河南绿世界新能源业务员手册_精品文档.doc

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绿世界新能源《业务员手册》

河南省绿世界新能源有限公司

业务员手册

第一部分：

业务员操作篇

一、业务开拓流程

1.1业务流程图

拜访客户

搜集信息

探寻需求

抛出诱惑

突破障碍

签单

日常维护

解除障碍

突破失败

准备工作

1.2准备工作

在新开拓市场时，任何人都不会打无准备之仗，所以，我们必须通过各种途径来尽可能多的获取相关市场信息，常见途径有：

A.搜索引擎；B.前任业务负责人；C.专业杂志；D.当地询问；E.当地同行。

在上述流程图中我们看到搜集信息有一个循环的过程，这其中就是新业务所必须要进行的，在当地市场通过索取名片或者与客户交流来获取相关信息，以便更为准确和精确的开展工作。

基于此，当我们每次出门踏上拜访客户路途的时候，不妨仔细清点一下我们所准备的资源是否齐备，如果记性不好的话，就拿笔写在自己的本子上吧。

1.3初探市场

在拜访客户时，须明确此次前来拜访的目的，并相应准备好资料与说辞，做到礼貌大方、不卑不亢，切忌夸夸其谈、不切实际。

并在随后的沟通过程中尽可能多的倾听，以掌握客户所反馈出来的信息，在关键时刻需要业务人员去化解冷场等状况的出现。

往往在初次拜访客户时，很少有客户能非常明确的表达出合作意愿，因此我们需要不断的循环“拜访”——“攀谈以获取信息”——“探寻需求”的过程，当这一过程循环次数太多时，需要考虑是方法问题还是客户的问题了。

1.4沟通与信息

归根结底，销售就是一个人与人的交流。

在我们与客户沟通时，除倾听以捕捉信息之外，还需把握时机抛出利益“诱饵”以更进一步的切入到销售氛围中，并为下一步的计划做好试探，在这个过程中，依然会出现循环的情况，尤其在刚开始拜访的时段，客户会有各种疑虑和问题，而这些正是我们最终步入合作道路上的障碍，如何克服并解决障碍，这就需要我们拥有能不厌其烦的进入循环流程并分析问题、解决问题的决心和勇气。

在营销界流行这样一种新的说法：

初级业务卖产品，中级业务卖价值，高级业务卖情感，这也是我们这一节所说的销售的最终根本所在，也是我们业务人员能力提升的一个形象说明。

因此，在我们初期踏入市场时，着眼点以及与客户沟通的话题当然是我们的产品，此后在逐渐的攀谈过程中不断的倾听并经过对话题的引导，从而逐渐由产品向产品价值、品牌价值、甚至营销体系价值转移，并最终完成情感的释放，从而拉近心的距离，促成各种问题的解决并最终步入合作。

当然，在这个过程中与同事分享和合作来寻求突破也很重要，雄狮也是需要团队的。

1.5签单

当你突破了一个个关口，解决了一个个障碍，那么，就要勇敢的告诉你的客户：

签单吧！

而这时，应该不再存在任何可以羁绊我们双方开始亲密接触的因素了，我们所要做的就是明晰责任与权利，由谈判双方变成合作的战友，共同进步共同成长互惠共赢！

注意，在签单时，不要节外生枝，务必严格按照公司规定和合约精神，否则，出现问题时，我们的业务能力就因为这一时的疏忽而打了很大的折扣，甚至清零。

1.6维护与提高

一个优秀的业务人员，签单只是其能力部分之一，我们所注重的是更为长远的市场运作与管理能力。

这涉及到我们产品与品牌的长久生存与发展。

优秀的市场管理者，不会将鸡蛋放在同一个篮子里，因此，我们需要针对不同的客户和不同的市场阶段，采取各种方法与策略，保证我们市场的稳定与成长，因此我们在开拓市场时应注意如下几点：

