14项目经理培训材料之十四项目经理如何抓好财务管理.docx
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14项目经理培训材料之十四项目经理如何抓好财务管理
项目经理如何抓好财务管理
。
一、企业财务管理目标、内容和原则
企业财务管理是企业管理的重要组成部分，是对企业财务活动实施的管理。
从内容上讲，企业财务管理包括融资管理、投资管理、资金运营管理和分配管理。
在具体实施上述管理的过程中，以制度为基础的财务控制发挥着重要作用。
市场经济条件下，财务管理对企业的成败至关重要。
企业的发展离不开现金流，资金链条一旦发生断裂，企业就回陷入危机甚至破产。
财务管理是一项综合性的价值管理工作，通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时、全面地反映企业经营运行状况，并通过价值管理形态进行生产经营管理。
可以说，财务管理渗透在企业的全部经营活动中，以财务管理为突破口和链条，整合企业的物流、资金流、人才流和信息流，可以控制、促进企业内部其他管理活动并协调企业与外部的关系。
因此，有效的财务管理过程，就是为企业创造价值的过程。
（一）企业的目标及其对财务管理的要求
企业是盈利性组织，其出发点和归宿是获利。
企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和矛盾中。
企业只有生存下去才可能获利，只有不断发展才能求得生存。
因此企业的目标可以概括为生存、发展和获利。
生存：
企业只有生存，才可能获利。
企业生存的“土壤”是市场，包括商品市场、金融市场、人力资源市场、技术市场等。
企业在市场中生存的基本条件是以收抵支。
企业一方面付出货币，从市场上获取所需的资源；另一方面提供市场需要的商品和服务，从市场上换回货币。
企业从市场获得的货币至少要等于付出的货币，以便维持继续经营，这是企业长期存续的基本条件。
企业生存的另一个基本条件是到期偿债。
企业为扩大业务规模的临时需要，可以向其他法人借款。
国家规定债务人必须“偿还到期债务”，企业如果不能偿还到期债务，就可能被债权人接管或被法院判定破产。
因此，企业生存的主要威胁来自两个方面，一是长期亏损，他是企业终止的内在原因；另一个是不能偿还到期债务，它是企业终止的直接原因。
企业力求保持以收抵支和到期偿还债务的能力，减少破产的风险，使企业能够长期、稳定的生存下去，是对企业财务管理的第一要求。
发展：
企业是在发展中求生存的。
企业的发展集中体现在扩大收入。
扩大收入的根本途径是提高产品质量，扩大销售的数量，这就要求不断更新设备、技术和工艺，提高员工的素质。
投入更多的物质资源、人力资源，不断改进技术和管理。
在市场经济条件下，各种资源的取得都要付出货币。
企业的发展离不开资金，因此，筹集企业发展所需的资金，是对财务管理的第二个要求。
获利：
创立企业的目的是盈利，企业虽然有提高员工待遇、改善劳动条件、扩大市场份额、提高产品质量、减少环境污染等目标，但盈利是最具综合能力的目标。
从财务上看，盈利就是使资产获得超过其投资的回报。
在市场经济中，每项资金的来源都有其成本，每项资产都是投资，都是生产性的，要从中获得回报，因此，通过合理、有效地使用资金使企业获利，是对财务管理的第三个要求。
（二）企业的财务目标
关于企业的财务目标，一种观点是利润最大化。
利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富越多，越接近企业的目标。
另一种观点是股东财富最大化股东创办企业的目的是增加财富。
如果企业不能为股东创造财富，他就不会为企业提供资金。
没有了权益资金，企业也就不存在了，因此，企业要为股东创造价值。
主张股东财富最大化，并非不考虑其他利益相关者的利益。
公司法规定，股东权益是剩余权益，只有满足了其他方面的利益之后才会有股东的利益。
企业必须缴税、给员工发工资，给顾客提供满意的产品和服务，然后才能获得收益。
其他利益相关者的要求先于股东被满足，但必须是有限度的。
投资决策：
投资是指以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出。
购买国债、债券、公司股票、购置设备、建造厂房等，都要发生现金流出，并期望取得更多的现金流入。
投资决策的基本要求是建立科学的决策程序，充分论证投资在技术上的可行性和经济上的合理性，降低风险，提高效益。
投资决策要着手解决投资时机、投资对象、投资报酬和投资风险等问题。
