人力资源论文最终定稿版.docx
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人力资源论文最终定稿版
吉林财经大学
毕业论文
A公司培训管理中存在的问题及解决对策
学院工商管理
专业年级人力资源管理0605
学生姓名
学号
指导教师
职称
二〇一〇年六月
毕业论文原创性声明
本人郑重声明：
所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
论文作者签名：
年月日
摘要
随着市场经济的发展人们逐渐的意识到人力资源培训工作的重要性。
如何建立人力资源的培训开发机制，保持企业的长期可持续发展，并把培训转化为部分的优势是我们必须解决好的问题。
本文首先以人力资源和培训的相关理论作为指导，对A公司的行业背景、人力资源现状、培训现状进行全面的介绍和分析，其中主要从培训组织机构、师资力量、培训流程体系、培训支持体系几个方面来介绍A公司的培训现状。
根据培训现状分析培训工作存在的问题及原因，最后提出改进A公司培训工作的解决对策。
从而使A公司的培训更好的服务于A公司的战略需要，使员工与企业同步发展，真正达到培训目标，为企业的持续稳健发展奠定基础。
【关键词】培训管理培训效果评估培训体系
Abstract
Withthedevelopmentofmarketingeconomy.peoplegraduallyrealizetheimportanceoftraining,howtobuildtrainingsystem,keepenterpriseasalongsustainabledevelopment,andmaketrainingasapartadvantageofhumanresourcesarethesekeyissueswhatwemustresolves.
Firstly,thehumanresourcesandtrainingrelatedtheoryasguidance,toAcompany'sprofessionbackground,presentsituation,humanresourcestrainingcomprehensiveintroductionandanalysis,whichmainlyfromthetrainingorganization,faculty,trainingprocesssystem,trainingsupportsystemfromtheaspectsofAcompanyintroducesthecurrenttraining.Accordingtotheanalysisofthestatusoftrainingandtrainingworkproblemsandthereasons,andfinallyputforwardtheimprovementoftheworkofAcompanytrainingsolutions.SoAcompany'strainingbetterserviceinAcompany'sstrategicneeds,maketheemployeeandenterprisedevelopment,traininggoal,forrealcontinuousandstabledevelopmentoftheenterprise.
Keywords:
TrainingManagementTrainingEvaluationTrainingsystem
目录
一、培训管理的基本理论1
（一）培训的概念1
（二）培训的基本原则1
（三）培训的流程2
二、A公司的基本情况4
（一）A公司基本情况的介绍4
（二）A公司人力资源现状4
三、A公司培训管理的现状5
（一）培训组织机构6
（二）师资力量6
（三）培训流程体系6
（四）培训内容及形式7
（五）培训支持体系7
四、A公司培训管理中存在的问题及原因分析8
（一）培训组织体系设计不科学，职能不清晰8
（二）缺乏战略指导，培训需求分析不完善8
（三）培训的内容及形式过于单一8
（四）培训效果评估活动流于形式9
五、A公司培训管理中问题的解决对策9
（一）转变培训观念，加大培训投入10
（二）明确培训目的，进行需求分析10
（三）科学的选择课程、灵活确定培训方式10
（四）整合利用外部教学资源，加快培训师资队伍的建设11
（五）完善培训制度的建设11
（六）切实落实培训效果评估12
参考文献14
一、培训管理的基本理论
人类社会发展到今天，人们逐渐认识到社会经济活动的一切竞争归根结底是人才的竞争。
我们应该看到只有好的企业培训体系，才能使企业和员工得到更好的发展。
随着市场经济的建立和完善，员工越来越意识到知识和技能的培训对他们的重要性，企业也认识到员工培训是企业最好的投资，员工素质是现代企业发展的关键因素，员工培训特别是高技能人才培养对企业快速发展的重要意义。
