第2章 信息系统规划pptConvertor.docx
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第2章信息系统规划pptConvertor
信息系统分析与设计
第2章
信息系统规划
信息系统建设是投资大、周期长、复杂度高的社会技术系统工程。
信息系统规划（InformationSystemPlanning,ISP）是信息系统生命周期的第一阶段。
科学的规划可以减少盲目性，使系统有良好的整体性、较高的适应性，建设工作有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。
目前，我国开发的信息系统，单项应用的多，综合应用的少。
有的系统适应性差，难于扩充。
缺乏科学的规划是造成这种现象的原因之一，有些规模较大的项目，由于没有系统规划和科学论证，上马时轰轰烈烈，上马后困难重重、骑虎难下，不仅造成资金、人力的巨大浪费，而且为今后的系统建设留下隐患。
系统规划是信息系统建设成功的关键之一，它比具体项目的开发更为重要：
好的系统规划＋好的开发＝优秀的信息系统
好的系统规划＋差的开发＝好的信息系统
差的系统规划＋好的开发＝差的信息系统
差的系统规划十差的开发＝混乱的信息系统
本章介绍信息系统规划概述、信息系统战略规划、信息系统规划方法及业务流程重组。
2.1信息系统规划概述
2.2信息系统的战略规划
2.3信息系统规划方法
2.4业务流程重组
思考题
2.1信息系统规划概述
信息系统规划是信息系统生命周期的第一阶段，是信息系统的概念形成时期，这一阶段的主要目标，就是根据组织的目标与战略制定出组织中业务流程改革与创新、明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划。
信息系统规划要支持企业的总体目标，整体是着眼于高层管理，兼顾各管理层的要求，面向企业过程，摆脱信息系统对组织结构的依从性，采用自上而下的规划方法，使系统结构有良好的整体性，从实际出发，使系统规划有利指导，便于实施。
信息系统规划是基于经营战略制定的，面向企业信息化的发展远景。
关于企业信息系统的整个建设计划，包含信息系统的发展方向和目标、信息系统的技术方案、实施策略和计划预算等。
信息系统规划可帮助组织充分利用信息技术来规范组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，使组织获取竞争优势，实现组织的目标和战略。
2.1.1信息系统规划的目标
1．信息系统规划是面向全局、长远的关键性的问题，具有较强的不确定性，结构化程度较低。
信息系统领导小组全体成员必须密切配合协作；其中系统分析师是信息系统规划的主要负责人，领导必须全力支持信息系统规划的工作。
2．信息系统规划是一个管理决策过程，高层管理者是工作的主体。
3．信息系统规划要有概括性，宜粗不宜细。
要给后续各阶段的工作提供指导，为系统的发展制定一个科学而又合理的目标和达到该目标的可行途径，而不是代替后续阶段的工作。
4．信息系统规划是企业总体规划的一部分，要具有较强的应变能力。
现代企业面临市场化、国际化的环境，竞争性越来越强，企业要生存和发展，就要不断调整和改革，对信息系统的适应性要求也越来越高。
5．信息系统规划必须理论联系实际。
必须从本单位的人力、物力、财力及资源实际出发，既要考虑到先进技术又要考虑切实可行的总体规划方案。
总之，信息系统规划的方案必须考虑到可操作性和经济、技术上的可行性。
2.1.2信息系统规划的特点
（1）制定信息系统的发展战略。
信息系统服务于企业管理，其发展战略必须与整个企业的战略目标协调一致。
首先要调查分析企业的目标和发展战略，评价现行信息系统的功能、环境和应用状况，再确定信息系统的使命，制定信息系统的战略目标及相关政策。
（2）制定信息系统的总体方案，安排项目开发计划。
在调查分析企业信息需求的基础上，提出信息系统的总体结构方案。
根据发展战略和总体结构方案确定系统和应用项目开发次序及时间安排。
