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酒店管理知识大全
酒店面试常见问题
问：
你如何知道你能胜任这份工作？
答：
我学习的是酒店管理专业，加上实习工作，使我适合这份工作。
我相信我能成功。
问：
在你现在的酒店你学到了什么？
答：
优质的服务才能为酒店带来收益。
并且深刻体会到：
要以绅士淑女的态度为绅士淑女服务，不仅是给客人优质的服务，也是对自身修养的提高。
问：
在你现在的酒店遇到过什么问题？
答：
客人常常来抱怨服务速度太慢，他们通常希望我们能为他们做好一系列的配套服务，其中包括一些小细节。
问：
介绍一下你所在的酒店和你的工作职责
答：
这是一个酒店式服务公寓，一共有108间房，大部分的客人属于长住客（一个月起租），也有零租房间。
我的工作是前台接待，负责日常的入住退房手续，同时兼顾总机，为所有在店客人提供相应的需求。
问：
你觉得你的优势在那里？
答：
我的个性开朗，喜欢与人打交道，乐于助人，同时善于倾听，沟通能力好。
这在我的工作中能给我很大的帮助。
问：
介绍一下每天的工作流程
答：
我的工作是翻班制的，一天工作12个小时，早上主要的工作是办理c/o手续，和相应的服务，中午需要制作当天的报表，核对收银金额；下午开始办理c/i手续，这期间要处理客人各种投诉和需求。
晚上是作为夜班值班经理处理公寓夜间事务。
另外还要完成前台的夜审工作：
核对房间数目，押金的收取情况等等。
问：
你是如何处理客人投诉的？
答：
当客人提出投诉时，首先先向客人致歉，然后耐心的倾听，了解情况，如果是公寓工作上的失误，在向客人道歉之后，做出相应的补偿。
对于复杂的问题，要缓减客人的过激心态，不要马上表态，向上级领导汇报后再给客人答复。
问：
你如何知道你能胜任这份工作？
答：
我学习的是酒店管理专业，加上实习工作，使我适合这份工作。
我相信我能成功。
问：
在你现在的酒店你学到了什么？
答：
优质的服务才能为酒店带来收益。
并且深刻体会到：
要以绅士淑女的态度为绅士淑女服务，不仅是给客人优质的服务，也是对自身修养的提高。
问：
在你现在的酒店遇到过什么问题？
答：
客人常常来抱怨服务速度太慢，他们通常希望我们能为他们做好一系列的配套服务，其中包括一些小细节。
问：
介绍一下你所在的酒店和你的工作职责
答：
这是一个酒店式服务公寓，一共有108间房，大部分的客人属于长住客（一个月起租），也有零租房间。
我的工作是前台接待，负责日常的入住退房手续，同时兼顾总机，为所有在店客人提供相应的需求。
问：
你觉得你的优势在那里？
答：
我的个性开朗，喜欢与人打交道，乐于助人，同时善于倾听，沟通能力好。
这在我的工作中能给我很大的帮助。
问：
介绍一下每天的工作流程
答：
我的工作是翻班制的，一天工作12个小时，早上主要的工作是办理c/o手续，和相应的服务，中午需要制作当天的报表，核对收银金额；下午开始办理c/i手续，这期间要处理客人各种投诉和需求。
晚上是作为夜班值班经理处理公寓夜间事务。
另外还要完成前台的夜审工作：
核对房间数目，押金的收取情况等等。
问：
你是如何处理客人投诉的？
答：
当客人提出投诉时，首先先向客人致歉，然后耐心的倾听，了解情况，如果是公寓工作上的失误，在向客人道歉之后，做出相应的补偿。
对于复杂的问题，要缓减客人的过激心态，不要马上表态，向上级报告。
酒店管理人员需要掌握哪方面的知识
①技术技能。
就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。
不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。
②观念技巧。
即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。
③人文技巧。
即处理人际关系的能力。
它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。
酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。
例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府法规、管理知识等；其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法，能与他人合作，愿意栽培部属等；再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。
因此酒店经理人应具体掌握好以下几点管理技能:
一、制定计划技能
在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。
因此作为酒店经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。
不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、年度预算等，都需要应用到计划的能力。
制定计划要分辨有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：
另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。
二、制定决策技能
就酒店经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。
计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任？
预算如何分配?