因此，企业为了更好地迎接日益激烈的竞争，必须做好员工的培训工作。
实践证明，在科学的理论指导下开展工作，是取得成功的关键。
因此，在开展员工培训体系设计之前，必须学相关的培训理论。
（一）培训的概念
随着时代的发展，中西方关于培训的定义有很多种。
洛斯特（1999）认为培训是向员工传授工作所需要知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。
加里·德斯勒（1999）认为培训的目标不仅是与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，还包括对员工献身精神的强化。
我国的学者王忠明（1999）认为培训是一种由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，它在于改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作质量。
张一驰（1999）认为员工培训是创造一个环境使员工能够在这一环境中获得稳定的与工作密切相关的知识、技能、能力、态度。
萧鸣政（2001）将培训定义为：
向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的知识、技能、价值观、行为规范的过程，是由企业安排对本企业员工所进行的又计划有步骤的培养和训练。
广义上的人力资源培训是指培植人的知识、技能、经营、管理水平和价值观念过程，并使其在经济、社会、政治方面不断获得发展并得到最充分发挥，它是一个提高人的素质，挖掘人的潜力的过程。
狭义上的培训是指把员工纳入到企业的分工协作体系之中，提高员工工作能力和工作效率所作出的一切努力，当发觉员工的不足时，应采取有效的措施来提升员工的工作能力和效率，以保证按预期标准和要求来完成所承担的工作任务。
本文中所说的培训概念是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。
所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
（二）培训的基本原则
1.战略性原则
培训的战略性原则包括两层含义：
其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。
其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于一个培训项目或一个培训需求。
员工培训是企业生产经营活动的一个环节，在组织培训时，要从企业发展战略的角度去思考问题。
避免发生“为培训而培训”的情况。
制定企业的中、长期培训计划，既要符合企业整体发展的要求，又要满足企业目前的工作需要。
2.理论联系实际、学以致用的原则
培训应该有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密联系，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。
3.全员培训和重点提高相结合的原则
全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必经之路。
为了提高培训收入的回报率，培训必须要有重点，要把培训的重点放在对企业的兴衰有重大影响力的管理和技术骨干上面。
4.严格考核和择优奖励的原则
严格考核时保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。
只有培训考核合格，才能择优录取或提拔。
对受训人员进行择优奖励是调动其工作积极性的有力杠杆。
5.创新性原则
企业发展的外部环境和内部条件都处在不断的变化之中，人力资源培训应充分体现创新性原则。
一方面。
人力资源培训应不断创新，铸就以“适时转换培训理念，相应调整培训目标，持续更新培训内容，努力改进培训方式”为运作特征的培训模式。
另一方面，人力资源培训的创新应以促进企业发展为己任，为企业的经营创新、管理创新、产品创新、制度创新服务，人力资源培训及其创新的所有成果都必须转化为企业的经营特色、管理能力、品牌优势、服务水准。
（三）培训的流程
1.培训需求分析
企业在进行培训前的首要任务，必须确定培训的必要性。
培训需求分析可以避免培训造成生产力的损耗及金钱的浪费。
培训需求分析的正确性关乎整个培训计划的成败，因此在确定培训计划时，必须先进行培训需求分析，以作为规划方案的依据。
Garynessler（2000）认为决定培训需求分析有两种主要的方法：
（1）任务分析（taskanalysis）即对工作需求的分析，以决定所需的培训。
（2）绩效分析（performanceanalysis）则是评估在职员工的绩效，以决定培训室用来解决绩效不佳的问题。
