如何应对企业实行标准化管理体系过程中出现的问题_精品文档.doc

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结合实际谈企业实行标准化管理体系过程中出现的问题及如何应对

张绵慧庄宇凯邵京明

（山东招金金银精炼有限公司）

摘要：

结合本公司实际，介绍了企业在实行标准化管理体系过程中出现的主要问题，对出现这些问题的原因做了简单分析，并提出有效对策很好地解决了问题。

关键词：

标准化管理体系；措施；应对策略；领导作用

我国加入WTO后，市场竞争愈加激烈，对企业管理的要求越来越高，全国各行各业都在争先引进和创新企业内部的管理体系，将ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业安全健康管理体系逐渐延伸到企业管理中去，不断拓展管理思路，实现多个标准、一套体系认证，这是市场竞争的必然趋势,也是企业的最终选择。

但在应用先进的管理理念的时候，必然也会遇到一些问题，针对出现的问题要积极采取措施予以应对，以期达到最佳的管理效果。

1管理体系认证情况综述

山东招金金银精炼有限公司位于以盛产黄金而闻名于世的“中国金都”——山东招远，是山东招金集团有限公司的控股子公司，公司于2002年6月份建成投产。

由成立之初的注册资本3800万元、职工十几人的小公司，经过短短几年发展，公司现已拥有注册资本1.5亿元、总资产15.9亿元人民币、员工近三百人，具备可提供黄金、白银的收购、精炼、加工、检测、销售及回购等配套服务，年可精炼加工标准黄金100吨、白银1000吨、各种金条、首饰等100吨能力的专业的、现代化的大型生产经营企业。

为适应今后的发展，公司成立之初就确立了以实行标准化管理体系模式为主的管理发展方向。

根据公司初建的实际情况，2003年初，在借鉴同行先进管理经验的基础上，进行了先进的ISO9001:

2000质量管理体系认证，确立了公司的首个管理体系，摒弃了当地矿山企业多年来形成的粗放式、经验管理模式。

随着公司规模逐步扩大和经营模式的转变，产品种类和产量也实现了跳跃式的大发展。

期间，公司针对实际需要和质量体系运行中出现的问题进行了多次的制度修改和机构重建，在此基础上又相继进行了职业健康安全管理体系和环境管理体系认证，完成了“三标一体化”管理体系的建立和实施。

几年来，先进的标准体系的建立为企业扩大生产规模、兼并重组和重新定位过程中提供了有利管理保障，为提高公司经济效益、提高产品质量和顾客满意度，为改善职工工作条件、确保公司守法经营，为公司实现跨越式发展等方面起到了积极有效的指导作用。

2实行标准化管理体系过程中出现的问题及原因分析

2.1．出现的主要问题

（1）机构设置和制度制定不合理

由于机构设置不细化，部门之间职责不清，权责不明；制度制定不科学、与公司实际不相符，很大程度上造成管理上职能重叠、管理漏洞百出。

起初的很多制度与实际差距较大，无法很好的执行，“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的管理精髓无法得以实现，相反却造成管理过程有章不依、“人人管事”却“事事无人负责”的混乱局面，这在质量管理体系建立初期尤为严重。

（2）建立的体系与实际运行“两层皮”

一方面，建立了表面上的符合的管理体系；另一方面，管理体系被“束之高阁”，缺乏真正的有效性，更谈不到持续改进。

具体表现在：

贯标工作不到位，职工对体系的相关内容不甚了解；管理体系文件写的是一套，实际干的是另一套，基层管理者对与体系相悖的现实存在不管不问；平时不按体系文件规定去做，认证审核或监督检查时临时抱佛脚，突击补文件、补记录；对体系执行结果缺乏监督和考核机制，日常或月末考核与体系目标不挂钩等等。

2.2存在上述问题的主要原因分析

（1）制度制定不切实际

公司成立之初，基础管理没有形成体系，仅有的制度大多是从矿山企业照搬过来套用，大多不适合地面企业的实际，很多制度都带有“矿山”的痕迹，不可避免地在执行时往往“有头无尾”，执行难度较大。

关键指标--质量目标“纸上谈兵”，之所以如此，一是目标制定时未结合企业的主要经营指标、主要人员的职能与责任，而是套用了矿山企业按层次、按部门做形而上学的质量目标，二是为“符合”ISO9001质量管理体系要求，人为的编制一些无用质量目标。

