建筑施工企业成本管理存在的问题及解决对策终级版.docx
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建筑施工企业成本管理存在的问题及解决对策终级版
建筑施工企业成本管理中的问题及对策
专业：
财务管理111班
姓名：
张心悦
指导老师：
孙磊
建筑施工企业成本管理中的问题及对策
摘要：
成本是决定价格的基础，而价格又是决定企业竞争力的主要因素。
建筑施工企业成本管理就是，在一个项目周期中，对成本的支出进行合理系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等工作，以降低成本实现企业增值。
现阶段的建筑施工企业在长期性、有效性、战略性、经济分析与技术分析等方面存在着诸多问题，这些解决问题都是可以优化企业成本管理，加强企业竞争力的方法所在。
对建筑施工企业成本进行管理不单单减少了项目对资金的占用，更是提高了企业的竞争能力，从而提高企业的经济效益。
成本管理也不仅是完善企业的途径，也是是企业生命力的主要原动力。
适应行业发展，同步市场需求，谋求长期发展，实现企业壮大，建筑施工企业的成本管理是必不可缺的一项。
关键词：
建筑施工企业成本管理问题对策
目录
一、现代建筑施工企业生存概况
二、建筑施工企业成本管理的分析
三、建筑施工企业成本管理的定义、概念、环节及其作用
四、建筑施工企业成本管理存在的问题
（一）、建筑施工企业成本管理缺乏长期性，有效性。
（二）、建筑施工企业控制成本缺乏战略性。
（三）、建筑施工企业成本控制中经济分析与技术分析脱节
五、建筑施工企业成本管理存在问题的解决对策
（一）、针对建筑施工企业成本管理缺乏长期性、有效性的解决对策。
（二）、针对建筑施工企业成本管理缺乏战略性的解决对策。
（三）、针对建筑施工企业成本管理中经济分析与技术分析脱节的解决对策
六、总论
七、参考文献
一、现代建筑施工企业生存概况
伴随着我国经济建设的快速发展和固定资产投资的大规模增长，建筑施工业在国民经济中的支柱地位越来越明显。
然而在这种稳步攀升中，也暴露出了相当多的问题。
首先，建筑行业发展主要依赖外部经济要素投入的推动，其中以资本投入为主。
客观地说，在近三十年的建筑业快速发展中，最根本的原因是依附了国民经济高速发展，而非通过对行业、企业的结构进行调整、技术创新、提高企业综合素质和管理能力来实现的，因而这种增长和成长缺乏与之相对称的价值内涵。
其次，技术人员比例低，在中国产业信息网发布的《2014-2018年建筑施工市场运行分析与发展策略研究报告》中表明，在我国建筑业854万正式职工中仅有178万技术人员，其比例仅为20%，是排名第一的教育业的四分之一。
另外，由于大量农民工的加入，目前建筑业就业人员达到了3893万，这使得建筑业的技术人员比率仅为4.6%。
建筑业较低的收入水平，也从侧面反映出行业劳动密集型的特征。
最后，低收益高负担，这是我认为现阶段，抑制建筑施工企业发展的最严峻的问题。
建筑业产值利润率在很长的一段时间内维持在2%～3%，在国民经济中属于低利润的行业，而且还有逐年下降的趋势。
然而，在低利润的同时，负债率却高居不下，以2005年数据为例，建筑施工企业的平均资产负债率高达65%。
这就意味着，在发展建筑业的大方向下，对建筑施工企业进行成本控制是迫在眉睫的一项任务，减少建筑项目资金的占用，加快资金流动，是提高建筑业产值利润率最直接、有效的办法。
建筑行业成本管理的对象是工程项目，为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。
制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。
由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素（主要指工、料、机）的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和《有关工程施工定额》及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。
微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。
二、建筑施工企业成本管理现状的分析
2015年03月27日，中国房地产报发布了这样一则新闻“地产乙方现状:
建筑设计师们面临裁员降薪处境”。
一个建筑设计行业的萧条，折射的是整个建筑产业的泡沫边缘化。
在近三五年的光景中，建筑产业急转直下，不由得引发更多的深思。
更多的目光不单单局限于如何提高建筑产品质量的单一层面，更多的应集中于对成本的控制、监督等基本问题的解决上。
从而使，在政府政策制约、市场资源紧张、货币供给不足的大环境下的建筑行业走的更远。
现如今，房地产业面临着四大严峻形势：
（1）限购、限贷的严格的宏观调控政策导致房地产企业资金链的全线紧张。
（2）房地产外其他建设单位同样面筋资金匮乏的局面。
（3）工人短缺、工资大幅度上涨等现状。