2.1.3信息系统规划的任务
（3）制定系统建设的资源分配计划。
提出为实现系统开发计划所需要的硬件、软件、数据通讯设备、人员、技术、服务、资金等资源计划，作系统建设的概算。
依据信息系统规划的任务，Bowman和Davis等提出了三阶段模型。
该模型将信息系统的规划活动依活动的顺序、可用的技术及适用的方法分为策略规划、信息需求分析、资源分配三个阶段，如图2-1所示。
策略规划
信息需求分析
资源分配
可用方法：
源自组织计划
策略方格
配合组织文化
策略组合转换
企业系统规划
关键成功因素
比较成本/利益
应用系统组合
指导委员会评价
信息系统规划是提供资源分配及进行控制的基础，可分为一年期之短期计划，及多年期之长期规划。
长期规划指出大方针，短期计划则主要是拟定工作项目和制定绩效衡量方法。
作为规划来说，一般包括：
信息系统总目标、子目标与信息系统架构，现有资源分析，预测未来信息技术的发展，子计划和信息系统计划的更新等。
1．信息系统总目标、子目标与信息系统架构
（1）组织的总体目标、子目标及策略；
（2）外部环境（产业状况、相关法规、顾客及供应商状况等）；
（3）组织内部限制（如经营理念等）；
（4）企业风险与预期结果；
（5）信息系统总体目标、子目标及策略；
（6）信息系统的架构（信息类别、主要系统名称、各系统的界面等）
2．现有资源分析
（1）清理现有信息系统资源，如硬件设备、软件设备、应用系统、人力资源等；
（2）分析现有信息系统资源运行情况及相关费用；
（3）对现有信息系统进行评估，包括主要功能系统（如财务系统、销售系
2.1.4信息系统规划的内容
统）、系统软件、数据库管理系统、应用软件等，对它们的组织策略、运行情况等方面进行评估；
（4）了解组织业务流程的现状、存在的问题和不足，为业务流程重组提供依据；
（5）分析人力资源状况，了解各类人员分类（系统分析员、程序设计员、操作员等），各部门对各类人员的配置；
3．预测未来信息技术的发展
信息技术的现状与未来的发展都会影响信息系统得规划。
计算机、网络、DBMS、OA、ERP等的发展，软件的可用性及对未来系统的影响，系统设计方法的改变，甚至法规、竞争者行为等环境因素的对规划的影响，都必须纳入长期规划中。
4．子计划
子计划应包括硬件实施计划、软件实施计划、系统转换计划、人员培训计划以及财务预算等。
5．信息系统计划的更新
诸多因素会影响原有的信息系统计划，如设备的更新、人事的变动、科技的进步、经验的积累、对系统需求的转变、以及组织的变动都会影响未来的计划。
对这些变化均应加以评估，并据之修正原计划。
信息系统的规划工作，可以由信息部门中的专职人员担任，或信息部门组成临时规划小组担任，也可以是由各部门组成的临时规划机构来担任，其效果如表2-1所示。
一般而言，完成的信息系统计划需经过审核方可实施，审查者可能是各部门主管，信息化建设委员会或组织规划委员会等。
2.1.5信息系统规划机构
信息系统规划机构
效果
信息部门中的专职人员
优点：
由规划专职人员担任，保证如期能完成
缺点：
与实际工作人员分离，可能导致“闭门造车”
信息部门临时组成的规划小组
优点：
由有实际经验的人员作规划，一般不会脱离实际
缺点：
缺少专业训练，且为兼职，可能无法如期完成
各部门组成的临时规划机构
优点：
计划能代表公司多方面的需要
缺点：
参与人员过多，难以协调
信息系统规划的步骤是：
规划准备、收集有关信息、进行战略分析、定义约束条件、明确战略目标、提出未来略图、选择开发方案、编制实施进度、规划文档化、领导审批。
1.规划准备
包括确定规划的目标、任务、年限、方法和过程等，邀请规划专家，组织规划小组，落实规划工作环境，启动规划等工作。
2．收集有关信息
为了进行信息规划，需收集相关信息。
这些信息包括：
企业发展战略，企业产品、市场定位、企业技术、设备和生产能力、企业综合实力、组织机构和管理、企业员工素质、企业面临的机遇和挑战、企业现行信息系统建设水平、管理水平和信息技术现状。
3．进行战略分析