投资决策的具体工作包括分析，预测投资规模；研究投资风险，控制风险系数；评价收益和风险，设计投资组合；分散资本投向，策划投资结构；筛选最佳投资方案，实现企业财务目标等。
筹资决策：
任何企业从事生产经营首先都必须筹集到一定数额的资本，才能启动运营；即使在企业生产经营过程中，由于季节性或临时性原因以及扩大再生产的要求，也需要追加筹措资金。
筹资决策的基本要求是围绕投资方向，分析和评价影响筹资的各种因素，周密设计筹资方案，讲究筹资决策的综合经济效益。
筹资决策要着手解决筹资渠道、筹资方式、筹资风险和筹资成本等问题。
筹资决策的具体工作包括运用科学的方法预测筹资需要量，估算筹资额度；规划筹资渠道，选择最适宜的筹资方式；在风险和成本之间权衡利弊得失，谨防失误，谋求最大效益；保持举债弹性和偿债能力，确定最佳资本结构等。
收益分配决策：
企业收益的实现需要经过多次分配才能得以完成。
企业经营收入一旦货币回笼，首先，就要弥补生产经营中的耗费，耗资活动事实上已经决定了成本结转和价值补偿的尺度，并形成了收入的初次分配；其次，经营收入还要用于缴纳各种流转税费，用于向债权人支付利息费用，构成了收入的二次分配；再次，上述二次分配后的余额既企业利润总额，需要缴纳所得税，构成了收入的再分配；最后税后利润按法定程序提取盈余公积、向所有者支付报酬、确定未分配利润形式和留存数额，构成了收入的最后分配。
收入分配决策的基本要求是正确贯彻企业收益相关主体之间合理分配的原则，保证各利益主体间的利益均衡；正确确定收益分配政策，在形成法定盈余公积的同时，兼顾内部融资，保持适度留存。
收入分配决策的具体工作包括收入分配政策的制定、收入分配比例的安排、收入分配形式的选择、企业长期规划与所有者近期利益的均衡以及税收筹划等。
二、项目部财务管理目标
由于我们主要从事中心工作以水利水电为主，按行业划分为建筑安装施工企业，因此，财务管理作为施工企业的管理核心，可将财务管理表述为：
在维护社会利益的前提下，实现项目经济效益最大化，提高项目获利能力、支付能力、营运能力以及成长能力。
（一）项目财务管理的职能：
建立规范的管理制度，组织财务管理活动、处理财务关系、开展财务日常工作、有效控制各类风险，监督制度有效运行等
财务管理可分为如下环节：
财务预测：
是指运用科学方法，对财务活动未来的演变、财务指标可能达到的状况和发展趋势进行判断和测算的过程。
财务预测的依据是财务活动的历史资料和现实条件的要求以及其他相关信息。
财务预测采用定性和定量的方法，定性的方法用于判断财务指标的性质与效能，定量的方法是测算财务发展趋势。
作为现代企业财务管理过程的首要环节，财务预测是进行财务决策和编制财务计划的基础，也是实施财务控制和开展财务分析的前提。
财务决策：
是从财务预测备选方案中筛选出最优方案的过程。
财务决策以资源的优化配置为目标，本着成本效益原则，确定资金的筹集、投放、营运、分配的方向、时间和数量等事项，财务决策是企业各项经营决策的核心和集中反映。
财务决策的科学性直接决定着财务计划的合理性、财务控制的有效性和财务分析的有用性。
财务计划：
是以货币计量和综合平衡的形式展示未来某一特定期间企业全部经营活动各项目标及资源配置的规划纲领。
财务计划是对财务决策所选定的方案的数量化、系统化标准的体现。
财务计划为各项财务活动确立了具体的目标和任务，既为财务控制提供依据，又为财务分析和业绩评价提供尺度。
财务计划在企业财务管理全过程中起着承上启下的作用，它以财务预测和财务决策为前提，又是财务控制和财务分析的基础。
财务控制：
是根据财务决策和计划，利用约束、检测、监督与调节等方法施加影响，以保证财务活动政策运行的过程。
财务控制是依据财务目标，发现并纠正实际偏差的过程。
财务控制的主要内容有确定控制重心、建立控制系统、组织信息传递与反馈、校正差误等项工作。
其中控制的重心包括资金的规模、成本和结构，资金流入流出的时间、数量，收支的比例关系等。
财务控制贯穿财务管理的全过程，具有事前、事中和事后等多种形式，表现为大量、具体、经常的财务管理行为。
财务分析：
是根据财务计划和财务报表以及其他相关资料，运用特定方法，考核和评价财务成果的重要工作手段。
财务分析借助有关指标解析和评价企业财务状况和财务能力，揭示造成财务偏差的主、客观因素，考核财务效果，为其他管理环节及时反馈信息。
财务分析作为企业财务管理全过程的一个枢纽，标志着上一个财务管理循环的终结，也意味着下一个财务管理循环的开始，是两个循环交替的转换环节。
（二）项目部财务管理方式
企业内部的财务管理方式主要是规定企业组织内部各项财务活动的运行方式，确定企业组织内部各级职能部门之间的财务关系。
