加工厂计划书.docx
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加工厂计划书
工厂经营计划书
【工厂概况】
smt
fujicp42台产能：
50万点/24h
七温区回流焊1台
dip
插件线1条10米
波峰焊1台
关键词：
稳步经营持续发展
re：
关于工厂的经营计划书
经营工厂有很多方面的事情需要考虑，有些事情是相互影响，在很多公司看到大家相互推卸责任，将公司利益置于一边。
有些公司虽然没有这么明显，但是暗流涌动。
深圳人才市场调查结果显示近30%的人跳槽就是因为管理团队很难合作下去，另有一部分人一进去做不了多久就离开了也是基于这样的原因。
管理架构与职责分工是管理一个工厂基础，我将其比喻为一座房子的框架，框架建好以后的其它的工作就好开展了。
人员配置
生产主管1人职能：
生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、
pmc1人职能：
生产指令的下达、客户沟通协调交期、物料进度的跟进
smt技术员2人职能：
贴片机的编程、贴装工艺问题的分析与处理、smt设备（含dip波峰焊）保养
smt拉长2人职能：
生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
生产技术员1人职能：
作业指导书的制定、工装夹具的制作、生产工艺问题的分析处理、作业员的技能培训
dip拉长1人职能：
生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
品质拉长1人职能：
管理iqc、ipqc、在线qc（有企业划归生产部管理，我推荐归品质部管理，如果对此设置有问题我可以阐明我的理由）、处理客诉、对所有qc人员进行技能指导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高管理者汇报品质问题
文控员1人职能：
bom、ecn等工程资料的分发/归档等整理工作及日常报表的统计整理工作。
作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。
作业人员的数量与加工产品的质量也是有很大关系，在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要求。
这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。
在很多小型的来料加工厂忽视qc人员的配置，导致结果很不理想。
来料加工厂是依靠品质与交期的迅速、灵活而生存的，因此不可以忽视qc人员的配置。
有的时候机器设备或生产工艺达不到客户的品质要求的时候至少可以让qc将不良品挑出来保证交货品质（
），从而保证公司形象，不至于因品质要求而失订单。
一些外资企业外包生产时规定加工厂的qc人员最少要占总员工数的15%~20%（含在线qc数量），我们可以将这一数据作为参考。
薪资体系
薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题，良好的薪资体系是企业持续发展的基础。
小型企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较，但是也不能太差了。
薪资水平在太低很难招到工人，一旦有熟练有新的发展要辞职，工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题，得不偿失。
薪资体系的设计要考虑到以下几个方面：
1、鼓励员工为企业长期服务，一般员工为企业服务三年就不错了。
可以设定一个工龄工资，以此来鼓励员工长期为企业服务，工龄工资可以设定20~50元/年。
例如：
一名员工18岁进厂，三年以后他就是21岁了。
如果三年后他还没有长进，不能被委以重任的话，基本上可以淘汰了，如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇，这时该员多半会走的。