对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务状况、风险和政策等进行分析。
2.1.6信息系统规划的步骤
4．定义约束条件
根据企业的财力、人力和物力等方面的限制，定义信息系统的约束条件和政策。
5．明确战略目标
这实际上是领导层或者决策层的工作。
其战略目标包括整个企业的目标、信息系统的开发目标，信息系统所具有的功能、服务范围和质量等。
6．提出未来略图
给出信息系统的总体框架、信息系统的总体技术路线、信息系统建设路线及子系统划分等。
7．选择开发方案
确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。
8．编制实施进度
编制项目的实施进度计划，估计项目成本和人员需求。
9．规划文档化
组织用户、信息系统人员和管理者，由信息部门人员将规划整理成文。
10．领导审批
信息系统规划只有经过领导审批后方可生效。
目前，已有许多方法用于信息系统的规划工作，各种方法在规划中所起的作用和地位是不同的。
有B.Bowman,G.B.Davis等所研制的信息系统规划工作的三阶段模型，阐明了广义战略规划的制定活动以及各活动的顺序与可选用的技术和方法。
该模型有助于人们了解规划问题的本质并选择是的那股的规划阶段，可减少规划方法实用不当造成的混乱，对进行信息系统规划给予了实质性的指导。
这个模型由战略计划（或称战略规划）、组织的信息需求分析和资源分配三个一般性的任务组成，其相应的任务即有关的方法论的分类描述如图2-2所示。
2.1.7信息系统规划的模型
战略计划是为了在整个组织的计划和信息系统规划间建立关系，内容包括：
提出组织目标和实习目标的战略，确定信息系统的任务，估计系统开发的环境，定出信息系统的目标和战略。
其方法主要有战略集合变换法、根据组织传统定制战略和根据组织集合制定战略等。
组织的信息需求分析是要研究广泛的组织信息需求，建立信息系统总体结构，并用来指导具体应用系统的开发。
内容包括：
确定组织在决策支持、管理控制和日常事务处理中的信息需求，制定主开发计划。
资源分配是为实行在组织的信息需求分析阶段中确定的主开发计划而制定计算机硬件、软件、通信、人员和资金计划，即对信息系统的应用、系统开发资源和运营资源进行分配。
主要方法有投资回收法、零点预算法和收费法等。
信息系统规划应遵循以下原则：
（1）支持企业的总目标。
企业的战略目标是系统规划的出发点。
系统规划从企业目标出发，分析企业管理的信息需求,逐步导出信息系统的战略目标和总体结构。
（2）整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层的要求。
（3）摆脱信息系统对组织机构的依从性。
首先着眼于企业过程。
企业最基本的活动和决策可以独立于任何管理层和管理职责。
例如，“库存管理”可以定义为“原材料、零件和组件的收发控制和库存量的估计过程”。
这个过程可以由一个部门单独完成，也可以由多个部门联合完成。
组织机构可以有变动，但库存管理的过程大体上是不变的。
对企业过程的了解往往从现行组织机构入手，但只有摆脱对它的依从性，才能提高信息系统的应变能力。
2.1.8信息系统规划的原则
（4）使系统结构有良好的整体性。
信息系统的规划和实现的过程大体如图2-3所示，是一个“自顶向下规划，自底向上实现”的过程。
采用自上而下的规划方法，可以保证系统结构的完整性和信息的一致性。
（5）便于实施。
系统规划应给后续工作提供指导，要便于实施。
方案选择应追求实效。
宜选择最经济、简单、易于实施的方案。
技术手段强调实用，不片面求洋、求新。
信息系统的战略规划是企业战略规划的重要组成部分。
现有的信息系统可以为企业制定或调整企业战略规划提供各种必要的信息支持。
因此，信息系统的战略规划应当与企业战略规划有机地配合，与企业的发展战略保持一致。
1．信息系统的总目标、发展战略和总体结构
根据企业的战略目标和内外约束条件，确定信息系统的总目标和总体结构。
