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度经营计划书

XXXX集团

2014年度

经营计划编制说明书

审批：

审核：

编制：

时间：

第一章经营计划目标书

项目

指标

目标

挑战目标

编制单位

经营计划

销售计划

1.内贸（万码/日）

2400

2500

启茂公司

2.外贸（万码/日）

350

400

3.大客户开发（500万元/年）（单位：

家）

6

8

4.货款回笼率

98%

99%

生产计划

1.织带产量（万码/日）

2850

2900

各生产单位

2.染色产量（万码/日）

2800

2850

3.织带订单平均完成率

99%

100%

4.染色订单平均完成率

98%

99%

5.印花订单平均完成率

98.5%

99%

6.制成合格率

99%

100%

7.染色打样计划完成率

97.5%

99%

研发中心

8.染色打样合格率

98%

100%

9.织带打样计划完成率

99%

100%

10.织带打样合格率

98%

100%

质量计划

✓织带的入库坯带合格率

99%

100%

各生产单位

✓染色的成品入库合格率

98%

99%

管理计划

管理推进计划

管理提升与推进项目成果运用效果

（组织健康指数得分）

75

80

总裁办、生产管理部、各生产单位、生控中心、行政中心、财务中心

先进管理工具的运用

（列入专项费用预算）

TPM（设备维护保养）

98%

100%

6S（达标单位）

90%

95%

JIT/LP（管理看板普及）

90%

100%

ERP（普及率）

80%

90%

目标责任制管理考核办法的推行（一级考核）

100%

成本计划

1.直接人工成本

7407万元

财务中心

2.原物料成本

32709万元

3.制造费用

5881万元

4.管理费用

1851万元

安全计划

1.一般事故

行政中心

2.较大事故

3.重、特大事故

零起

发展目标

拓展新型工业用带产值（万元）

1000

1200

总裁办、研发中心、启茂公司

新产品开发

开发（项）

10

12

成功投放（项）

5

6

签发：

备注：

本目标书所列目标为集团主要经营目标；各子公司可以根据实际情况进行细分。

第二章经营计划编制说明

第一节2014年度计划编制总体说明

一、经营经营计划概念

经营计划是为了使企业适应环境的变化和企业经营方针与目标的实现而制订的。

它不是常规性的工作计划，而是一种总体性的规划。

它是在对经营方针与目标这种宏观思想的把握基础上所做出的具体落实方案。

二、2014年度经营计划编制范围

集团公司各部门、子公司（厂），以下称各单位。

三、2014年度经营计划编制原则

1.子公司职能部门负责相关分计划的汇总、平衡、编制及执行情况的分析。

2.子公司财务部是单位计划的牵头部门，负责公司综合计划的汇总、平衡及编制，负责综合计划执行情况的跟踪、分析和考核协调工作。

3.围绕XX公司确定的08年度目标，各单位参照2014年度的历史水平并结合自身情况编制各分项计划。

4.计划编制程序为XX公司董事会确定年度目标后，XX科技财务管理部组织各单位采取“自上而下、自下而上”方法，循环往复，共计三轮。

四、2014年度经营计划编制要求

1.各分项计划要求具有科学性、准确性、全面性、前瞻性。

2.本计划指导书中第二部分（2014年度分项计划编制说明）列出了有关分项计划的编制说明，供有各单位参考，其他计划请根据各单位目标结合自身特点，制订符合公司现状的专业计划及编制说明。

子公司各分项计划须经单位负责人签批、汇总后，以正式发文形式上报，并提供相应的电子文档。

3.各分项计划文件须包括两部分：

计划方案及编制说明书（该说明书中须对计划编制的依据及实施措施做出详细说明），计划表格（附件七：

预算表格）必须按要求填写，禁止更改各计划表格式样。

第二节2014年度经营计划分项计划编制说明

一、年度目标概述

年度目标是计划和预算编制的依据，是企业根据战略目标，围绕关键战略因素，根据计划期提出的管理、财务、营运等方面的经营目标；确定企业年度经营目标实质上就是将企业营运状态分析结果转化成一系列管理决策的过程。