（4）银行存款利率居高不下，货币总量供应不足。
导致融资困难，成本提高。
一系列的问题直接导致了建筑业资金流通中牵一发而动全身的被动局面。
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
减少了对资金的占用，才能促使资金流通率的提高，从而缓解建筑业当前紧张的局面
三、建筑施工企业成本管理的定义、概念、环节及其作用
建筑施工企业成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
它的概念是成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
而它的作用往往是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
一般涉及的环节有成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价四项内容组成的。
四、建筑施工企业成本管理中存在的问题
（一）、建筑施工企业成本管理缺乏长期性、有效性。
由于建筑施工周期长，往往以年计算，逐步投入的成本累计过高，短期内没有资金的回收，导致了成本管理应该是一个长期性的任务。
而且即使是在工程竣工以后，成本回收在现在的行情下也是一个比较长期的工作。
加之有的时候难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。
这是现阶段成本管理应该是一个长期性任务的原因。
成本管理的直接结果是降低目标的成本，增加目标的利润。
提升企业的价值，增强企业的竞争力，促进企业可持续、和谐、健康发展。
鉴于国内建筑企业生存环境，我们建筑施工企业现如今存在以下几点弊端
（1）行业竞争方式决定成本报价被强制压低。
我国的建筑施工企业大部分是通过招投标的方式进行承揽业务的，然而“合理最低标价中标”又是国内开发商中最普遍采取的发包方式。
低的报价已经成了企业竞争的必然趋势，这种现象的产生就加剧了施工企业之间的相互竞争。
施工企业经营之间的竞争，其实就是利用价格作为的竞争手段，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁中标的可能性就会大大的升高。
然而施工企业的每次降价都是建立在成本降低的基础之上的，因而成本降低额的底线必须建立在项目成本控制有效性范围之内。
（2）行业内部管理的不健全决定低成本并非完全决定因素。
建筑施工企业中存在的不完全竞争现象同时也制约着成本管理的发展。
我国施工企业进入市场经济的起步虽然较晚，但近年的发展是很快的。
当前的施工建筑市场具有明显的不完全的竞争现象，例如广泛存在着或多或少的不合理评标、关系议标、弹性成本等现象，施工企业难以仅仅通过降低自身的成本优势来获得竞争力，因为发包商往往也并非主要通过价格杠杆来选择施工合作企业的，同时，发包商对施工企业差异化的对比分析工作也是相对不足的，这些因素都成为了制约了施工企业有效推行实施施工成本管理的条件局限。
（3）建筑材料采购的长周期导致成本的预测困难。
建筑施工的工程材科的采购品种繁杂，环节太多，很多材料无法从厂家直接采购，在较长的一段运输采购期间，材料的价格变化取件较大、新材料也是层出不穷，导致材料价格控制难度大，这一点又成为了制约材料成本控制的有效性的一大威胁。
（4）新计价模式的产生导致了成本管理的必要革新。
工程量清单计价模式的推广使用，又对建筑施工企业成本控制提出了新的要求。
工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。
工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
因此，工程量清单计价模式的推广使用，对建筑施工企业项目成本控制提出了新的要求。
以上就是制约着成本管理长期性、有效性的几点问题。
（二）、建筑施工企业控制成本缺乏战略性。
在现阶段企业经营环境的日益复杂化，建筑企业成本每时每刻都在进行着难以预估的改变，这标志着企业治理进入了战略治理时代，需要对传统成本治理进行适应性变革，制定科学的成本治理目标，采用科学的成本治理手段，实现创新成本治理多元化格局。
目前，建筑施工企业现下的局面是在成本管理上的表现为地位的弱化、行为的软化、水平的低下现象，其原因是多方面的，但深层次的原因，在于观念滞后，缺乏战略意识。
因此施工企业发展成本管理的战略性，提高企业核心竞争力已显得十分必要和紧迫。
战略成本治理是将成本信息采集整合并用于战略治理，促进主要治理职能履行的发展形态。
而现阶段，成本治理存在的问题主要的：
（1）成本管理的侧重点存在长期误区。
长期以来，施工企业的成本治理一直是以财务成本为主要对象，以产品的实际总成本和单位成本的降低作为治理的起点和终点，成本治理的思维方式、治理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
这种片面的认知，导致了成本管理的发展往往是治标不治本的。
（2）行业革新决定成本管理应与时俱进。