信息系统的总目标规定信息系统的发展方向，发展战略提出衡量完成具体任务的标准，总体结构提供系统开发的框架。
2.2信息系统战略规划
2.2.1信息系统战略规划的内容
2．了解当前信息系统的状况
对企业现有信息系统的状况要充分了解和分析，包括硬件系统、软件系统、人员结构、开发项目的进展及应用系统的情况等。
3．对影响计划的信息技术发展的预测
在规划中，要考虑信息技术发展对信息系统的影响，对环境的更新、软件的可用性、方法论的变化要进行预测。
4．短期计划安排
短期计划一般指1—2年左右的具体工作安排。
包括硬件设备的购置，项目开发，软件实施与维护的时间安排，人力、资金的需求计划等。
1．由组织发展计划导出信息系统策略
当组织已有明确发展目标及策略时，信息系统的目标与策略可由之导出。
分析组织发展计划的每项目标与策略，可以找出需要信息系统支持的项目，这些项目便可组合成信息系统的目标、子目标及策略。
例如由表2-2可以依组织发展计划得到相应的信息系统计划。
2.2.2信息系统战略规划的方法
表2-2由组织发展计划导出信息系统策略
类型
组织发展计划
由组织发展计划而产生的信息系统计划
目标
提供高品质产品
提供产品品质信息
策略
确立产品的品质管理计划
建立产品品质管理数据库
子目标
某个日期前完成某种产品
某个日期前完成品质管理的报告，某个日期前设计完成从品质管理数据库取得品质管理数据的操作程序
2．策略方格
Mckenney的策略方格为决定信息系统目标及策略的方法之一。
此方法是将信息系统分为4种类型，即：
（1）策略型：
信息系统的活动能影响企业现在和未来策略，信息系统就是新策略的一部分。
（2）工厂型：
信息系统深度地影响企业活动的运作，但信息系统并非是未来策略的一部分。
（3）支援型：
信息系统支持组织的活动（多为例行的非关键的数据处理工作，且不包含在未来策略方向中）。
（4）扭转型：
由“支援型”到“策略型”的转换阶段，此时组织已有支援型的应用，重点是寻找策略性运用的机会。
Mckenney的策略方格可用用图2-4表示。
策略类型与信息系统规划的关系如表2-3所示。
表2-3策略类型与信息系统规划的关系
策略类型
信息系统规划过程的组织与管理
策略型
有明确的管理原则，公司规划与信息系统规划相结合，强调信息系统活动的均衡运作
扭转型
有明确的管理原则，公司规划与信息系统规划相结合，强调信息系统活动的均衡运作
工厂型
高级管理者参与较少，由公司整体计划导引信息系统，信息部门应有详细作业规划与系统容量规划
支援型
高级管理者不参与，有公司计划指引
3．配合组织文化的策略
每个组织都有其特定的组织文化，组织文化理念包括：
组织价值、规范、信仰等，如：
仪式、宴会、会议的安排；高级主管的言行形象；办公室等活动场所及设备等风格；员工誓词等。
信息系统的目标与策略应配合组织文化理念，以免受到抗拒而招致失败。
4．组织策略组合转换成信息系统策略组合
策略方格可用于估计信息系统的一般策略性定位，而组织文化分析有助于了解信息系统的一般价值和方向，但两者均无法产生信息系统的目标和策略。
King提出的策略组合转换可产生信息系统的目标和策略。
（1）描述组织策略组合：
描述组织人员结构，如：
业主、股东、供应商；制订各类人员的组织目标和策略。
（2）由主管审定组织策略组合，提出评论来验证前项所定义的组织策略组合。
（3）将组织策略组合转换成信息系统策略组合：
为每个组织策略及相关组织目标确认一个或多个信息系统目标；由组织策略和信息系统目标确认信息系统的限制；根据组织情况确定信息系统设计策略。
2.3信息系统规划方法
一旦确定了信息系统的目标与策略，下一步便是找出组织的信息需求。
信息需求由组织层级着手，以提供信息系统规划之用。
在设计应用系统时，还会需要更详细的信息需求。
在信息系统规划和设计信息系统时都有信息需求，获取信息需求的方法基本相同。
这里介绍四种信息系统规划方法：
战略目标转移法、企业系统规划、关键成功因素和价值链分析法。
2.3.1战略目标转移法
