浅析沃尔玛物流配送管理模式.docx
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浅析沃尔玛物流配送管理模式
一、沃尔玛概论3
浅析沃尔玛物流配送管理模式
摘要：
沃尔玛超市自从1996年进入中国,一直用天天平价策略侵占着中国的市场,并促使中国的零售企业不断的压低自己的成本。
是什么使得沃尔玛可以有如此低的成本呢?
沃尔玛连锁超市凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。
随着沃尔玛配送能力的不断强化,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。
因此,通过总结分析沃尔玛配送系统的运作经验和成功的关键因素,可以为我国连锁经营企业的发展提供有效的借鉴和参考。
本文以沃尔玛配送系统为背景,分四个部分展开研究。
首先,论文分析了沃尔玛公司及其物流配送的全球发展情况,综述了国内外学者对其发展的研究现状,阐述了论文研究的目的与意义。
其次,论文系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状,重点阐述其配送系统的四大优势,包括高效的配送中心、卫星定位的配送运输、快速的配送流程和先进的配送技术。
接着,论文较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因,重点剖析影响沃尔玛在中国发展速度的三大因素:
物流系统难降成本、配送模式难显效率以及信息系统难显优势。
在此基础上,针对制约沃尔玛中国配送系统的关键因素,提出四项改进措施:
一是要根据业务的增长扩建与新增配送中心;二是要加速实施物流外包以强化核心业务;三是要实行配送模式的多元化以提高物流系统效率;四是要进一步完善配送信息系统以加速客户有效反应。
关键词:
沃尔玛总体发展概括、沃尔玛物流配送、配送中心带来的效益
Abstract:
Wal-martstoressinceenteringChinain1996,hasbeenusedineverydayparitystrategyencroachontheChinesemarket,andpromptedtheChineseretailenterprisescontinuouslydownhisowncost.Whatisitthatmakesthewal-martcanhavesuchalowcost?
Wal-martsupermarketchainswithitsstronglogisticscapability,inrecentyearshasheldfortuneglobal500strongenterprise'sfirst.Aswal-martdistributionabilityunceasinglystrengthensthe,distributiontechnologycontinuestoimprove,thecompetitiveadvantagemoreapparent.Therefore,throughsummingupanalysiswal-martdistributionsystemoperationexperienceandthekeyfactortosuccess,forourcountrythedevelopmentofchainenterprisesprovideeffectivereferenceandreference.Thispapertothewal-martdistributionsystemasthebackground,pointsoutfourparts.Firstofall,thispaperanalysesthewoll?
Keyword：
Wal-mart'soveralldevelopment,wal-martinlogistics,distributioncenterbenefits
引言：
物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。
所以，物流是企业必不可少的流程。
沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。
一、沃尔玛简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。
是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。
沃尔玛成功的原因在就在于沃尔玛物流配送管理模式，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。
沃尔玛一贯的经营宗旨是：
在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。
早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。
而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。
因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。
（一）沃尔玛总体发展概括
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿于1962年创立。
在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。
在2007年沃尔玛全球的零售额达到3745亿美元连续荣登《财富》杂志全球500强企业首位。
并多次被评为“最受尊敬企业”。
（二）沃尔玛物流配送系统
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。
同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛通过UPC统一的货品代码，对商场的货物了如指掌。
商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。
沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。
在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。
经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。
在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度――他可以不听从这些物流系统对他的建议。
虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。
在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。
只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。
二、物流配送中心
目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。
而沃尔玛则是采用第二个模式。
沃尔玛是遍布全球的连锁零售企业，
利用商流，物流将物品从总的配送中心运往世界各国的零售店，总的配送中心位于班顿威尔，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足
球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。
这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，利用各式交通将物品运到店里。
（一）配送中心的基本流程
配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。
商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。
整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。
各种各样的商品从四面八方汇集到一起，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。
一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。
连云港市拥有各式交通工具，海陆空的方便的交通工具决定了沃尔玛在连云港市又将是掀起一场居民大销售活动
干货"
（二）配送中心的主要形式
配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，目前这种配送方式数量最多。
第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
第三种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
第四种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
第五种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
（三）配送中心带来的效益
为了满足各连锁店的配送需要，沃尔玛公司在美国国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。
每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。
还建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。
全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。
（四）沃尔玛车队
在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。
如果你到过美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。
沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。
他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。
沃尔玛拥有全美名列前茅的车队，旗下包括7570辆汽车牵引车和36000多辆集装箱拖车，司机多达8300多人。
车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。
这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。
沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。
卡车司机们都非常遵守交通法规。
沃尔玛定期也对公路进行调查。
卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。
这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。
（五）卫星定位的配送运输
1、拥有全美最大的私人运输车队沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活地为一线商店提供最好的服务，在整个物流链条中运输环节是最昂贵的部分如果运输车队剩下的成本越多那么整个物流链条节省的钱就会越多。
为降低运输成本和提高效率沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段。
保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。
2、精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器，在强大的运输能力背后是沃尔玛超凡出众的IT能力。