而现实是在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本治理方式和手段已很难把握成本的走向、控制成本决策和实际成本的误差。
因此成本治理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的要害因素，在传统成本治理的基础上加深并拓展到那些有成本控制意义的领域。
成本管理的战略性在一个成本管理的循环中起着统筹的作用，它的困难性在于，它贯穿于成本控制的每个细节，是一个抽象的难以把握的方向。
中国企业要想保持自己的低成本优势，维持生存、发展和创新，就必须跳出传统的框框，站在战略的高度重新审视成本，充分考虑内外部市场的变化，结合自己的竞争定位，优化成本管理。
（三）、建筑施工企业成本控制中经济分析与技术分析脱节
在建筑施工企业的成本管理中技术经济的分析具有重要的意义。
长期以来，业内的技术经济分析仅仅局限在工程项目的设计方案的决策上，而忽视了技术经济分析在施工领域的应用，或者说技术经济分析没能引起足够的重视，因此曾有国外工程技术人员认为，中国的工程技术人员的施工技术能力与国际同行相差无儿，但是缺乏经济头脑，很少思考如何降低成本。
然而随着建筑市场化的发展，人们对技术经济分析在施工领域的运用逐渐重视，有的大型建筑企业大力推行“科技创效”，通过奖励制度来鼓励工程技术人员开动脑筋，积极进行方案优化，从而达到降本增效的目的。
但是其具体的工作机制与模式没有变化，仍旧是技术人专营技术方面，经济人员专营经济方面，没能从制度上保障技术与经济的结合，同时也没有对从业人员进行复合知识型培训，既懂技术、又精经济的复合型人才仍然十分缺乏，因而技术经济分析不能充分发挥作用。
这种治标不治本的改革其实并不能真正意义上达到成本管理应有的目的。
在近年企业的实际生产经营过程中，建筑施工企业中对于成本管理存在的问题，其不单单局限于外界因素的影响，其内部也有着较严重的成本管理的问题。
（1）行业分工缺乏沟通互动。
在建筑施工企业中常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是在工程完工的时候算账，其实际成本往往大大超过预算，造成企业的利润减少，甚至造成亏损。
因此，在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。
把这“干与算”的两张皮结合为一张皮，是完善成本预算管理机制，把握好成本源头关的关键点。
这就要求管理部门在成本预算管理中，要摈弃粗线条的管理模式，在细化的成本项目中，将纵向、横向紧密联系，形成一个紧密团结的网状管理模式。
（2）施工单位成本管理过于片面，没有深入细化解决成本管理问题。
当前施工管理的现状是，施工单位不重视施工组织设计，施工组织设计仅仅流于形式，建设单位只注重低价、轻技术评审。
现在有一部分工程没有编制施工组织设计，施工现场没有施工平面布置图，施工组织和施工方案及施工工艺的随意性很大，出现了土方调配无序，运进运出；材料的多次倒运；机械设备使用无标准，大马拉小车现象时有发生；没有系统网络图，造成工序衔接安排严重脱节，出现大量的窝工浪费现象，使工程的费用不断增加，导致施工过程中工程造价失控，引起了工程结算困难，使工程的经济纠纷不断增加，致使投资效果很差。
与此同时，正常情况下，签订工程承包合同时，建设单位要认真审查施工单位的施工组织设计，并进行技术经济比较或技术经济分析，确定工程承包合同价款。
但由于施工单位从收到招标文件到送交投标书往往时间很短，使投标书中关于施工组织设计的内容比较粗糙，仅侧重于施工现场的规划和布置，而对一些具体的施工操作方案，质量控制方法，安全措施，劳动力，物资，技术保证措施等内容未能做出全面的反应。
更有甚者则拿其他工程项目照搬套用，结果是漏洞百出，谈不上经济效益和投资控制。
导致了弃标、烂尾等项目的发生。
而且在现有的工程招标投标环节中，建设单位往往比较侧重施工单位资质等级、实力、工程报价、质量保证及其工程工期保证的承诺。
而对于投标书中的具体施工组织设计的评审不够重视，尤其对施工工艺、施工方案的设计是否经济合理，以及是否优化组织等问题的分析很不够。
因此在实际工作中，没有施工组织设计的项目往往会引起工程结算的经济纠纷；施工组织设计流于形式或者虽然有施工组织设计，但对其中施工工艺，施工方案和技术经济组织措施未进行严格审查、监督，同样也会引起最后结算时的经济纠纷。
在投资来源发生变化和社会主义市场经济激烈竞争中，施工组织设计不仅是组织施工、指导生产的技术性文件，而且是建筑工程造价控制的重要内容。
五、建筑施工企业成本管理存在问题的改进措施
（一）、针对建筑施工企业成本管理缺乏长期性、有效性的解决对策。
对于建筑施工企业成本管理的有效性的相关问题提出以下一些建议及想法。
（1）成本管理的首要是建立一个完善的成本管理的平台。
成本管理的有效性对于施工企业来说提升价值的重要性是不言而喻的，因此，它应该作为建筑施工企业应把项目成本管理作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据，必须重点关注以下几个问题：