培训需求分析的内容如表1。
表1培训需求分析内容
分析
目的
具体的需求分析
战略分析
决定公司实行何种战略，朝什么方向发展
公司的整体战略、竞争战略、组织发展战略是什么、公司采用何种人力资源战略
组织分析
决定组织中哪里需要培训
根据公司长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技能需求
工作任务、工作责任、任职条件、督导与组织关系、组织文化等分析
将公司效率和工作质量水平进行比较
进行判定现有员工和知识技能基础的人员审查评估的组织环境
任务分析
决定培训内容应该是什么
对于个人工作，判断其业绩评价标准、要求完成的任务和成功的完成任务所需的知识、技术、行为和态度
人员分析
决定谁应该培训和他们需要什么培训
通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件
培训需求分析的方法不一而足，各种方法各有其优点及限制性。
一般常使用的方法有：
1.调查法：
问卷、测验、访问与观察。
2.团体讨论：
顾问委员会、谈论会以及小团体。
3.报告或制表4.预测法。
5.文献资料的探讨
2.制定培训计划
制定培训计划是要把培训目标具体化和可操作化，即根据既定目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的计划操作方案，努力使培训成果最大化。
要制定出正确的培训计划，需要结合企业的市价情况，如企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文化、领导观念等。
3.实施培训活动
实施培训活动就是按照制定的培训计划推行培训工作。
最主要的是落实培训机构、人员、管理人员、教师，以及培训时间、场所、经费、教材、设施等一系列与培训计划有关的因素，按计划使培训各环节活动有计划、有控制地和谐展开。
实施具体活动主要有以下几个方面：
（1）选择培训机构。
企业主要是从资金、人员、及培训内容等因素视具体情况来选择，一般来讲，规模较大的企业可能拥有自己的培训机构，规模较小的公司或培训内容很专业时，往往求助于外部机构。
（2）明确培训内容。
根据培训内容不同，可分为一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。
（3）采取适当的培训方式、方法。
在具体方式和方法上，应灵活选用有效的方式和发放，适应不同需要，增强受训者学习兴趣。
（4）培训保障条件的落实。
保障条件包括硬件环境和软件环境，硬件环境主要是指培训所需要的场所、食宿、设备、资料等；软环境一方面指企业领导层的支持和受训部门管理者和员工的配合，另一方面是培训管理者和培训教师的水平。
4.培训效果评估
培训效果评估是指对培训效能发挥程度或培训目标实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程。
主要包括学院的学习效果，教师的教学质量、培训机构的整体工作和培训的整体效益。
学员的学习效果主要有培训后知识和技能，包括智力因素和非智力因素的发展变化状态；教师的教学质量主要包括理论水平、专业知识结构、工作态度和教学方法与效果；培训机构的整体工作主要是指培训方向、培训水平和培训条件等；培训的整体效益是指人才、经济等方面的效果。
企业要保持竞争力，就必须在人力资源的培训发展方面有战略性的转变。
以实际工作应用为主导思想，并将培训以战略性的思路不断地通过阶段化而进入持续化，走上可持续发展道路。
企业的领导层也注意到人力资源管理对企业所起到的积极推进作用，着手对原有的人力资源体系进行必要的调整，以期能使之适应企业高速发展的需要。
二、A公司的基本情况
（一）A公司基本情况的介绍
A公司坐落于江苏启东滨江精细化工园区，是一家专注于生产医药原料及中间体的高新技术企业。
A公司成立于2005年6月30日，2006年4月正式投产。
公司生产的产品主要有：
（1）拉米夫定及其关键中间体，主要用于抗艾滋病药物拉米夫定的生产；
（2）齐多夫定及其关键中间体，主要用于抗艾滋病或与艾滋病有关的综合症患者及免疫缺陷病毒（HIV）感染的治疗，常与拉米夫定连用；（3）维拉帕米及其中间体，主要用于高血压一线用药。
其中，拉米夫定、齐多夫定是杭州科本公司获国家专利的产品，占国际市场销售的三分之二。
A公司坚持以“以科技之力，强生命之本”为企业宗旨，通过全体员工的共同努力，建设更加美好的和谐企业。
公司还先后获得南通市化工行业工业卫生先进单位，南通市化工行业安全生产先进单位等荣誉称号。
（二）A公司人力资源现状
A公司自创建五年来，现有专业研究人员16人，专业技术人员38人，员工234人。
根据A公司人力资源部提供的原始数据，按照A公司员工年龄结构、学历情况、部门结构等来分析A公司的人力资源特征。