如果他不走，一定是胸无大志的一类人，安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。
2、薪资水平的设定是一个很大的挑战。
一般意见认为不要低于工厂周围1公里范围内的工厂员工的平均工资就可以了。
也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考，但是不能忽视企业所处的地理位置及当地的生活水平等因素。
3、薪资激励是一个双刃剑，不要陷入奖励怪圈内。
浮动式的工资比固定式的工资要好一些，对于人来说有变化才会有感觉的。
工资一调整成本就上去了，众所周知由于目前的国人素质在国内降工资是不可能行得通的。
奖金就不一样，一段时间表现好为公司带来了短期效益，给予其一定的奖金是必须的，也不会对企业造成成本压力。
调整薪资要考虑详细，一段时间表现好不等于以后永远都是表现如此。
实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑：
（1）职务调整（升职或兼任另一职务），负责的内容多了。
责任重一些，风险自然大一些，涨工资理所当然。
临时性的增加工作任务可以考虑给奖金。
（2）当地生活水平提高了，员工的生活费用为此相应增加。
（3）政府规定的最低是有很强的指导意义的，在政府对最低工资作调整时，企业的薪资水平也要作出相应的变化。
（4）在公司经营收益的情况可以考虑下其它设计薪资中含一些福利，有员工工作得开心，生活得开心对于一些员工也是很有凝聚力的。
4、薪资与绩效管理。
现在很多公司将薪资与绩效评估联系在一起，可是却将绩效管理的方法用得不当。
很多时时候就
让管理人员凭感觉打一分就算完成了，管理人员会不自觉根据个人喜好来评价而不会是用科学得当的方法去评定的，所以经常听说只要与某某领导搞好关系就可以了的话从基层传出来。
为什么绩效评估让员工感到厌烦而不是感到兴奋呢？
这是因为绩效评估承担了太多的责任。
管理人员往往将绩效评估的结果作为员工升职、调动、分配工作和解雇的依据；或者将其与薪酬挂钩。
现在很多咨询顾问都建议取消绩效评估，但如果管理人员坚持做绩效评估，那么，记住绩效评估的一个总原则：
看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。
品质体系
品质管理的水平决定着企业未来的发展头状况，来料加工企业主要就是靠品质与交期的灵活、迅速生存的。
但是很多小企业的品质体系规划得却不好，出现了品质问题总是无人解决，品质管理人员换了再换了。
最后生产部也习惯成自然了，品质意识一路下滑，新的有要求的订单再很难接得到，一旦接到质量要求却达不到，最后客户撤单或罚款的情况是很多的。
如何确解这个问题呢？
（1）品质直接向最高管理者汇报，出现品质问题必须找到纠正措施才可以。
如果暂时找不到对策，必须有一个临时的对策--"不能治本就治标"。
在公司管理会议上要让管理人员提高对于品质的认识，要求工程参与品质预防过程中去，生产部切实执行工艺文件的要求。
（2）iqc、ipqc、qa（oqc）这三大块一个都不能少，因为他们的职能分工不同。
在小型工厂容易犯一个毛病，将品质检验人员与员工的工资设定在同一水平，殊不知工作压力与风险也应该与工资成正比才对。
品质人员的心理压力比生产线的员工要大很多，一出问题很多人都是采用"顺藤摸瓜"的方法，首先就问一个谁检查的。
（多年的经验告诉我，这样做很错误。
我一般先问在什么地方发现的，如果在qa（oqc）去我就会问出货了没有？
对待问题首先要考虑问题的影响，然后马上采取办法将影响减到最小。
然后再来找原因，研究对策，必要时对责任人员进行处理。
）
曾在宝安24区见过一家公司就是这样的，品质人员比普通员工的工资才高50元，结果品质人员宁愿做普工也不作检验人员。
由于工资低招工也很困难，从产线上培训了两个人，后来就有一次由于经验不足，上线后才发现是iqc的问题。
当时那个老板跟我说，你帮我将iqc的这方面改造一下，现在iqc的问题很多，经常出问题。
