实用参考百年福特人力资源管理新变.docx
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实用参考百年福特人力资源管理新变
百年福特：
人力资源管理新变
凭业绩用人
企业是由人构成的团体，人的素质决定企业的兴衰。
人成为现代企业的最重要的财富。
选择人才、培养人才、科学地使用人才，充分调动人的积极性，是现代企业管理的核心。
世界上许多成功的企业，在选拔、培养和使用人才方面，有许多成功的经验，值得借鉴。
福特公司长盛不衰，与其善于用人是分不开的。
福特二世的用人原则是：
谁对发展公司的事业有利，就把谁放在关键的位置上使用，对家庭不搞认人为亲，对功臣不搞一劳永逸。
福特二世说：
“最高职位是不能遗传的，只能自己去争取。
”比尔退休后，他没有再将总裁职位传给福特家族成员，而是交给了非福特家族成员考德威尔。
艾柯卡是福特公司的功臣，60年代初为福特公司开拓汽车市场立下了汗马功劳，福特二世提升他任总经理。
但到了70年代中期，艾柯卡过了顶峰期，逐渐失去了优势，这时，福特二世毫不犹豫地让艾柯卡当时的副手，初露锋芒的考德威尔取而代之。
有人认为福特公司将因艾柯卡的离职而衰落下去，但事实证明福特公司不但没衰落，而且在继续发展，销售额持续上升，1986年利润超过了通用汽车公司。
管理重视人性要素
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。
员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。
领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。
从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
（一）尊重每一位职工
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。
这段话揭示了这样一点：
“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业”。
1、要使职工真正地感到自己是重要的
在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。
因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。
并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。
贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：
“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”
所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
俗话说得好，人心都是肉长的。
一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。
这样一来，企业就会招揽更多的人才。
一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。
2、要认真倾听职工意见
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。
3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑
这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。
只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。
管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。
但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。
实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。
这就是坦诚关系的妙用。
（二）全员参与生产与决策
这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。
公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。
“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：
一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。
对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。
那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
在沟通中进行培训
福特采用相互教育的方式。
其一，他们提出并实行了“观点教育”，即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他人共享的一种学习机制。
其中，领导是老师，员工是学生，学习反馈之后也可以成为老师。
每个员工都可以给出自己的观点，但在实践中关键要注意一个次序问题。
先由领导打开这个机制启动的按钮。
所有领导最初给出的观点都将被讨论、辩论或纠正。
例如，公司总裁纳赛尔和他的领导集体曾在4个远程会议中创造了他们的教育性观点，然后与下层领导讨论。
后者同样需要写出教育性观点，同样需要讨论和争辩。
这种机制有效地实现了员工之间的沟通，增强了对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交换，最大程度地提升了企业的整体实力。
这种沟通的形式多种多样，有的可能包含图表，有的仅是文字。
内容一般包含四个部分：
思想、价值观、情感激励、优先秩序。
纳赛尔认为，当人们知道他们的工作具有竞争性时，热情会被大大激发。
而热情是传染的，激励散布得越广越快，能量传播得就越快。
优先秩序用以描述个人做出决策时各种因素的重要性，这就使为什么作决定和为何作那种决定变得清晰.