表2A公司人员年龄结构
合计（人）
50岁以上
40—49岁
30—39岁
30岁以下
234
10
28
78
118
占%
4.2%
11.9%
33.3%
50.4%
资料来源：
A公司人力资源部
通过表2—1，发现A公司现有员工队伍中年龄结构比较的合理，员工年龄在30岁以下的人数占一半左右，他们有很强的求知欲，接受新的知识和技能比较的快，是企业未来发展的主力军；同时30—40岁之间的员工占企业员工总数的三分之一，他们是企业发展的中间力量，并且这部分员工在企业的时间比较长，对企业的忠诚度比较的高。
而40岁以上的员工总数的比例不到五分之一。
表3A公司人员学历结构
类型
硕士
本科
大专
高中
中专
其他
管理人员
2
16
6
0
0
0
专业技术人员
5
18
4
0
0
0
操作人员
0
0
0
45
85
50
总计
7
44
10
45
85
50
资料来源：
A公司人力资源部
通过表2—2，发现A公司低学历人员还是比较高的。
在管理人员中，在操作人员中，高中及以下学历的人员占总的操作人员七成多，他们的文化素质和工作技能都需要尽快得到提高。
另外，在分析该公司的资料时，发现A公司管理人员的专业结构不合理，管理人员仅占公司总人数的10.2%，同时，90%的管理人员的专业为医药、化工类，3%的管理人员为财务类，4%的管理人员为其他专业。
因此，对A公司来说，毕业于医药化工类院校的员工，对公司新产品的研发和创新很有帮助，但是A公司忽略了管理、财务等对企业发展至关重要的相关专业的管理人员的重要性，这会造成管理人才的缺失，对企业的经营，发展会产生很大的影响。
由此可见，就A公司的现状，需要培养能够快速适应新技术、新设备要求的熟练人才和从事人力资源管理、财务等的中层管理人才，以满足医药化工类企业的生产、研发和经营。
三、A公司培训管理的现状
A公司培训是由人力资源部发起并组织展开的，培训几乎是走过场，没有取得任何的效果。
现根据公司实际情况将A公司的培训现状进行分析
（一）培训组织机构
A公司的培训组织机构并不是很完善，公司一直没有专门的培训部，是由主管生产的副总经理负责制定年度培训计划并监督实施过程，由培训文员负责培训的组织协调工作。
其职责主要是更新并保存培训纪录，培训资料及其文件的整理和保存以及员工培训前的准备工作。
从目前A公司的培训组织机构来看，A公司总体的培训管理能力还是有待提高的。
（二）师资力量
A公司是一家化工企业，属劳动密集型企业。
从前面的人力资源介绍中可以看出，A公司的员工主要是操作工类，注重员工的技能培训。
培训讲师主要是公司资深的老员工或者是部门骨干，熟悉业务并具备一定的授课技巧，由于A公司的生产任务紧，公司内够资格的员工很难抽出时间对员工进行培训。
A公司有时会邀请职业教育中心的老师来给员工讲解化工知识。
（三）培训流程体系
1.培训需求分析
培训需求分析既是培训目标、设计、培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。
培训需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三个层面。
A公司培训并没有进行培训需求分析，只是根据生产副总制定的培训计划按部就班的进行培训，因此，对培训决策的个人色彩比较浓厚，缺乏科学性和客观性，导致培训与战略脱节，培训缺乏战略的指导。
使培训工作出现“讲的都是对的，但对员工是没有用的”局面。
2.培训计划的制定与实施
培训计划是根据企业的近、中、远期发展目标，对企业培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。
A公司的培训计划只是简单的按员工入职时间来划分，主要分为新员工入职培训、入职一个月、入职三个月、入职半年、入职一年的培训。
A公司的培训只是根据培训计划机械的在执行，培训课程基本上都是由培训师来负责，由人力资源部的人事专员负责培训安排（教材、时间、场地、设施）培训记录的收集以及培训报告的上报。
公司普遍认为培训只是人力资源部的事情，培训效果的好与坏由人力资源部负责，中层管理人员对培训的参与程度很低。
3.培训效果的评估
培训效果的评估师一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。
A公司的培训效果评估很简单，主要体现在学习层面，反应层、行为层和结果层的评估基本没有。
学习层的评估也主要是侧重于用试卷来考核受训员工对知识的掌握程度，对于技能方面是否得到提升并没有相关的评估手段进行评估。
（四）培训内容及形式
1.新员工入职培训
一般是在新员工体检合格后的一周时间里，人力资源部安排新员工进行三方面的培训。