其财务管理方式应从行业特点、业务类型、企业规模等实际情况出发，要有利于提高财务管理效率。
财务管理大体有集权制和分权制两种。
小型企业通常采取一级集权管理方式，由企业统一安排资金、处理收支、核算成本和盈亏；企业所属单位一般只登记和管理的财产物质，记录直接开支的费用。
大中型企业则通过二级或多级分权管理方式。
企业一级单位负责统一安排资金、处理收支、核算成本和盈亏；企业所属单位一般要负责部分资金的管理，核算相关成本，有的还要计算盈亏，进行内部往来的内部计价核算，并按核定的指标定期考核计划完成情况。
水电部队作为建筑施工企业，具有建筑工程总承包资质，财务管理实行分权制形式既“总公司----公司-----分公司------项目部”四个层次，项目部作为第四级核算组织，拥有相对的资金使用权和经营自主权。
项目部经上级批准后在银行设立存款帐户，在保证按《项目目标责任书》的有关约定完成各项上缴费用的情况下，项目部对其帐户下工程款有自主使用权。
在上级授权范围内，项目部有权与业主及有关单位洽谈施工合同及设计变更、工期、索赔等事宜。
项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权利。
项目部在完成各项承包指标后利润全额上缴。
三、项目经理抓财务管理应做的主要工作
项目部作为最基层的施工组织，根据上级的授权，履行合同约定的条款。
项目经理作为行政主管，是财务管理的第一责任人，要对财务资料的真实性、完整性负责。
这是会计法赋予的权利，也是履行好职责的要求。
作为项目经理，抓财务管理应做好如下几个方面的工作：
（一）抓好资金的筹措，规范使用资金
资金是项目部为满足工程正常的生产经营活动所必须储备的，它是一切经济活动的起点，由于施工生产的不同阶段，项目部资金筹集和管理重点也有区别,主要分三个阶段：
项目施工组织准备阶段。
在项目部成立、施工组织准备阶段，项目部资金从来源上主要有三种渠道：
一是上级拨入的项目启动资金，对项目部而言属于借款性质；二是业主按照合同预付的工程款及备料款，在结算未扣回之前，预付款属于业主债权，随着工程结算进行，在结算价款中分期冲减；三是上级通过银行的贷款，根据规定水电部队支队及项目部均不得单独向银行申请贷款，所有贷款事项由指挥部、总队统一经办，按照项目需要进行分配使用。
在资金的使用上，上级拨入的资金主要用于项目开工之前的转运、进点、临建等准备性工作支出；业主预付的工程款主要用于材料、设备等工程施工直接所需支出；总队分配使用的银行贷款作为预付款的补充，主要用于大型机器设备购置等大额支出。
项目施工生产阶段。
在项目施工生产阶段，资金周转快、流量大。
这个阶段资金来源渠道主要从业主收到工程结算资金，包括合同内正常结算价款、当期变更及索赔价款。
业主在支付工程结算款时，一般扣除质量保证金、按合同约定比例扣回的预付款、由业主代扣的税金、业主供应的材料价款及应扣的其他款项，按余额支付。
施工生产阶段的资金流出是项目资金流出的主要组成部分，是整个项目期间的控制重点。
从流向上看，分为直接成本、间接成本和税金。
支付直接成本的资金主要包括：
支付给协作单位的分包价款、自营施工人员人工成本、材料款、机械使用费（折旧费）等生产性支出。
支付间接成本的资金主要包括：
项目部机关人员工资、办公费、差旅费、招待费、物料费、低值易耗品、上级管理费等非生产性支出。
税金主要包括：
营业税、城建税、教育费附加。
从流量上看，直接成本和税金是资金支付的主要渠道，是影响项目资金状况的最直接因素。
项目验收移交阶段。
工程项目竣工进入验收移交阶段，资金的流入集中在变更索赔结算、工程尾款清算、完成合同奖励上。
奖励包括完工奖、质量奖、安全奖等合同约定的奖励项目。
项目竣工后，自营直接成本投入减少，资金支出主要为归还上级借款、上缴管理费、支付协作单位清算价款、项目部撤离现场及留守人员维持性支出。
项目部抓好资金管理。
需要协调好以下四种关系：
一是与国家的税收关系，税收政策是以国家法律的形式规定的，项目部必须代表法人单位依法履行纳税义务。
二是与上级的经济关系，具体表现在上缴管理费、折旧费、利润及清偿上级垫付款项等方面。
三是与外部的财务关系，一方面要协调业主做好工程价款结算，及时收回资金，规避坏账风险；另一方面要合理安排资金，按期清偿协作单位工程款和供应商材料、设备款，清理债权债务，避免财务纠纷。
四是内部的分配关系，要切实保障官兵个人基本待遇，合理规范分配制度，不断提升福利水平。
项目经理抓资金管理应把握好三点：