处处都需要决策，决策时有时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，人情的包袱等等。
决策的技能又包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。
酒店经理人要站在一定的高度，统筹全局，做出决策。
三、执行管理技能
为了呈现有效的结果，酒店经理人不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。
如何有效的管理质量、成本、服务水平，有赖于酒店经理人的高度技能，管制太多，处处缩手缩脚，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。
管制能力的考验主要有几方面：
分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，（例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理）。
在管理中促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我们常说的：
“管的最终目的是不管”。
四、解决问题技能
“能力越大,责任也就越大”,解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。
就酒店经理人而言，也许是服务质量不佳、人力不足、人员流动大、设备老旧等问题需要解决，解决问题需要界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，针对其根源，运用创造能力，达成解决问题的目的。
五、沟通表达技能
据说智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。
酒店经理人半数以上的时间用在沟通上，大多数的工作障碍也都是在沟通中产生的;管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通。
有效的沟通重在倾听和反馈。
沟通需要积极主动，既坚持原则，又尊重他人、开诚布公，才能追求“双赢”结果。
擅长沟通的组织、进步速度、效率都比较快。
六、激励考核技能今天连锁酒店
人们只会去做受到奖励的事情，酒店经理人要掌握制定合理的激励制度，经理人应及时、适时地对下属进行激励工作。
激励是有技巧的，应该及时、具体、真诚；在需要批评时，应注意改善批评方式；对待不同的员工激励方式也不同。
一个合理的绩效考核，应该由上级设定绩效标准，经双方事先沟通、共同确认。
有效的绩效面谈必不可少，包括听取下属的自我评估、商讨下属的异议和共同制定绩效改进计划，才能得到员工的积极支持，起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。
员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，企业中与员工的士气也受到考核公正与否的极大的影响。
如果要建立持续的绩效，需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。
七、团队建设技能
酒店经理人要想将让各部门、各岗位人员效率更高、相处融洽，就要有良好的团队建设技能。
将500个土豆装在一只麻袋里，只不过成了一麻袋土豆。
好的团队必须具备以下特征：
明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，良好的沟通，成员有强烈的归属感，有效授权。
尊重角色差异，团结合作，互补互助，才能发挥出最大的效益。
团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。
只有具备三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是团员之间关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。
组织中经常需要运用团队技巧，团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找寻正确方向，促进健康冲突等。
八、成功领导技能
所谓的领导，并不是说你可以随心所欲，利用权力把自己的意愿强加给别人；只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。
酒店经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权四种类型；遵循权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定等四个授权原则。
这样既保证下属能分担工作，又确保下属不乱用权力。
如何使酒店中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的员工重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于酒店经理人的领导技能。
领导技能主要包括分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，坚定的信念与意志力。
九、培育部属技能
合格的酒店经理人应当准确地了解下属的水平和需求，协助其学习和解决特定问题，激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。
酒店要发展，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，加上现今的信息流通快速，你不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是你会丧失专业的领导能力，会使得部署对你缺乏一份尊敬与信服。
十、财务管理技能
收入是酒店的基础，效益是酒店的核心，利润是酒店的灵魂。
在当今激烈竞争的市场环境下，客源竞争、价格竞争、特色竞争、人才竞争、营销竞争的大氛围之中。
唯有效益竞争，效益的好坏、优劣、高低才是检验酒店经理人业绩的硬道理，也是考核酒店经理人的重要核心指标之一。
酒店经理人要向管理要效益，要利润，并争取更大的利润空间。
作为酒店经理人，要能掌控酒店成本支出，了解酒店每日成本支出变化情况。
做到自己心中有数，财务数据清晰，同时也要让部门经理、员工明白，每日酒店正常经营需要多少费用成本支出，需要多少钱，才能确保正常经营，以树立全员成本费用控制和节约意识。
酒店是一种特殊的企业，有其特定的业务内容、特定的运动规律，酒店经理人在掌握好以上几点管理技能的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新，才能与员工共同开创美好明天。
酒店管理者必备知识
要有一个很好的口碑,人品要好,说话要有分量,要让理字站在你这,让别人认可你是对的。
说话算数,你最好先拿个不负责型的员工开除了,杀鸡敬猴,树立威信，有过错就承认。
（前提要有口才）要有很细的观察习惯，要看到你酒店的缺点和优点，以便改善。
换位思考顾客和员工们的感受。
对于电脑要会通讯工具MSN电子邮件网上银行，通通要有。
打字速度要快，比较重要的事按时记在电脑上按时提醒。
叫个秘书得了
不要太懒，多出来看酒店运营的怎么样。
在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。
作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？
这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。
企业的领导人对企业的管理要做到实：
就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。
如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。
当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。
制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。
领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。
所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。
有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。
重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？
着手的力度应在哪？
往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。
这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？
是从哪出现？
以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。
而不是出现了！