（由于这家公司的老板待人不错，我比较敬重他暂且将公司名称隐去。
）如果哪一个人有如此能力，可以让员工的技能速成的话，不如在长三角和珠三角开一个大型的培训学校，保证赚得盆满钵满了。
人的能力很多时候是与工资成正比的，当然有少数人是会"吹所球"，在人才招聘时把好关就可以了，任何一件本事就具有两面性的。
现在很多品质管理人员动不动就谈体系管理、spc、六西格玛，这样的人多数只会理论，缺少一些实际作战技能。
在小型企业的条件限制一般不会用到这些的。
我的观点是不会走的时候就不要学跑了，先学会爬吧！
在企业管理这块鲜有速成的案例。
要先思考品质标准是否统一（与客户统一，与各工序统），检验人员的判断标准是否熟悉？
从在线qc的报表上看不就可以看出产线的变化，非要等到办公室的文员将相关数据变成图表吗？
我主张小型工厂管理人员要多参与一线，去实际的发现问题。
在大型工厂或知名工厂，他们的质量比较稳定了，需要寻找潜在的改善方向，就会将这会数据进和统计分析，精益求精。
小企业要强调行动迅速，立即改善，这是小企业的优势。
在企业管理理论里分析中小型企业为何会击跨众多大型国有企业时，就有一句"小企业对市场反应灵敏，灵活多变。
所谓船小好调头"，因此我认为中小型企业在品质管理方面也要将这种思想发挥出来，一旦出现问题立即行动。
经营方向
纯粹的来料加工企业的方向是很单一的，但是要秉承"稳步经营持续发展"这样的思想来经营。
在订单的选择上不要什么样的订单都做，失去对订单的选择权力就意味着公司的生存空间很小了，要作出必要的改善了。
当然也不可能像富士康那样只选择知名大型的单来做，甚至有国际
大厂找上门来做。
跟踪一些知名工厂或有价值的订单，一些鸡肋订单就要敢于抛弃。
在福永有一家公司叫普迪，以前主要做vcd的解码板，后来承接到镇泰的订单做了一年多，立即投资建立自己的厂房，这就是优质订单还来的好处。
当然电子产品是有季节性的，会出现一些波动的。
这是很正常的，赚钱的时候自然要想到糟糕的时候。
小型企业的加工能力有限的，所以在接订单方面的竞争力不是很强，但是要做到小而精。
如何做到这一点呢？
在订单的选择的时候要与客户沟通品质标准，加工费低的产品品质要求自然会低一些，质量与成本还是存在正比的关系的。
需要在公司里有一位对品质理解能力很强的人去维持，否则一接到这样的订单工厂也会随订单的质量降低加工质量的。
见到很多工厂的员工反问品质人员说"某某产品不是可以的吗？
鸡蛋里找骨头"结果品质与生产成了敌人似的。
品质人员感到了压力，埋怨公司只接一些烂单来做，将公司搞得很乱。
其实际问题是老板没有将这层观念输入到生产管理人员的脑袋里去，更不用让一线员工领会了。
小型企业不要等到其它公司的工资都涨长了，才去涨工资。
那样的结果就会变成了，员工要辞职了才加工资，罢工了才加工资，招不到工的时候才加工资。
更改工资后新员工与老员工的工资要重新调整，有的时候弄得公司元气大伤。
老板要给自己一点经营成本压力，就是每年的工资总额要增加3%左右。
管理人员要有让企业利润最大化的想法。
经常听到一些人说老板小气，不舍得投资，说这种话的人估计一辈子也做不了老板的。
总结
稳步经营是要求公司选择优良的订单，合理的配置资源，寻求利润最大化。
质量与成本的关系在公司要明确，作业高层管理人员要有为企业长远发展规划作出策划的能力。
现有两台机器肯定是不够的，太多了管理压力/成本压力就会上升的。
要有持续发展的眼光为公司作出策划，将公司打造成小而精的企业。
主要从成本与收益上去考虑。
经常会听到人说老板舍不得投资？
我想问舍不得投资，那你的老板为何投资做了老板呢？
说这些话的人多半是看到了局部问题，没有全局观念。
高层管理人员一定要有全局观念！
题外话：
我在做顾问的时候有的品质主管问，明知不良品还要出货，没法做了。
我告诉他们，如果你来做老板，今天不出货罚款一百万，如果出货了出了质量问题罚款五十万，你如何选择？
品质抽样本来就是对整批的预估，就有估计错误的可能的。
碰到这样的问题可以采取二次抽样的方法，对整批再次进行质量风险评估的。
这个问题经常听到，所以顺便在此列出。
篇二：
开厂计划书
开厂计划书
一、经营思路：