经营目标包括战略性目标、阶段性目标和实施策略等不同层次，年度经营目标侧重于实施策略，尽可能要具体，既要服从于战略目标，有一定的挑战性，又要符合实际情况，具有可操作性。

确定的年度经营目标要与绩效系统中的KPI考核衔接起来，选择其中关键目标纳入KPI体系，其余指标作为信息指标，在总结、评价各单位工作时需要予以披露并关注。

年度目标是公司年度经营活动的纲领，只有纲领性的年度目标确定后，公司各分项计划才能相应展开。

二、销售计划编制说明

（一）编制单位：

各子公司

（二）编制原则：

1、以市场为导向，以整体效益最优为目标；2、保证战略性产品的市场占有率；3、注重内部生产能力的平衡、协调；4、以提高计划精度为基本要求。

（三）编制范围：

XX配套部分、外部市场部分

（四）编制要点：

1、销售目标：

要求分产品类型、XX配套部分、外部市场部分等；

2、销售活动计划：

包括老客户订单扩展计划、细分市场新客户开发计划；

3、营销活动计划：

（1）、客户数据库的维护：

要求：

记录客户的详细的背景信息、记录销售公司与经销商之间的详细往来信息、根据上述信息，对客户进行综合分析，挖掘潜在需求。

（2）、渠道改进计划

（3）、广告促销计划。

包括内容：

平面媒体、展会、价格促销、网络媒体。

三、生产计划编制说明

（一）编制范围：

各生产型子公司

（二）编制内容：

要求分产品类型、XX配套部分、外部市场部分等；

（三）编制要点：

1.严格按照以销定产的原则进行排产

2.预计全年工作日并考虑国家法定节假日

3.本年度生产情况，包括生产能力利用情况。

4.企业质量状况；

5.库存情况；

6.对设备、生产能力的评估；

7.对产品合格率的控制；

8.对成本率的控制、分析；

9.劳动生产率。

四、质量计划编制说明

（一）编制部门：

各生产型子公司

（二）编制要点：

试验检验费

一次交检合格率

外协件PPM

质量体系建设

ISO14000

TS16949

五、采购计划编制说明

（一）编制部门：

各子公司

（二）要根据生产计划的需求，制定相应的持续均衡的原材料供应计划、原材料降价计划、原材料付款计划、原材料库存计划、供应商开发计划。

采购部门根据生产及固定资产投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购地区、材料品名、规范、数量以及所需资金等，拟订年度材料供应计划。