首先要建立一个责任成本管理的平台，解决成本控制机制问题。
我认为这是建筑施工企业成本管理的基础，是使项目成本控制工作能够自发有效运转的前提。
建筑施工企业应首先着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面人手措建起责任成本管理的基本平台。
（2）建立成本管理的细化目标，分解成本控制这个大方向下的问题。
建筑施工成本管理是的长期性是体现在它通过施工图预算导向的，将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。
为此，建筑施工企业的财务部门应当根据各种项目的成本费用的发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实，将责任细化为各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制，同时必须制定相应的控制措施和考核制度，对细化的责任分工进行定期的抽查，完善目前建筑施工企业中成本控制长期性方面的不足。
（3）建筑施工企业成本控制有效性不到位的原因还由于企业利益与职工利益相剥离产生的。
所以，实施建筑施工企业成本管理“两挂钩”，必须建立一套能够解决企业与职工合理分配问题的制度方案。
建筑施工企业成本管理的“两挂钩”中第一个挂钩是企业向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩，这个方案的主要在于它摈弃过去先预支后结算的传统旧观念，借鉴了部分非建筑行业中的报销机制。
但重点是在需要事先确定企业费用的上交比例，从而预先控制项目成本总额，通过成本总额来界定企业与项目部的经济关系与经济责任。
企业对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。
然后是职工收入与责任预算执行效果挂钩。
这个方案的主导思想就是中国沿用很久的“按劳分配”的制度，彻底现代工资分配中以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与建筑施工成本管理的积极性。
以此将企业的利益与职工的利益相互关联。
不仅仅是企业为职工提供岗位工资，职工同时也可以通过自己的努力创造绩效工资。
（4）追求新技术的引领，加强施工方案比选
在加强管理中的各种控制机制的同时，也需要加强项目成本管理有效性的研究，解决成本控制中效益与效果问题。
一方面，我们可以通过开发应用新技术新成果，降低成本，提高效率，增强项目技术效益，并引领经营、管理工作同步提高，扩大效益波动效应；另一方面，我们也可以加强施工项目各个阶段的施工方案的比选工作。
在建筑施工企业的各个阶段、各个环节中都有一个施工方案的比选问题，通过方案比选的方式来达到成本最低、效益最高的目的。
例如项目建设初期都会涉及到临时设施搭建问题。
而对于这种临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。
对于那种工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主；对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。
而在类似施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，原因在于一般情况下机械的费用比例很大，购买或租赁要经过充分的评估衡量比较。
在施工过程中做到不放过每一项可能变更的单项工程，而且平时注意做好原始资料的积累，为资产损耗变更索赔创造了条件。
同时也要对生产材料的市场价值进行不定期的普查，摸清建筑市场运行规律，从而可以降低材料采购的成本。
（5）要做到严格履行项目承包合同，解决项目成本管理基础问题。
第一、建筑施工企业对每项工程要达到什么目标要事先认真研究。
而其中，需要考虑的问题除树立品牌、扩大知名度外，还要仔细研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。
在具体工作中，对超标准创优工程。
要首先评估自身企业的宏观环境和实力，通过认真的论证去把握，不可以轻易做出不切实际的承诺。
片面追求虚名增加的项目成本是相当可观的。
加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力，如不然一旦发生事故，就是人命关天的事情，企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化的。
综上所述，加强施工企业成本控制有效性研究内容多、范围广，是理顺施工企业内部经济关系，改善项目的综合管理水平。
提高施工项目收益和职工收入。
提升施工企业总体价值，保持良好的竞争力，实现管理创新。
推动管理工作上水平、上台阶的重要环节，也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。