战略目标转移法（StrategySetTransformation，SST）把组织的战略目标看成一个个“信息集合”，由组织中的使命、目标、战略和影响战略的相关因素组成。
SST法的基本思想史：
识别组织的战略目标，并将组织的战略目标转化为信息系统的战略目标。
具体的步骤如下：
1．识别组织的战略目标。
组织战略目标是组织发展的宏观框架，包括组织使命、目标、战略和支撑因素。
组织使命是对组织存在价值的长远设想，是组织中本质的、总体的、宏观的“内核”；目标是组织在确定时限内应该达到的境地和标准，目标是根据使命制定的，通常表现为层次结构，有总目标、分目标和子目标；战略是为了实现既定目标所确定的对策和举措；支撑因素包括发展趋势、组织面临的机遇和挑战、管理的复杂性、改革面临的阻力、环境对组织目标的制约等。
2．组织战略转化为信息系统战略目标。
信息系统是为组织战略服务的，所以制定信息系统战略目标必须以组织战略目标为依据。
信息系统有其目标、战略和约束条件。
在确定信息系统目标、战略和约束条件的过程中，要逐一检查它是否对实现组织目标有利，并且要找出对组织战略目标有重大影响的因素予以重点考虑。
企业系统规划（businesssystemplanning，BSP）是IBM提倡的一套用以定义组织信息需求的方法，该方法着重企业的处理活动。
它强调由上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据，也就是从高层主管开始，了解并界定其信息需求，再依次往下推衍，直到了解整个组织的信息需求，完成整体的系统构架为止（包括子系统与系统界面）。
然后再自下而上设计系统，以支持目标。
如图2-5所示。
2.3.2企业系统规划
BSP是通过全面调查，分析企业信息需求，制定信息系统总体方案的一种方法。
其工作流程如图2-4所示。
主要分为四个基本步骤:
1．定义管理目标
为了确定拟建的信息系统的目标，需要调查了解企业的目标和为了达到此目标所采取的方针、措施及某些约束条件等。
一个企业的目标可由若干子目标组成，子目标还可以进一步细分。
如：
一个企业的总目标是年产值和年利润达到多少指标，跃居国内同行第一，其子目标可分为产品生产与开发、市场定位、各项管理（财务、设备、材料、人力等）的目标。
整个目标可构成一棵目标树。
只有明确企业的管理目标，信息系统才可能给企业直接的支持。
2．定义管理功能
管理功能是管理各类资源的各种相关活动和决策的组合，管理人员通过管理这些资源支持管理目标。
BSP法强调管理功能应独立于组织机构，从企业的全部管理工作中分析归纳出相应的管理功能。
这样设计的信息系统可以相对独立于组织机构，较少受体制变动的影响。
3．定义数据分类
在总体规划中，把系统中密切相关的信息归成一类数据，称为数据类。
如
客户、产品、合同等，都可称为数据类。
识别数据类的目的在于了解企业目前的数据状况和数据要求，查明数据共享的关系，为定义信息结构提供基本依据。
4．定义信息结构
定义信息结构也就是划分子系统，确定信息系统各个部分及其相关数据之间的关系，确定各子系统实施的先后顺序。
一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。
其工作流程图如图2-6所示。
关键成功因素（criticalsuccessfactor，CSF）是MIT提出的一套用以定义组织信息需求的方法,其着重点是企业成功的关键因素。
在每一个企业组织中，都存在着对该组织的成功起关键作用的因素，我们称之为关键成功因素，决策的信息就往往来自于这些关键成功因素。
CSF的前提是假定：
任何一个企业经营成功，必须掌握若干关键因素（一般来说，成功与否的关键因素大约是6-10个）。
例如，就总裁层而言，一个汽车工业的经营成功的关键因素可能有：
省油、形象、销售网络、生产成本控制。
一个软件公司经营成功的关键因素可能有：
产品创新、产品性能等。
同样组织中每位主管都有相应的成功关键因素。