其二，为员工创造良好的发展机会，建立以沟通为基础的员工培训，统一员工及公司的目标。
1、高层人员培训：
有24名高级主管参加，由执行总裁和他的领导集体共同主持和指导。
内容包括20天的讨论和培训，并给6个月时间去解决主要的战略问题。
他们相互分享各自的观点，方式包括面对面，E-mail、录像会议或远程会议。
2、全体员工商业领导能力培训：
参加者为所有领薪的55万名员工，利用3天时间进行教育和讨论。
主题有“节约成本”、“提高顾客满意度”等，还有参与社区服务（在社区工作有利于培养领导才能）、制作福特公司新旧对比的录像等。
3、中层管理培训：
参与者为被看好的年轻领导者，每次最多为12人。
由执行总裁和他的领导集体共同进行指导和培训。
内容包括参与者有8周时间跟随７位主管，学习合作技巧、跨职能管理经验等。
4、普通教育：
参与者为福特公司每位收到E-mail的员工，约10万人。
执行总裁每周五下午5点，通过E-mail以聊天方式描述福特经营的新方法等。
这已持续了两年。
5、完善并推行员工持股制度：
现在福特员工已拥有20％的公司股份，这进一步缩小了员工目标与公司目标之间的距离。
这种教育机制在迅速变化的环境中起到以下三种作用：
产生并检验思想和价值观，有利于提高领导素质；产生了多种影响并极快速扩散，有助于各级领导完成最艰巨且是使命级的任务早培养人才，不但增强了各级员工的个人素质，而且宣传了公司政策与文化，促进了员工与组织的融合，提升了组织的资本。
提供有竞争力的薪资和福利
德鲁•杰克逊：
为保证客观和公平，福特（中国）每年都会参与一项第三方提供的薪资调查。
依据对薪资市场的了解，为员工提供有竞争力的薪资和福利。
薪资评定由几个部分组成，分别由员工的工作技能和职责、教育背景和工作经验、对公司做出的贡献等决定。
为此，福特中国内部的员工发展委员会定期对员工进行评估，并通过评估为员工制定详尽的培养计划，包括晋升和加薪。
除了政府规定的社会福利外，福特（中国）还为员工提供了一些额外的福利项目，例如各种员工活动、进修计划、购车计划和协助购房项目等。
企业文化改革四步曲
一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？
对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（JACQUESNASSER）而言，这真是一个难解的挑战。
不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。
纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？
谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。
在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。
这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。
以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。
在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。
经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。
但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。
对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。
只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。
但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。
换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。
面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。
对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：
打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。
于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：
具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。
随后，福特公司发展出一套改革教学计划（THETEACHABLEPOINTOFVIEW），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。
对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。
按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。
这主要有四个部分组成：
第一部分：
颠峰（CAPSTONE）课程
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。
首先学员必须参加一个5天的密集训练。
在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。
在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队讨论与学习。
于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。
这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
第二部分：
领导者工作间（BUSINESSLEADERINITIATIVE）
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。
进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。
最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。
在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：
首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。
这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。
另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
第三部分：
伙伴课程
伙伴课程（EGECUTIVEPARTNERING）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。
基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。
这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。
针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。
对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。
通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
第四部分：
交谈时间
交谈时间（LETUSCHATABOUTTHEBUSINESS）由纳瑟自己进行。
每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。
同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。
因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。
纳瑟的电子邮件广受员工的好评。
他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。
自从福特的改革教学计划实行以后，福特的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。
虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。
但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。
企业公民：
提高员工满意度和归宿感
安德鲁•杰克逊：
福特公司提出“企业公民”这个概念主要是出于社会责任的考虑，一个企业就像一位公民一样，不能只考虑索取权利，还要主动承担责任。
比如，福特在中国设立了奖金为100万元人民币的“福特汽车环保奖”，旨在奖励并支持在环保领域做出贡献的团体和个人。
这样做可以极大地鼓舞员工士气和自信，使其坚信自己不仅仅是为企业工作，更是为整个社会做贡献。
福特的“企业公民”策略主要基于四项基本承诺：
第一，发展出一套清晰的商业原则，以便每位员工的行为都可契合福特“企业公民”的价值，其中非常重要的一点是观念与行为相一致，即言出必行；
第二，与我们的利益相关人不断沟通，以深入认识和理解“企业公民”的理念和可持续发展；通过分享理念，共同规划福特如何成为“企业公民”的领导，以及如何为社会的不断发展做出更大贡献；
第三，设立更高的“企业公民”和可持续发展目标，通过利用各种政策、资源和衡量体系来确保目标的达成；
第四，通过各种途径与利益相关人分享进步。
通过相互交流和沟通，使企业和相关群体切实感受到努力的成果，从而坚定信心。
策略方面，公司组建了专门的“企业公民委员会”来决定其未来发展方向和负责“企业公民”事务的整体管理，范围涉及公共事务、市场销售和服务、人力资源及政府事务等各个方面。
委员会定期举行会议，讨论有关企业公民策略、活动回顾和机会发掘等内容，并指导各个部门具体执行决议。
公司为此授予了“企业公民委员会”很高的权威，在福特（中国）有限公司则由公共事务副总裁担任委员会主席。
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