抓好项目成本控制有效性这项工作，就等于抓住了企业竞争优势的上升梯子，为施工企业整体管理效益最优化奠定了坚实的基础。
所以我认为，在项目的控制上，只有亏损的管理控制，没有亏损的项目与经营。
只要坚持技术独创领先和成本预控有效并举，抓好项目成本控制各项制度建立和落实，就可实现施工企业全面、可持续、稳定地发展。
（二）、针对建筑施工企业控制成本缺乏战略性的解决对策。
成本管理战略性的实现，我们可以从两个方面进行分析整理，既成本管理的战略目标以及成本管理的战略手段。
（1）需要制定一个科学有效的成本治理的战略目标。
这是一系列成本管理战略决策的先决条件。
以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利润=适当价格”，新的财务治理思维模式是“消费者可以接受的价格-适当的利润=成本上限”，这一思维模式在施工企业同样适用，“业主可以接受的（或业主确定的）价格-适当的利润=成本上限”。
新的定价模式将客户可以接受的价格列为决定性因素，企业要想追求利润最大化，就必须降低成本消耗。
施工企业应根据自身情况和市场要求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本治理目标。
（2）其次一个科学的成本治理的战略手段是必不可少的。
第一，建立成本管理的信息系统。
在当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本治理的重要手段。
成本管理信息是企业实行有效治理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他要害成功因素的非财务信息。
21世纪，企业应通过高效的计算机管理系统，创新成本管理思维，建立高效的成本治理信息系统。
企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息系统的支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用信息是成本管理中提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。
建立高效率的成本治理信息系统，这是企业成本治理的必然要求和发展趋势。
这不单单局限在于成本决策中对目标确立时偏差减小，也同时在于项目进行中，适时的调整决策，做到真正意义上的控制成本。
第二，对建筑施工企业的工程项目进行价值链分析。
所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。
价值链分析的首要是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。
它需要把影响工程成本的每一个环节，从工程设计、工程招标、材料供给、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都有充分了解，从而达到降低成本的目的。
然而，现在的施工企业在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的着力点放在项目的单一控制上而忽视了价值链的其他环节。
第三，实行以人为本的管理。
现代企业发展的决定力量是员工，成本治理的主体即人，是决定成本高低的首要因素。
因此，企业必须重视挖掘人力资源，优先地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本治理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。
这是建筑施工企业成本管理有效性于战略性相结合的体现。
第四，推广技术创新。
技术创新是战略成本治理的重要内容，是推动成本降低的主要驱动力之一，传统的成本治理往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。
大力推广新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行科技攻关和要害技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案。
通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。
第五，实现低成本竞争。
低成本战略是指企业保持低成本的优势地位，设法使成本低于竞争对手。
假如企业进行的所有经济活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市场占有率。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
企业的低成本优势来源于其生产经营活动的成本行为，假如按照低成本战略成功地确保
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