采用CSF法规划信息系统时，要做到三个“必须”，即系统必须适合企业或组织所属的行业以及它采用的特殊策略；系统必须要能够识别那些企业为使企业成功而在管理上要经常给予认真关注的成功因素；在系统提供给各管理层的报告中必须突出有关成功因素的情况。
CSF法源自企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。
这好像建立了一个数据库，一直细化到数据字典。
CSF就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系。
2.3.3关键成功因素
CSF方法的一般步骤是：
1．了解企业目标。
2．逐层了解，识别和确定关键成功因素。
3．定义测度关键因素的性能指标和评估标准。
4．定义信息系统应该提供什么信息。
CSF法主要适合在高层领导人员中上使用，因为高层领导总在考虑什么是关键成功因素。
当然，在中层管理者中，采用CSF也具有较大的作用。
CSF法有助于管理者们确定哪些因素值得注意，以保证那些关键性的因素得到认真的管理和监督，并迫使管理者们为那些因素确定度量的方法，制定有关度量的报告。
价值链分析法（ValueChainAnalysis,VCA）是波特教授在长期的研究之后提出来的，他创造价值链工具，主要是用以分析企业竞争优势的来源。
他指出：
“将企业作为一个整体来看无法认识优势竞争的来源，竞争优势来源于企业在设计、生产、销售、交货及辅助过程中所进行的许多互相分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了标新立异的基础。
”组织的价值链就是其所从事的各种活动（包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动）的集合体。
组织是通过比竞争对手更低的成本，或者是更出色完成这些战略活动而获得竞争优势的。
1．方法要点
价值链是组织在一个特定产业内的各种业务活动的组合。
这些价值创造活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动设计产品实体的生产、销售、提供售后服务等活动；而辅助活动是为基本活动服务的活动，包括以提供技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等来支持企业的基础活动。
2.3.4价值链分析法
2．基本活动主要内容
任何竞争性产业的基本活动都有如下五种类型构成：
（1）内部后勤。
它包括在组织内收货、存储、原料整理、发放材料、内部车辆运输以及相关活动。
（2）生产。
指将生产要素投入转变成最终产品的活动，如加工、装配、包装、维修、检验等活动。
（3）外部后勤。
指有关采购、存储和将产品运输发送给客户等活动。
（4）市场营销。
为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售团体建设、分销渠道的选择、公共关系和定价策略等。
（5）服务。
提供各种服务以提高或保持产品使用过程正常发挥其价值的活动，如安装、维修、培训、零配件供应以及产品的调试等。
3．互联网价值链情况分析
互联网价值链主要由用户、通信服务提供商、供应商构成。
这三大类利益集体又可进一步分成若干小类。
美国著名管理学家MichaelHammer曾经说过：
“进入90年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信息技术—由电脑、应用软件与通信技术所提供的能力，另一个是业务流程重组（BusinessProcessRedesign）--对组织的工作流程与程序进行分析和设计,或称再生工程（Reengineering）。
”所谓业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR），就是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特
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