中等规模的五金加工厂
二、发展目标：
1、先以承接加工各类五金零配件为主。
2、走上正轨后，逐渐增加业务窗口，以加工各类模具（五金模、塑料模等）为目标。
三、资源：
1、本人接触五金行业有十年之久，对车、铣、钻、磨、抛光等各加工工艺都相当熟悉，在行业内有丰富的的技术资源。
2、有固定的客户资源，能够满足开厂前期的生产。
四、启动资金：
十万元
五、资金分配：
1、购置1台数控车床八万，启动分期供机计划，首付五万，余款分半年供完。
2、辅助设备：
钻床1台（4000元左右），砂轮机（1000元左右），刀具（暂定外圆刀2把，内孔刀2把，螺纹车刀2把，切断刀数把，其它待定），钻具（普通钻具及不锈钢钻具按须要购置），辅助用的夹具（按加工所须规格而定），二次加工用的夹具（钻床用），刀具所用的各种合金刀片。
（近12000元左右）
3、厂房的租赁，近100余方，月1500元左右，月用的水电费（估1200元左右），及新厂水电的安装。
4、生产及管理暂由本人担当，人工及管理费照常支付，一些辅助工序可发外加工，适时再请人。
5、购原材料的费用近15000~20000元左右）。
6、周转资金。
7、设备满足不了加工时，适时添置所需设备。
六、利润
1、公司做大蛋糕柜月300台，所用配件锁紧螺母1200件*5.2元/件=6240元，调节脚1200套*6.9元/套=8280元，共14520元（含加工及材料费）。
2、公司做果汁机所用配件为出水开关（304的不锈钢材料）及拉杆，每套35元（含加工及材料费），估每套利润为11元左右。
统计2009年及2010年前8个月平均月需量为600套，但之后观其量有变，降至一半或不明确。
开发出雪蓉机后，愿在雪蓉机的带动下销量会有所增加；另在年后新款果汁机在年后将开发及生产，同样会用到类似配件，在外观和某些良性改动后，果汁机有望销量再度的提升。
3、雪蓉机为2010年秋交会时推出的新产品，定单一直不错，反而公司因工艺问题，生产供不上销售，其车件的零配件用量也不少，尚未统计过其用量及单价。
4、公司的单尚未明确单台机是（转载于:
加工厂计划书）否能够完成生产任务，可考发外加工以保证交货期。
5、望其他渠道的外单。
七、股份的分配
1、技术占20%~30%，暂定为20%，当业务扩大到做模时可调为30%，做模的工程师及生产管理者均能占股，有利于工厂的发展及管理。
2、其余为头期的资金股，按所投资金的比利分配。
篇三：
筹建工厂计划书（杨建江）.
宁波安密克机械制造有限公司
筹建计划书
策划者:
杨建江
日期:
2015.7.2
一、公司概况
1、公司名称
全称：
宁波安密克机械制造有限公司
简称：
宁波安密克
2、企业性质
有限责任公司
3、投入资本
30万人民币
4、经营范围
机械五金零部件和汽车农用机械零件的加工、制造采购与进出口贸易。
5、法定注所
位于合作伙伴密集的区域，即宁波北仑小港街道，租用面积300平方米办公场地。
（注：
进仓方便节省运费，周围小型机加工厂多，可缓解我们刚建厂机器数量上的不足,同时劳动力成本低,节省保障费用）
6、组建方式
杨建江（身份证：
）出资25万人民币；股东老板amic（身份证：
）出资5万元人民币。
7、股东成员
amic和杨建江，分别持有公司股份80%和20%。
8、公司定位
amic在宁波的生产基地，进行大货生产、样品试作和产品报价；国内采购中心，进行技术支持、质量管理服务、仓库贮存,及办理出口事宜。
二、公司优势
1、有效地降低经营成本
公司成立后，由于承接产品制造业务，其中成本更加可控，很多开销可以省掉；同时可以直接发货到客户那里，可以不用发到美国总部，再让他们发给客户，这里也可以省运输周转费用,仓库贮存费。
2、延长自身业务链条
公司成立后，由于现在很多供应商零件都是外发的，给小工厂做，我们可以代替他们做供应商管理，取代现在供应商的业务，直接产生效益。
3、拥有更多的自主权
公司成立后，有了自己的实体工厂和资产,不像以前只是让供应商做业务,没有实际的工厂股权和资产。
4、拥有自身的研发质保的工厂团队,更能开拓市场,接更多的业务
使命:
省钱.挣更多的钱!
