何根据人的这些个性特征，从而采取有效的方法与措施将大家聚集起来，把企业各项工作落到实处，这是我们各级管理干部所必须掌握的技巧。
其中善于进行沟通就是我们不可忽视和应该掌握的技巧。
一、沟通的重要性
企业如同一部复杂的机器，良好的沟通就犹如我们给机器添加润滑剂，使机器能够保持快速运转和减少机器部件的磨损。
企业也如同一个充满活力与复杂矛盾的小社会，良好的沟通既是人们处理问题与化解矛盾不可缺少良策，也是人们保持互信和成功合作的基础。
沟通真的就如此重要与必要吗？
不妨我们从多个角度和不同观点来加以讨论和例证：
1、从唯物辩证法讲，世界上任何事物既有利、也有弊，都存在着两面性，甚至是多面性。
因此，任何事情都没有绝对的对和绝对的错。
只是当人们从各自不同的角度，用各自不同的观点去看待事物和理解问题时，就会对事物和问题产生各自不同的看法和得出各种不同的结论。
2、中国有五千年的文明史，文字描述和语言表达能力都非常丰富。
因此，对同一件事情的看法，往往会因为个人的好恶心态而产生迥然不同的评价与说法。
如在酒店工作的一名服务员摔坏一只盘子，有人出于恶意可以把这件事说成是这个服务员平时工作一贯就吊二朗当，摔坏盘子是这个服务员工作不认真所致，甚至还可以将它说成是这个服务员对工作不满而故意所为；而有人出于好意就可以把这件事说成是这个服务员因工作太忙不小心所致；当然也可以将它说成是这个
服务员今天看到顾客特别多，心急走路一滑摔坏了盘子。
结论褒贬都有，且都站得住脚，无可挑剔，让你哭笑不得，无言以对，有理说不清。
这就是鲁迅文章里形容的“文字杀人”。
3、现代企业分工细致，职责分明，办事讲程序。
但由于企业的发展是动态的，其管理制度、工作流程、部门权责、人员分工会随着企业的发展进程不断地加以修改而发生变化。
因此，企业内部工作衔接和作业流程往往会出现缝隙，而导致工作脱节、权责不清，进而产生问题与矛盾。
4、我们大家作为普通人，即不是天才，也不是全才。
因此，人不可能什么都懂，也不可能什么都会。
如遇到不理解的事，同样也会犹豫和产生动摇，甚至不支持和表示反对意见。
因而，这就需要大家抱着积极的心态，保持良好的沟通，从而在思想上和工作上达成共识，消除误会，增强互信和统一行动。
否则，缺乏沟通就容易产生矛盾和误会，日积月累必然导致企业部门之间、上下级之间、同事之间关系紧张而产生内耗，使企业工作受到影响。
二、沟通的方式与要求
那么，究竟我们该用什么方式进行沟通和怎样才能保持良好的沟通呢？
我以为：
1、部门之间、上下级之间、同事之间出现问题，大家要摆正心态，以企业利益为重，积极想办法，主动进行沟通，群策群力，共同处理解决好问题。
严禁出现问题，大家不想办法，互相指责，推卸责任。
2、部门之间、上下级之间、同事之间处理解决问题，大家要平心静气，实事求是，开诚布公，就事论事，把问题摆到桌面上来说。
严禁处理解决问题故意兜圈子，闪烁其词，甚至无中生有，混淆是非，制造障碍。
3、部门之间、上下级之间、同事之间发生矛盾，大家要用心去沟通，理性办事，与人为善，求同存异，互让共进。
严禁针锋相对，互不相让，或互相埋怨，猜疑记恨他人。
4、完善企业会议制度，搭建沟通互动平台，要坚持民主决策，严格按权责办事，不越权，不诿过，不推责。
严禁各自为政，个人说了算，或违章办事，逃避监督。
5、干部之间要各司其职，各负其责，各尽其能，遇事要坚持对上多汇报，左右多通气，对下多宣导。
严禁强求原则，不善变通，或互不配合，各行其是。
细节决定成败极致成就卓越
为什么一些企业发展方向正确，经营战略可行，而目标却无法实现？
为什么我们推行一件正确的工作或执行一项正确的决策，而结果有时却以失败告终？
要回答以上问题，首先我们要清楚地明白一个道理：
要成就一件事情或做好一项工作，只有方向、战略、意愿是不够的，因为世界上没有一件事是决定性的，成功固然离不开正确的宏观决策指导，但也是依靠许多正确的细节行为堆砌而成的。
如果忽视细节因素或不重视做好细节工作，即使是我们所作之事方向再对，事情再好，也不能保证就一定能够获得成功。
天下之事，必作于细。
细节虽小，但它充满力量，这个力量甚至决定着一个国家和民族的未来。
我们的邻居日本，人口数量不算多，国土面积狭小，自然资源匮乏，但其发展成就世界瞩目，经济总量长期位列全球第二、三位。
日本企业经营的过人之处就在于注重细节，将产品质量做到极致，从而使日本产品“攻城掠地”畅销世界，成为高品质的象征。
说到日本人严谨做事的态度，也必然要谈到我们许多中国人习惯于马虎做事的作风，在这里我向大家讲述一件过去曾发生在中国与日本之间的一段刻骨铭心的真实故事：
早年鲁迅先
升级会员 