（三）编制范围：

生产材料（生产型子公司）：

直接用于领部件生产的材料。

包括外协件、生产专用钢材、焊材等；

外购商品（商品流通型子公司）。

（四）编制要点：

1.本年度年底库存

2.现有材料价格

3.结合生产计划并满足生产经营需要

4.考虑明年年末合理库存量

5.考虑降低采购成本和提高采购质量

六、投资计划编制说明

（一）编制单位：

各子公司

（二）投资计划编制范围

1.新建投资；

2.在建投资；

3.固定资产更新；

4.技术改造；

5.零星固定资产

6.设备（国内、国外）

7.其他投资支出（包括土地、设计费用等）

分项目分别编制。

七、人力资源计划编制说明

（一）编制单位：

各子公司

（二）编制要点

1、各单位人员需求情况；

2、各岗位人员素质情况；

3、本年培训情况及下年培训计划；

4、总体的人力成本状况；

5、全员劳动生产率；

6、同行业对比分析。

八、安全计划编制说明

（一）编制部门：

各生产型子公司

（二）编制要点：

火灾事故

重大治安案件

千人负伤率‰

重伤以上事故

特种作业人员持证率

重大交通事故为零

安全合格班组达标率

九、成本计划编制说明

（本说明中成本除非说明为制造成本，均包括费用在内）

（一）编制单位：

各子公司

（二）成本计划管理的原则

1.成本计划编制与成本核算的一致性原则

2.成本计划的灵活性和强制性（柔性和刚性）相结合的原则

3.成本计划的谨慎性和挑战性相结合的原则

4.成本计划的精度及成本下降额兼顾的原则

（三）成本计划管理的内容

1、生产成本（生产型企业）：

专业厂为生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用

2、销售费用：

销售公司为销售所发生的支出

3、管理费用：

职能部门为管理发生的支出

（四）成本计划编制原则

1.基本原则：

以各子公司生产计划大纲为依据，以确保实现公司生产经营目标为目的。

2.基本消耗指标的确定原则：

以上年实际消耗为基准，考虑下年实际生产变化情况，紧密结合计划值，充分体现操作指标的先进性和可操作性。

3.成本中心细化原则：

各项成本费用落实至责任中心，为加强费用及消耗控制创造必要条件。

4.职能划分原则：

各职能部门根据自身管理管理职能，提供相关费用计划或基本计划编制前提条件，并严格把关。

5.口径一致原则：

为确保计划的准确行，同时便于计划分析考核，要求计划与核算口径一致，流程一致。

（六）成本计划编制方法：

根据目标利润，采取倒挤成本法。

十、财务计划编制说明

（一）编制单位：

各子公司

（二）编制内容

1、资产负债表

2、损益表

3、现金流量表

4、筹资、融资计划

5、编制说明

（三）编制要点

1.明确的战略、经营和财务目标

2.基本假设

3.战略描述

4.应付偶然情况的或有计划

5.按时间、部门和类型等编制的各种预算

6.按来源和类型等划分的筹资计划

7.逐期预计的财务报表

第三章预算大纲

第一节预算的目的和意义

定义：

预算是对未来的预测和计算，也就是对未来的谋划。

这种谋划用特定的预算概念、规则、规范和指标体系对一个组织在未来预算期的行为进行货币化的定量描述和规定。

目的：

企业的经营目的，利润最大化，而企业可使用的人力、物力和财力等资源总是有一定限度的。

企业的全部资源主要是用来满足生产经营的需要，从而实现目标利润。

为了已较少的经济资源去的尽可能大的经济效益，提高企业的竞争能力，实现企业的战略目标，就必须事先编制计划。

编制预算是实现经营目标的重要手段。

作用：

预算是用货币形式来表示的企业经营计划，是具体化的企业经营目标。

企业可以通过编制预算制定一个能够协调企业内部各部门工作的全面计划，以控制企业的经营活动，分析和考核企业内部各个责任部门的工作业绩，保证经营目标的实现。

利用预算来控制未来的行动和业绩，就是预算控制。

预算的作用，概括起来有以下几个方面：

1、明确目标，预算就是为整个企业和多个职能部门在计划期间的工作分别制定目标，它不仅有助于企业全体员工更好地了解整个企业的经营目标，而且有助于企业全部职工了解自己在实现企业整体经营目标中的地位、作用和责任，从而充分发挥主观能动性，想方设法为完成经营目标而努力。

2、协调工作，预算围绕着企业的经营目标，把整个企业各方面的工作严密地组织起来。

由于预算是从基层开始，自下而上逐级综合，经过上下反复磋商而制定的，因此，这种预算能调动广大员工的积极性，使企业内部各部门、各环节齐心协力，相互协调，从而使企业成为一个为完成其经营目标而顺利运行的有机整体。