A.储备客户资源的积累和维持；B.竞争对手信息的把握；C.当地人力资源的把握；D.当地薪资、物价水平的掌握；E.户外、商超、住宅区资源的掌握。

当我们拥有了如上所述的这些资源时，我们就能够在要求渠道商进行渠道深耕或者我们整合渠道资源时占据主动，也能够更好的实现共同进步共同成长互惠共赢的大目标！

除此之外，针对所辖渠道的能量，我们应该尽可能的做到：

库存最大化，形象、位置最优化，陈列与样品最优化。

而这也可以作为我们考核渠道或者初期挑选渠道的参考。

二、业务开拓关键点

2.1市场调研

搜集尽可能详实的一手信息和资源，并尽可能的做归类整理。

同时，别忘记礼貌的送上自己的名片和产品资料，并以此获取客户的初步认同。

2.2信息分析

对归类整理的数据、资源做出符合公司战略的分析归纳，并以此为基础，圈出几个可以挖出财富的“宝藏”。

但是，千万不要把所谓“无用”的资源丢弃，深藏不露的大有人在。

2.3重点突破

这是在有限的时间和条件下能够迅速产生价值的好方法，但相应的是高难度，因为，在你看到一块肥肉的同时，它也吸引来了其它的猎食者。

2.4退而求其次

事实证明，往往在一个行业里，老二的位置是关键的，也是最有说服力的，拿不下老大，就拿下老二，这样的话，除了老大之外，其它的依然会听你的话。

2.5跨栏

一味的追求速度而忽略了跨栏的存在与跨越的质量，最终，你不是110米栏，而是110米短跑，可是，令人尴尬的是，在所有比赛中，110米短跑的项目是不存在的。

那么你不妨好好练练跨栏的功夫再上路吧。

这告诫我们，销售不要害怕障碍，更不要为了所谓的目标而忽视了达成目标的过程，这样只会使事情变得一团糟，而你也白忙活一场。

2.6重复

把一件简单的事做好很容易，把一件简单的事重复千万遍不出错的完成，谁能做到？

2.7阶段性胜利也新的是开始

签单意味着结束了？

除非做一单死一单。

我们的销售事业，不是一个生命体，而是生命，它的艺术是延续性和进化性！

2.8销售永不停止

这一条貌似与上一条重复了！

？

不，永不停止，要求我们不断的加油加油！

还有，排除故障！

不然，光加油也是不顶用的。

三、业务对象分类

3.1产品分类

我司产品目前包括：

太阳能路灯、风光互补路灯、太阳能庭院灯、太阳能景观灯、太阳能围墙灯、太阳能草坪灯、数码管、护栏管、LED灯带灯条、射灯、等。

3.2工程类

主要特征：

以产品为媒介，其核心业务模式是赚取施工费用作为利润，一般以亮化公司、广告公司、工程公司存在，在专业市场或有其办事点，除广告公司外无明显办公地点。

可经营产品类型：

所有产品。

3.3渠道类

主要特征：

分销为主导业务，其核心业务模式是产品转化成价值，一般为省级总代和地级代理，尽可能与当地工程类代理商划分产品线，以避免可能产生的问题。

可经营产品类型：

除工程类之外。

多以小体积小金额产品见于市场，有样品陈列，有店面，部分有自身渠道（省级代理必须具备向下覆盖的业务能力）。

3.4综合类

综合工程类和渠道类的大型渠道商，一般而言，尽可能不选择这样的客户，不利于市场细分和渠道掌控。

3.5渠道细分

3.5.1显性经销商：

指现做行业内或关联的流通环节的代理分销商，如亚明、雷士、路明行业内代理商群体或美标、TOTO等发散性（需要工程支撑）代理分销商群体。

3.5.2隐形经销商：

隐形经销商指在厂家产品销售过程中协助厂家将产品销售给终端用户，从中获项目回报；目前在中国的工程项目招投标体系并不健全的情况下，通过隐形经销商对厂家获取项目发挥了重要的作用，其身影随处可见。