（2）培训工作不到位

由于缺少专门的职能部门，认证结束后，对全体员工的贯标培训即告结束，无论是管理层还是普通员工，对质量管理体系与自已相关的要求，心中无数。

除了在内外部审核及管理层的管理评审期间，内审员和中层管理人员查看一下需要内容外，日常工作便把体系文件抛至脑后，这导致了执行环节的“两层皮”。

（3）资源配置严重不足

形成一人多职，一部（室）多能的局面。

生产经营中“重生产，轻管理”，比如：

刚开始认证时，为与文件制定相符、确保职能全面，把生产技术部和安环部双双挂靠在车间，质检部挂靠在检测中心，如此重要职能”徒有虚名”，除了在应付审查外其他时间无法得以体现，造成职能缺失。

没有设立专门体系运作和监督考核部门，仅成立由内审员组成的临时认证小组，只负责认证通过，通过后便不再行使任何权力，无法确保体系运行的过程符合性。

管理体系的职责分工不明确或不落实，碰到具体问题时互相推诿或无人负责，失去控制，导致管理环节的“两层皮”。

3解决上述问题的应对策略

以上是公司在体系认证与运行过程中存在制度制定、机构设置不合理及由此而产生的“两层皮”，这些问题的存在是体系运行和持续改进的严重阻碍，是企业持续发展与提升的绑脚石。

为此，公司通过反复探索研究，下决心、花大气力采取有效措施很好地解决了这些问题。

3.1强调领导作用

“领导作用”是管理体系建立与运行的八项基本原则之一，是其它任何作用也潜代不了的。

体系认证与正常有效运行的关键不在别人，还在自己身上。

要想员工有一个对待体系认证、运行的正确态度和行为，管理层应该有一个正确的认识和态度；管理能创造效益，认证能增强企业品牌价值，认证不是为了拿一张证书。

公司领导层十分重视这一点，任命一名专业技术过硬，能够抓的起、靠的上的副总经理担任管理者代表，成立由管理者代表为组长，各部室负责人和内审员为组员的管理体系领导小组来负责日常体系执行情况的监督审查，管理小组直接对总经理负责。

3.2强调培训的重要性

制定和完善了公司培训制度，明确部门分工责任。

形成内训与外训相结合、日常培训与专业培训相结合、公司培训与部门、班组培训相结合的培训机制。

建立了总经办和安环部负责外部培训，人力资源部负责公司全体员工的体系贯标、执行了和素质教育等的综合培训，生技部、安环部、保卫处负责对口的专业技术培训，各部室负责岗位技能培训的全方位培训网络。

制定并严格执行公司全员每周三2小时、部门内部每周六2小时的经常性培训制度。

培训目的，重点加强员工执行力、素质教育培养、提高力度，强化技能培训的作用。

通过培训，提高了公司职工素质和执行力、强化了干部员工按体系办事的意识、提升了干部员工的凝聚力、向心力和责任意识，为管理体系的正常、高效运行提供了根本保证。

3.3加强监督检查和考核力度

重点加强日常管理中对体系执行情况的监督检查，突出重点管理部门的管理监督作用。

人力资源部负责全公司的管理、监督和考核；其他部门按职责要求负责日常的对口管理和考核，并接受人力资源部的监督、管理；人力资源部对公司领导层负责。

建立健全和公司的考核激励制度。

日常的监督检查工作可以分为定期监督检查与不定期监督抽查。

公司日常检查与内部审核的内容、形式、方法均相同，根据每月生产、经营管理、市场调研、技术开发、市场和服务等各项活动中关键控制点的特点，逐点实施检查，看是否达到标准与文件规定的要求，发现问题，直接予以通报考核，并负责监督检查，很好的执行了PDCA管理模式。

这样，既起到时刻提醒各部室养成按规定、程序办事的习惯，又能规范体系有效运行，形成良性循环。

不定期监督抽查是由各职能部室根据技术标准、文件的要求及公司计划安排，对可能造成体系认证不合格、可能造成系统性问题、不合格项产生的多发区域、环节等进行监督检查，看是否符合标准、文件规定要求。

月末对检查考核情况统一报人力资源部汇总考核，从而进一步达到持续改进的目的。

3.4完善责任机制，明确和落实管理职责。

职责不明、职能不清也是造成管理体系认证与运行“两张皮”的重要原因。

如果不认真学习管理体系标准与文件，不认真执行有关手册与文件，对出现的问题不深入细致的分析、研究、解决，只是互相推诿，甚至无人负责。

必然造成组织管理体系与文件贯彻不下去、执行不力。

为此，公司为此公司领导层经过反复的调研研究，重新进行了机构设置，理顺了管理程序，明确了部室职能。

把安全环保部、生产技术部从原挂靠部门中独立出来，成立了人力资源部（公司企管部）、工会等重要的管理部门。

实行严格的制度措施确保各部门必须按职责与职能明确各自的责任、落实各自的任务，扎扎实实地履行自己的责任与义务，把各项工作落到实处，进而解决了遇事推诿扯皮、甚至无人负责的问题。

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