3、全面控制，预算的全面控制作用主要体现在三个方面：

事前控制、事中控制和事后控制。

预算的事前控制主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金的限额。

由于企业预算的资金是有一定限度的，因此，预算可促使企业合理安排资金，使有限的资金发挥充分的作用。

预算的事中控制主要是按预算确定的目标，对预算的收入和支出进行监督，保证预算的执行。

预算的事后控制主要是进行预算和实际执行结果的比较，分析差异产生的原因，以便及时采取有效措施，消除薄弱环节，保证预定目标更好的完成。

4、评价业绩，预算是评价企业生产经营活动多个方面工作成果的基本尺度。

一个良好的预算既能促使管理人员以计划检验业务，从而发现一些平时注意不到的无效劳动，又能提醒管理人员新机遇可能产生的收入、成本和利润。

在实际经营过程中，把实际与预算进行比较，可以避免因技术、人员、产品、竞争、经济形势等各项因素的日益变化使现在与过去的业绩之间缺乏可比性的缺陷，从而不仅可以加强企业内部管理，而且可以较合理地考核各部门或有关人员的工作业绩。

第二节预算的范围

公司各部门、公司及XX公司所属全资、控股、参股子公司。

第三节预算管理组织

预算管理组织，是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。

为保障日常预算管理工作的实施，在预算委员会下设置日常工作机构。

具体如下：

1、母公司董事会

负责集团各项预算的终审以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准，对集团预算的日常执行情况予执行结果拥有监督、检查权。

确定年度经营目标，是公司预算的决策机构；

2、预算委员会

该委员会由董事长和各部门负责人组成，董事长为组长。

负责提出集团年度预算总目标、总方针和预算编制基本要求，报母公司董事会批准；审查集团资本性投资于项目预算；审议集团年度总预算，报董事会批准；提出集团预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定集团重大预算冲突；批准预算工作小组审议提交的预算调整、修正方案；听取集团预算工作小组关于预算执行情况及分析报告，并发表意见；审议集团财务部提交的年度决算；审议集团预算工作小组提出的预算奖惩办法和方案，报母公司董事会批准。

3、预算工作小组

由财务副总经理任组长，组织日常工作，财务管理部为该小组的常设机构。

预算工作小组在预算委员会领导下主要负责集团预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等日常管理工作的预算执行机构。

主要职能如下：

负责全面预算的组织、编制；负责预算执行情况的监控、预算协调，预算执行信息反馈、分析，绩效评估的执行。

4、预算执行机构

公司各部门、子公司负责全面预算的组织、指标分解、编制、执行、分析、反馈、报告、调整、内部考核和整改措施的执行。

为保证预算编制工作的顺利进行，每单位指定了具体的联系人及XX科技财务负责人，详见联系信息。

第四节经营计划和预算项目

预算按其适用的时间长短可分为长期预算和短期预算。

本次预算所提到的指预算期在一定时期内（一般不超过一年或一个经营周期）的预算，即短期预算，一般指全面预算，又称总预算，是企业未来计划和目标等方面的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，最后编制预计财务报表的这样一种预算体系。