例如：

a）、建委、开发区管委会、城建投公司、市政工程采购、路灯管理所等。

b）、大型景观亮化公司、照明设计公司等。

c）、有资质的各级道路照明施工单位，当地照明协会节能办等。

d）、当地节能照明企业、路灯灯杆生产企业等。

e）、生产太阳能、风力发电产品等相关厂家。

四、业务员进阶之营销技巧

在具备了基础能力之后，我们借鉴《输赢》作者付遥给我们带来的成功销售的六个关键的步骤，每个步骤又包含四个具体的行为，共计六式二十四招。

我们称之为：

摧龙六式。

摧龙六式是向大型客户销售的基本流程，尚需以内功心法为基础，以销售技巧为辅，销售团队方可纵横商场，摧枯拉朽，战无不胜。

4.1摧龙六式之第一式：

客户分析

销售团队的销售费用、时间和精力等资源有限，可是客户却无限，因此销售团队必须全面完整地收集客户资料并进行分析，才可以找到真正目标客户并制定销售计划。

开始标志：

锁定目标客户。

结束标志：

判断并发现明确的销售机会。

发展向导：

最了解客户资料的人一定是客户内部的人，向导是客户内部认可我方价值愿意透露资料的个人。

在发展向导时，应该坚持由先易后难、由低级别到高级别、由点到面的顺序，逐渐在客户内部建立起情报网，源源不断地提供客户资料。

在没有销售机会的时候，销售人员的重点就是维系这些线人的关系，逢年过节发条短信就可以低成本的维护线人关系。

收集资料：

客户信息包括客户资料和客户需求两个部分，客户关心需求并非资料，因此销售人员应该在接触客户前事先收集资料，才可以应对无误。

资料是已经发生的结果，因此基本固定不变，而需求会在采购中不断变化。

客户资料通常包括：

背景资料

客户的联系电话、通信地址、网址和邮件地址等；业务范围，经营和财务现状

使用现状

同类产品和服务（包括竞争对手）的使用情况

产品和服务的用途

客户最近的采购计划以及要解决的问题

组织机构资料

与采购相关的部门的只能以及领导者；部门之间的回报和制约关系

个人资料

基本情况：

客户的家庭情况、家乡、毕业的大学和专业等等

兴趣和爱好：

、喜欢的运动、餐厅和食物、喜欢的书和杂志

行程：

度假计划和行程

关系：

在单位内的朋友和对手

竞争对手资料

竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度

竞争对手的销售代表的名字、销售的特点

竞争对手销售代表与客户之间的关系

组织结构分析：

销售以人为本，销售人员在开始销售前应该先将可能与采购相关的客户挑出来分析他们才采购中的作用，必须避免在不了解情况时盲目开始销售。

在组织架构分析时，销售人员应该从下面三个维度进行分析：

级别

定义和描述

操作层

客户中直接接触产品和服务的人员，往往是最终的使用者。

虽然他们不能在采购中做出决定，但是他们直接操作这些设备，他们是产品好坏最有发言权。

他们数量很多，他们的意见也会影响采购的决定。

操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。

而且一些操作层的人有时也会参与采购，成为采购的直接影响者。

管理层

对于中小型规模的采购，管理层可能就是采购的决定者。

每个客户的组织机构都有一定的授权，一些采购需要签字就可以。

对于大型的采购，采购牵扯的部门很多，管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。

决策层

客户内的主要领导者，制定发展战略，建立组织机构，优化运营流程是他们的主要工作。

可以说任何采购都基于他们的视野之内的一种投资。

通过授权，他们将那些不重要的采购授权下属，如果愿意，他们始终都最采购拥有决定权。

在采购中，他们将做出五个重要的决定：

是否购买？

何时购买？

预算多少？

最终选择哪个供应商？

是否签署合同？

职能

定义和描述

使用部门

客户中使用产品和服务的部门，往往是采购的最初发起者以及最终使用的评估者，会贯穿于整个采购过程中。

技术部门

往往负责采购的规划和投入使用后的维护。

技术部门负责某个采购领域的规划，一些日常的采购往往直接由技术部门负责。

采购部门

集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法，这样更能够从厂商得到更好的优惠，不同行业的客户对于采购部门有不同的称呼，采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。

角色

定义和描述

发起者

提出采购建议的人，感受到一些严重的问题需要解决，故此提出解决建议。

经常是使用部门，对于事关企业战略性的采购的发起者往往是决策层客户。

可能是出自员工们的建议，也可能是决策者为了保留优秀员工而采取的策略。

向潜在的采购发起者介绍自己的产品和服务带来的益处，往往可以带来新的订单。

决策者

客户内部决定采购预算、是否进行、最终供应商的采购的负责人，是客户的高层领导。

使用者

最终的使用者，他们参与到采购的全过程，是采购的重要影响者之一。

他们可能是采购的发起者或者设计小组和评估小组的成员。

产品和服务最终是由他们使用的，因此他们在很大程度上决定着客户满