愿景
致力于成为高精密自动化的现代化ts机械加工型企业.
三、发展目标
1、经济指标
3个月内，可以使新工厂正常运转，并实现10款零件的试样工作。
2、公司规模
（2）24个月后，产值达到800万人民币。
（3）36个月后，精选合作伙伴，产值达到1500万人民币，可以达到双利的业务量。
当然随着业务不断扩大和增加，相应而之会不断投资融资和寻找良质合作伙伴，通过不断改进设备和工艺，调整内部工人组织结构，达到企业效益最大化。
如：
1．精益化生产，达到合理布局一人可以负责多个工位。
2．增添全自动数控设备，想办法改装设备达到高效率。
3．用最佳的方式调节人力资源配置，最终达到人均分
红体制。
四、主要工作
1、找厂房（位置范围、大小、租金、水电），完成时间2015.7.30；
2、购置机器（机器名称数量、价位、预算，从购买到安装的时间、调适），完成时间2015.9.20；
3、招聘（操作工几名、工资预算、能力范围，一人可操作多项业务）完成时间2015.9.20
4、材料（以上各项到位后，根据总部订单购置少量材料进行试单，预算）完成时间2015.9.20；
5、市场调研,寻找合货伙伴。
2015。
9。
20
五、公司运营
1、组织结构
企业的类型：
合伙性质，引进外协工厂设备代工加工或代加工。
篇四：
加工厂创业计划书
加
工
厂
创
业
计
划
书
一、开发前景
魔芋为天南星科魔芋属的多年生宿茎草本植物，其形呈球茎状。
其主要分布于我国东南及西南一带，利用魔芋加工食品在我国有着丰富的资源优势。
魔宇食品不但可加工成筋韧可口、似肉非肉的美味佳肴，其作为贵族食品还没有大量进入平民的菜篮子，因而投资办家小型魔芋食品加工厂有做头。
二、产品加工特点
利用新型设备可生产：
素虾仁、素腰花、素鱼片、素鲜贝，外观逼真、造型美观，用它煎、炒、烩、煲、汤、火锅、冷拦，或与肉类海鲜等混合均可，口感脆嫩、滑爽，且下锅不化，常温下可保质1个月不坏，精包装可达6个月以上。
三、投资条件
开办一家小型魔芋食品加工厂需一间普通民房即可，工人2-3人，所需设备有精炼机、搅拌机、切花机、挤出成型机，总计8800元。
四、利益分析
如组织2-3名工人进行小规模生产，每天可加工产品300公斤，每公斤综合成本1元，批发价每公斤2.4元（零售价为4元/公斤），如能全部销完，每日盈利达420元，若以每月生产25天计算，则月盈利达10500元，一年利润可达12万元左右，若大规模生产则年利更高。
且该产品一年四季均可生产，不受季节限制，产品保质期长。
五、营销建议
1、必须遵循质量加宣传等于效益这个动作公式，做好产品前期的宣传工作。
随着人们生活水平的提高，爱美之心也逐渐增强，因此可以抓住健美这一市场切入点进行宣传，能体现现代人的需求特点。
2、可开店自营，也可将产品包装打入超市。
篇五：
广州服装加工厂项目计划书
广州服装加工厂项目计划书
一、项目企业摘要
*投资安排：
*拟建企业基本情况：
二、业务描述
*企业的宗旨：
*主要发展战略目标和阶段目标
三、产品与服务
内地服装市场是一个正在加速扩张的市场，消费的潜力也在一步步的发掘,服装消费观念则趋于成熟和理性化，重视个性的、合适的服饰成为大多数消费者的首选，只有少数人才有从众和追求流行趋势的心态。
穿着日益向休闲化、多样化、个性化、时装化和品牌化发展。
购衣者从过去讲求朴素、大方、实惠而转向追求自然、舒适、浪漫。
衣
着消费档次也逐年提高，在需求方面，档次划分日益清晰，由以中低档需求为主转向以中档需求为主，高档需求也占一部分份额，消费差距继续拉大。
服装加工生产处于服装产业链的最低端，即贴牌生产利润较低主要赚取加工费，服装产业链两端利润较高，一端是以产品的技术创新与开发为核心，另一端是以产品的品牌销售运营。