全面预算主要是用来规划计划期间企业的全部经济活动及其成果。

全面预算的内容一般包括业务预算、专项预算和财务预算三大部分。

1、业务预算：

指企业在计划期间日常发生的具有实质性的基本活动的预算。

业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算、库存预算、人力资源预算等。

2、专项预算：

是指针对企业重大决策所编制的预算，如购建固定资产、改建扩建预算等。

与市场业务基础上编制的业务预算和财务预算不同，专门决策预算所涉及的不是经常预测和决策事项，因而一般为长期或不定期编制的预算，其针对性较强。

专门决策预算又可分为资本支出预算和一次专门业务预算。

资本支出预算是根据经过审批后的各个长期投资决策所编制的预算。

一次性专项预算试制财务部门在日常理财活动中为提高资金的适用效果而进行的筹措资金和投放资金等财务决策的预算。

由于专门决策预算的具体情况各不相同，因而没有统一的格式和内容，可按需要自行设计。

3、财务预算：

财务预算试制企业在计划期内关于先进收支、经营成果和财务状况的预算。

各种业务预算和专项预算，最终大都可以反映在财务预算中，因此，财务预算就成为各项经营业务和专门决策的整体计划，所以又称总预算。

财务预算主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。

说明：

处于筹建期的企业需要在编制说明中须将具体的筹建期间标注清楚。

第四章预算编制指导书

为保证预算编制的过程和预算的准确性，必须事先做好相关的准备工作，在明确公司下达的经营目标之后，布置整个预算的编制进度、职责及注意事项等。

同时根据预算编制的需要，需对预算编制的过程予以指导并行成预算编制说明书。

以下就按照预算的分类对其编制的方法进行说明。

第一节销售预算

范围：

各子公司。

企业编制预算必须遵循“以销定产”的原则，因此，销售预算是编制全面预算的起点，其他业务预算都是已销售预算为基础的。

销售预算是整体预算体系中的重要环节，如果销售预算编制不当，全面预算就会变得毫无价值。

编制销售预算前必须进行科学的市场预测，坚持以市场为导向的原则，根据预计销售量和预计销售单价预算出计划期的销售收入。

销售预算编制须考虑的具体因素包括：

行业环境及政策、市场竞争形势及发展趋势、公司战略及营销政策（包括广告、折扣、返利、信用、售后服务及价格政策等）、公司车型的市场定位及市场需求分析、公司产品组合及往年市场表现、目标利润及市场占有率等等。

预计销售收入的计算公式如下：

预计销售收入（工业企业、商品流通企业）=预计销售量*预计销售单价

预计销售收入（其他类型企业）=∑（预计项目*项目价格）

销售预算分别列示全年和各月的预计销售量和销售收入。

为了方便现金预算的编制，还应根据产品销售的收款条件，编制“预计现金收入”，其中包括前期应收账款的收回，以及本期销售收入的实际收到数。

说明：

配套子公司主要依据XX公司的生产计划和自身的产能编制符合实际的销售计划，其他子公司的销售业务则以子公司2014年的发展规划和市场需求为依据，编制销售预算。

11月11日，XX公司生产计划已经编制完成，配套子公司可参考该计划，详见附件八。

第二节生产预算

范围：

生产型子公司。

生产预算是根据销售预算编制的。

编制生产预算的关键是确定计划期的生产量。

只有确定了一定的生产量，才能进一步预算期成本和费用。

为了避免存货过多，导致资金的挤压、浪费，或存货不足，影响销售计划的正常执行，从而影响企业经营目标的实现，生产预算的编制应以预计销售量和预计产品存货为基础。

因此，预计生产量根据预计销售量和期初、期末的预计产成品存货确定，其计算公式如下：

预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货

第三节直接材料预算

范围：

生产型子公司。

直接材料是以生产预算为基础编制的，用以预计企业在计划期间需要采购直接材料的数量和采购成本。

为了避免直接材料的供应不足或超储积压，应根据生产需要量与预计采购量之间的关系编制直接材料预算。

预计直接材料采购量的计算公式如下：

预计直接材料采购量=预计直接材料耗用量+预计期末库存材料-预计期初库存材料

其中：

预计材料耗用量=预计生产量*单位产品材料耗用量

为了便于现金预算的编制，在直接材料预算中，还应根据直接材料的付款情况，编制“预计现金支出计算表”，其中包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。

第四节直接人工预算

范围：

生产型子公司。

直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。

根据工种、生产线人数和薪酬计划计算。

预计直接人工的计算公式如下：

预计直接人工成本=∑（工种*工资*生产线人数）

第五节库存预算

范围：

工业企业、商品流通企业

编制期末存货预算是为了综合反映预算期内单位产品的预计生产成本，同时也为正确及量与损益表中的产品销售成本和预计资产负债表中的期末存货项目提供数据。

由于期末存货的计价方法很多，因此，在编制期末存货预算前，应根据存货的类型，即区分自制存货于外购存货，先确定存货的单位成本，然后根据存货的单位成本和预计期末存货数量，就可计算出预计期末存货成本。