3、沃尔玛拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。
沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼。
甚至超过了联邦宇航局，全球7000家店的销售、订货、仓库情况都可以让供应商随时调出查阅。
与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。
4、科学的配送运输策略是枪火竞争优势的有效保证。
（六）与供应商的关系
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息，而这主要得益于计算机联网和电子数据交换系统。
早在1990年，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供货商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。
宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。
沃尔玛与供货商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。
（七）沃尔玛在中国
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛目前在中国开设了26家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。
沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。
同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。
沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质量.沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。
通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。
2002年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元。
这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。
沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。
自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过600万人民币。
这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
四、沃尔玛中国超市配送存在的问题
总所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间。
有效地压缩了运营成本，但在中国沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低，主要原因体现在以下几个方面：
1、公路环境的制约交通条件是影响物流配送中心服务的重要因素交通不便利一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。
对于高速公路，我国的发展水平很低。
要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平。
并且由于我国各地区经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大。
这使得沃尔玛的配送链大打折扣降低了其配送系统的效率。
2、配送中心的数量少，在配送中心上，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津得两家。
这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
沃尔玛在中国开点采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式、发展初期必定会带来较高的运营成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。
3、现有配送中心存在缺陷沃尔玛的仓库的内部结构并不太合适沃尔玛的物流要求。
因为这根本不是零售业专用的配送仓库，零售企业物流操作要求是越库配货。
但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素致使物流效率难以提高。
2、配送模式难显效率，在美国，沃尔玛实行“统一配送”有效地降低了物流成本。
确保沃尔玛成功的垄断优势，当沃尔玛进入中国、也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心没经过苦心经营。
到目前为止沃尔玛尚未实现全面盈利。
3、信息系统难显优势、由于我国的商业环境束缚了沃尔玛的信息系统的优势、国内大多数供应商信息化水平低、只能和沃尔玛进行简单的数据交换同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用。
其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国大打折扣。
后台物流系统各环节无法秘密配发、发挥到应有效率。
跨地区的连锁配送难以实现极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
没有规模效应，到质量沃尔玛依靠先进信息支撑的物流配送难以发挥效用。
使其不得不和其他的零售商站在同一跑线上。
4、中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
中国传统的分销渠道已经根深蒂固。
尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
“没有EDI就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
五、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。
任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。
他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
一位供应商说，进入沃尔玛的供应商系统要求很高，但一旦进入后，就会有很多的好处。
比如，沃尔玛会直接向企业提供有关生产标准，包装标准。
企业还可以通过沃尔玛的“销售链系统”在自己的电脑上就能够看到商品销售和需要补货的情况。
通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。
沃尔玛自1996年进入中共，经过十几年的发展，已经在中国多个拥有店铺和天津、深圳两个配送中心。
但与另一零售巨头家乐福相比，其发展速度显然过慢。
目前沃尔玛要加速发展扩张店铺数，就必须建立与之相适应的物流系统，现有的两个配送中心显然无法满足这一要求。
而新建配送中心，必须要服从沃尔玛现在中国发展的总体战略，从地理分布和运营方面全面考虑其选址。
从全国范围来说原有的两个配送中心都为于东南经济发达地区，附近店铺数量也相对较多，但是要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。
例如位于华中地区的武汉和西南地区的遂宁。
九省通衢武汉，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽，不仅是全国重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流产业发展潜力巨大。
而遂宁虽然是二线城市，但相对于成都而言，建立配送中心的物流成本显然要低。
境内拥有多条高速公路和铁路构成了遂宁无法比拟的区位优势。
据悉，沃尔玛在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭，乍嘉苏，申嘉湖、杭浦等高速公路以及杭州湾快还大桥等高速公路网络，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。
如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：
深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天际配送中心将辐射北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心将辐射上海及华东地区；武汉配送中心将辐射华中地区；遂宁配送中心将辐射西南地区及西北部分地区。
然后，随着店铺数量的不段增长，再在西部地区新建一两个大型配送中心。
届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其仅以不扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。
（一）沃尔玛在运输方面采取的战略
第一，提高实载率，沃尔玛都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。
在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。
沃尔玛对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。
还有沃尔玛大都采用既便捷用便宜的交通工具，节省运费方面的开支，连云港市凭借靠海的优势条件多采用海运从国外进货，然后通过汽车货运运到超市，便捷的交通和合理的运量为沃尔玛带来了巨大的效益。
另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。
采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
（二）物流系统为沃尔玛带来优势
沃尔玛并不认为整个配送系统是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。
简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。
1、配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯
沃尔玛建立配送中心是连锁经营的关键。
但建立配送中心又是风险很高的事情。
沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，心的数量也不断增加。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署，沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次。
灵活高效的物流配送，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中高出对手一头。
快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。
如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5.5亿美元，比希尔斯少9.25亿美元，数额相差惊人。
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
配送中心起中枢作用，将供货商向其提供的产品运往各商场。
从工厂到上架，实行"无缝链接"，平滑过渡。
供货商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成
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