首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这里面主要包括企业概况、企业文化的介绍、企业规章制度、员工行规范的宣讲。
培训的方式主要是以讲授为主，地点是在公司的会议室。
其次是由，公司的工程设备部、安全环保部人员对新入职的工人进行化工基础知识、安全环保等方面的培训。
这里面主要包括化工基本知识、车间环境及危险区域、要害部位和应急措施、车间常用设备的使用。
培训的方式主要也是以讲授为主，但在培训期间会带新员工进入车间观看车间设备，以及让新员工进行实际的操作。
最后是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新员工进行指导。
培训的地点主要是新工人所任职的生产车间。
在车间内的培训主要是以“传、帮、带”的形式展开的。
由于车间内老员工的技术水平不大一致且没有相应的培训计划，因此，对新工人技能培训的内容可能大不相同，从而造成培训效果的大打折扣。
2.在职培训
A公司的在职培训主要是结合员工所从事的工作需要，对其进行以岗位和专业为主的培训。
这一类的培训目前仍以讲课为主，重理论知识传授，轻技能训练。
课堂的单向教学的方法，难以达到互动，同时，此类的培训多数流于形式，缺乏系统性和整体性。
并且缺乏相应的激励机制和评估手段，使A公司在职培训只是走个过场，造成培训与否一个样的结果。
（五）培训支持体系
1.硬件支持
硬件支持主要是指教学设施，主要包括场地和设备两大部分。
A公司的教学设施极为欠缺，培训主要是在公司的大会议室进行，但是并没有培训所用的投影仪和音响。
所拥有的培训设备只是落后的黑板和粉笔。
2.软件支持
软件支持主要是指培训的管理制度体系。
A公司的培训制度并不健全，只有简单的培训档案管理制度，主要规定了培训资料的收集、保存、管理的具体要求。
缺少激励制度、考评制度和奖惩制度，培训制度的不完善无法为培训活动提供了一种制度性框架和依据，无法为培训管理实施并形成良好的运行机制的基础。
四、A公司培训管理中存在的问题及原因分析
A公司经过五年来的发展，虽然也实施了好多次的培训，但总的来说，培训的主动性不强，没有形成真正的适合本企业的培训体系，存在的问题不是偶然的现象也不是在短期内形成的。
归纳起来，A公司的培训体系主要存在以下问题。
（一）培训组织体系设计不科学，职能不清晰
对于A公司的组织机构而言，并没有专门的培训机构，公司的培训工作主要是由副总经理在负责，并设有培训文员负责协助。
整个公司都觉得培训工作仅仅只是副总和培训文员的事情，绝大多数的部门主管认为培训只是内部培训讲师拿只粉笔讲一讲的问题，员工只要完成了培训就可以直接上岗。
如果员工的绩效不好，是培训的工作没有做好，完全地把自己置身事外，并没有意识到培训效果的好坏、培训成果能否成功的转化、员工的工作绩效能否得到提高、员工直属领导的参与、监督、促进、反馈是起到决定性作用的。
究其原因，一是A公司的培训管理组织机构设置不够完善，基层部门的培训职能不清晰；二是公司没有重视发挥基层管理人员“培训责任人”作用，没有在其岗位职责中规定其培训职责。
（二）缺乏战略指导，培训需求分析不完善
由于A公司在制定培训计划的时候仅仅是负责培训的副总经理简单的根据个人的经验以及结合各部门经理提出的培训想法，并不是深入基层进行培训需求的调查，使得培训与员工的个人发展需要，个人绩效的提高不匹配，无法激发员工对培训的兴趣。
尽管制定培训计划的时候有征求部门经理的意见，但是由于缺乏对培训需求的评估能力，在总结草拟培训计划的时候更多的是大杂烩，培训计划几乎都是对短期需求的应急措施，缺乏长期培训需求的规划。
在培训计划的审批上，主要由董事长根据公司资源的限制及未来的发展需要来删减培训计划，并且认为在人才市场上随时可以找到本公司所需要的人才，且公司的董事倾向与通过招聘来解决公司内部存在的问题，导致最后培训计划的制定个人色彩比较浓厚，变得培训工作只有形式，缺乏科学性和针对性。
导致其问题发生的原因主要有三点：
一是，公司员工大部分都是一线操作工，这些一线员工对自己并没有很清晰的职业生涯规划，因此，自身不是很关注公司安排的培训；二是公司的决策层对培训的重视程度不够；三是培训需求评估水平不高，影响了培训需求的评估效果，进而影响了整个培训工作。
（三）培训的内容及形式过于单一
A公司的培训形式偏重课堂教学，常以讲授为主，培训活动多是“一只粉笔一张嘴，从头降到尾”，缺乏培训双方的交流与沟通。
培训内容单调、陈旧，都是以满足眼前需要的化工基本知识、车间环境及危险区域、要害部位和应急措施、车间常用设备的使用等内容为主，同时培训的课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和需求。
最主要的是，培训工作缺乏对车间一
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