预计期末存货成本的计算公式如下：

预计期末存货成本=预计期末存货数量*预计存货单位成本

第六节费用预算

6.1制造费用预算

范围：

各生产型子公司

制造费用预算是支出直接材料和直接人工以外的其他生产费用的预算。

由于在制造费用中，有些费用如间接材料费用、间接人工费用等基本上随产量成正比例的变动，而另一些费用如折旧费、修理费、水电费等，则在一定时期内基本保持不变。

因此，在编制制造费用预算时，需将制造费用按其成本形态划分为变动制造费用和固定制造费用两部分。

预计变动制造费用根据预计生产量和预计的单位变动制造费用确定；预计固定制造费用可在上期的基础上根据当期影响费用变化的因素加以适当修正进行预计。

为便于现金预算的编制，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。

因此，可在制造费用预算总额中扣除非现金支付的费用（如折旧费）。

预计制造费用的计算公式如下：

预计制造费用合计=预计变动制造费用+预计固定制造费用

预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用合计-非现金支付的制造费用

6.2销售和管理费用预算

范围：

各子公司

销售和管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用，也称为营业费用预算。

与制造费用预算相同，销售和管理费用预算也应按照费用的成本形态分科目进行，同时，根据付款进度明确列示现金支出项目，以便现金预算的编制。

说明：

各单位应该根据会计科目的设置情况，编制分科目的费用预算。

第七节采购预算

范围：

各生产型子公司、商品流通型子公司

采购预算是在生产预算和费用预算的基础上，根据采购周期和库存计划、付款计划的安排所进行的预算。

这里采购预算的主要指生产材料、外购商品的采购发生的支出。

第八节人力资源成本预算

范围：

各子公司

人力资源成本预算是直接人工成本和费用预算中人工费用预算的基础，预算主要根据生产规模、人员需求计划、薪酬计划进行。

预算时应分工种、部门，生产单位的人员工资应该明确到具体的生产线。

同时，还需明细列出应付工资的各明细项目，根据预算表格的格式一一填写完整，以便福利、个人所得税等相关项目的预算编制。

最终分类汇总为直接人工和间接人工两项人工成本。

第九节投资预算

范围：

各子公司

全面预算中的投资预算指企业固定资产的改建、扩建、更新等规划企业未来的发展方向、规模的决策。

其主要特点是投资项目的金额较大，投资支出的收益需较长时间才能实现；相对经营决策而言，风险较大。

所以，在投资决策分析中，为保证决策的正确性，需考虑货币时间价值及现金流量等相关因素。

投资预算是编制预计资产负债表和现金流量表的重要依据。

在编制过程中，应分项目逐笔编制，按付款进度分月列示支出金额，最终将各项目以投资总表汇总列示。

另外，对于已完工或即将完工尚未办理交付使用手续的固定资产，应根据预定的交付时间和相应的资产价值，编制固定资产年度交付计划。

根据固定资产的构成状况，编制分部门的折旧预算。

第十节现金预算

范围：

各子公司

现金是关于预算期内企业现金流转状况的预算。

主要包括企业库存现金和银行存款等货币资金。

现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业实现对期日常的现金需要进行有计划的安排，通过合理地调度资金，提高资金的适用效率。

现金预算一般由现金收入、现金支出、现金的多余或不足，以及资金的筹集和运用等四个部分组成。

现金收入，现金收入部分包括期初的现金余额和预算期的现金收入。

现金收入的主要来源包括产品销售收入、其他业务收入、投资收益等。

现金支出，先进之处部分包括预算期预计发生的各项现金支出、除上述材料、工资及各项费用等方面预计的支出外，还包括上缴的税金、支付的鼓励以及采购预算中的现金付款、费用预算中的现金支出，投资预算中的进度付款等。

现金多余或不足，现金的收支相抵后的余额，如为正数，说明收大于支，现金由多余，除可用于偿还债务之后，还可用于购买短期投资；如为负数，说明支大于收，现金不足，须设法筹集资金。

资金的