我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。
还要从工作上分工、分岗、分职、分位。
员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。
在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。
（兴趣是最好的老师）
企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。
在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：
一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。
二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。
这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。
无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。
因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。
怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？
*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。
如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。
三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。
这样员工才会感觉到自己在成长。
否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。
这时员工就会想着去充电。
因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。
许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。
所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。
四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。
刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。
因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。
工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。
重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。
同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。
对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。
对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。
不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。
对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：
他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？
作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。
真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
打造卓越的领导力
取长补短构筑企业核心团队
因地制宜运用各种领导方式
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。
培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。
企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。
作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。
从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。
无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。
企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。
当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。
如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？
因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
酒店集团四种模式主要简介如下：
委托管理：
通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"（约占营业额的2%至5%）和"奖励管理费"（约占毛利润的3%至6%）的管理方式。
特许经营：
是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括：
公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等）的管理方式。
表三：
委托管理与特许经营模式比较
比较经营模式要求优点区别代表企业
委托管理较强的酒店管理经验和能力对下属酒店进行紧密的控制与管理；减少投资风险；管理输出、直接经营管理权，利润较高洲际集团、万豪集团、喜达屋集团
特许经营由较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力有效的低成本扩张和品牌输出；减少直接投入和资金风险；加盟店有助于提高品牌影响率与市场占有率没有直接经营管理权，只有监督及指导权，利润较低万豪集团（中档定位的华美达品牌）、喜来登集团、圣达特集团、精品国际集团、全球卡尔森
带资管理：
通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。
香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。
联销经营：
近年来，伴随着全球分销系统的（GDS）普及和互联网实时预订功能的实现，国外的"联销经营集团"应运而生并且发展迅猛。
酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。
酒店组织各种形态及结构特征
国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。
酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、
酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。
它们的描述和特征分别见表五和表六。
表五：
各种酒店组织的描述
组织类别描述实例
单体酒店单个酒店，或由自己管理，或由别人管理
品牌酒店（饭店联号）由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成，以资产、特许经营协议或委托管理合同联结。
假日酒店、假日快捷酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店、华美达酒店、索菲特酒店
酒店管理公司一类是依托于品牌酒店（联号）存在的管理公司，称为联号管理公司，它们拥有品牌，同时提供管理服务。
万豪酒店管理公司、假日酒店管理公司……
一类是不依存任何品牌酒店而独立存在的管理公司，即独立酒店管理公司，仅提供单纯的管理服务，不能够向酒店提供品牌及与品牌相关的营销和预定服务。
美国州际酒店管理100多家酒店，通过特许协议使用万豪、希尔顿、假日品牌
酒店集团拥有一个或多个品牌酒店（联号）的大型酒店组织。
万豪酒店集团、洲际酒店集团等
酒店联盟第一类：
成员店加入该类联盟后自身品牌不会消亡，改为自身品牌＋联盟名号形式，获得联盟有限的营销服务，同时自己承担较多营销。
世界一流酒店组织、世界小型豪华酒店、超国界酒店联盟等。
第二类：
提供信息技术资源支持的酒店联盟，联盟的名号对消费者不具品牌涵义，更加注重与销售有关的信息技术服务的提供。
飞马解决方案公司（将各酒店预定系统连到全球分销系统）
战略联盟互补型饭店组织，目前都是在大型酒店组织之间形成的，通过共同投资或利用对方优势资源促进相互发展。
四季－丽晶酒店集团、卡尔逊公司、希
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