整个服装产业日趋成熟，国际竞争力正由劳动力成本优势开始向产品开发优势、产品质量优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次转变。
受原材料成本和劳动力成本上升、人民币升值等因素的影响，出口受到一定程度制约，众多企业开始转向国内市场。
产业由东部向中西部的适度转移成为产业发展的新特点。
由于行业整体用工缺口扩大、原材料价格上涨等因素导致中小企业恢复乏力，稀缺的产业资源加速向大企业流动也加速了中小企业的淘汰更迭。
企业采取产业资源重组、品牌创新、渠道多元化、扩大融资等手段提高竞争力，中小企业生存环境更加严峻，未来几年，产业资源将提速向大企业流动，产业赢利能力将获得更大提升，产业投资、生产等规模性指标将提高到一个新的级位。
四、生产经营计划
（一）、初步预计资金需求20万，资金具体使用情况：
购置设备9万、房屋租赁3万、流动资金8万。
（二）、人力资源需求雇佣人员35人其中：
车位30人、主裁1人、烫工1人、包装1人、后勤人员1人、技术员1人。
1、第一阶段：
招工18人以熟手为主，薪资计件（根据当地基本月工资制定最低工资水平），根据生产经营情况增加人员。
2、主裁与技术员最好是有沿海一带工作经验，工资可以适当提高，包装、烫工、后勤人员可用自己人。
（三）、购置生产设配37台其中：
普通平车30台、五线及骨车3台、双针3台、啤机1台、电剪一把、裁板一张、断布器1个，需使用资金5万，租用生产厂房一栋需使用资金1.5～2万，流动资金5万，预计年生产加工值150万～180万左右，年生产服装16万件。
1、第一阶段购置设备明细如下：
2、厂房租赁面积300～400㎡，资金使用在1.5～2万左右，预计春节前确定厂房，签订租赁合同（详见附件一），春节后装修正月18左右正式上班。
3、各项管理制度：
（1）工作时间：
上午;8:
00-12:
00,下午13:
00-17:
30，根据货期情况决定晚上加班时间，原则上每月休息两天，根据生产情况调整休息时间。
（2）食宿原则上不提供住宿，对在外租房员工工给予一定金额的住宿补贴；不加晚班只提供中餐，加晚班则提供晚餐。
（四）、管理团队1、业务员一名
（1）负责工厂业务开拓、报价接单、及和客户签订加工合同、货款的跟进。
（2）生产资料（如;纸样\生产制单的跟进），面辅料的跟进。
2、工厂生产厂长一名
（1）主要负责接待客户的看厂，当地政府的临时检查。
（2）生产现场的设备等财产管理；生产预算的控制和管理；加强物料消耗管理，做好生产成本的控制以及货期的跟进。
3生产车间技术员一名
（1）主要职责按照生产计划、工艺技术要求、客户质量要求组织生产，力求最大的生产力和生产效益,满足客户需求.
（2）了解产品规格和质量要求，进行技术分析并作出生产准备
（3）通过现场管理，提高员工素质，使其发挥最佳能力，提高生产效率，获得最大产能，同时也让员工获得最好收入，维持员工稳定。
五、市场营销
目标市场：
短期目标以加工汉正解批发市场的中低端产品为主，阶段性目标目标以加
工加工值较高时装和生产沿海加工服装为主，进一步向中小型服装加工企业转型，进入服装销售的初级市场。
行业分析
1、因为小型服装加工厂的准入门槛低，资金需求、管理水平均要求不高，且收益快直接导致进入该行业的人员鱼目混杂、良莠不齐，这就形成了整个市场加工产能过剩，人力资源需求缺口较大招工难，人力资源成本的增加。
2、信用缺失所导致的，货款的结算不及时增加经营成本，经营管理的不善导致的，人员流动性较大，不可预测的市场因素造成的货源的阶段性不稳定3
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