一是积极支持资金结算中心建设，提高项目资金保障能力。
促进资金周转顺畅，提高项目部资金使用效益，是项目资金管理的重要内容。
按照指挥部统一规划，要加快资金结算中心建设步伐，项目部资金集中管理应着重抓好以下几项工作：
一是统一开设银行收入、支出两个账户，实行资金收支两条线管理，收入账户用于工程款及其他业务收款和向结算中心汇缴；支出账户用于收结算中心的拨款和各项成本费用支出，包括各项采购、工资发放、对外结算付款等；二是及时上交工程结算资金及其他收入资金；三是准确、及时编制年度预算和资金使用计划；四是严格按审批后的资金计划使用资金。
二是根据施工生产阶段特点，严格资金管控重点。
在项目施工组织准备阶段，要及时、主动争取业主预付款，合理安排资金使用计划。
预付款主要用于施工急需的物资、设备支出及基本生活设施建设。
在项目施工生产阶段，要着重做好验工计价基础性资料收集，及时办理结算手续，工程结算率必须达到95％，资金到位率必须达到90％。
要把好资金流出关，控制资金支出。
一是要优先安排资金，确保官兵工资、津贴及时足额发放到位；二是要根据施工生产安排，及时编制资金使用计划，严格按计划进行资金管理；三是要严格控制物资采购数量和采购成本，大宗物资必须集中采购，统一支付，减少资金沉淀；四是加强成本控制，通过消耗定额、技术革新、优化方案、质量控制等手段降低成本，减少资金投入；五是在对协作队伍资金拨付上，要严格依据合同控制资金支付，及时扣回应扣款项，严禁无合同、超进度、超量付款，要对协作单位资金使用进行监督，防止转移资金或带资逃逸而给项目部带来资金损失；六是严格按预算控制非生产性支出，优先满足生产资金需求，要控制办公费、差旅费和业务招待费等易超难管的费用；七是按结算进度上交管理费、上级垫付资金，依据税法及时缴纳税款。
在项目验收移交阶段，要抓好竣工结算和变更索赔资金的清收工作，及时核对业主往来，结清工程尾款。
分包工程，由合同、财务、物资、技术等部门联合把关，按合同逐一清算，在资金拨付上要严格依照分包合同和验工计价单，扣留质保金后付款，杜绝超付现象。
清理各种往来款项，分类进行处理。
内部单位和人员借款，必须全额清理收回。
应收应付外部单位款项，必须清算清楚，能清理的清理，实在不能清理的，明确责任，项目负责人对遗留债权债务负全责。
三是严格资金审批，确保资金安全。
资金管理必须坚持党委理财、依法理财、科学理财、安全理财，不断提高科学决策、民主决策、依法决策水平。
建立科学合理的内部控制制度。
严格落实《水电部队经费管理规定》，项目部大额非生产性费用开支应按规定权限审批，落实项目部军政主官联合审批和项目部党委（支部）集体决策的制度。
项目部对外工程价款结算、对外劳务费用结算、物资采购结算、对外机械设备租赁费用结算等，必须完善手续，依据完备、合法的合同协议，按照规定的工作程序和权限办理。
项目部无权审批超预算开支。
建立资金安全管理责任制。
项目负责人为资金安全第一责任人，对资金安全负全责。
加强资金收支安全管理，项目部工程结算收入、其他业务收入和营业外收入等所有收入一律纳入财务核算。
资金支出要按申请、审批、复核、支付程序办理。
加强银行帐户和存款安全管理，开户要严格按规定、程序办理审批，存款印鉴要专人分管，坚持定期检查对账。
加强现金和票据安全管理，项目部财务办公室必须配备保险柜、防盗门，提取现金必须安排专人专车，预防被盗被抢风险。
（二）认真组织项目经营预算编制，严格控制成本费用
2005年水电部队经营管理会议，出台了《中国安能预算管理办法》。
2007年，国务院下发了《中央企业财务预算管理暂行办法》，要求企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上，围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经验活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。
实施全面预算管理可以提升企业财务管理水平。
通过全面预算管理，能使企业的决策和管理由分散化转为系统化；能使管理重心前移，将事前预测、事中控制与事后算账结合起来；能划分责任主体，明确各部门的责、权、利，实现组织结构和业务流程的有机结合；能够强化成本管理，挖掘内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化；能有效地实现集权与分权相结合，体现双层经营体制；能增强全员参与的积极性。
预算目标的确定。
项目的预算目标是根据上级下达的经营指标并结合该项目与业主签订的施工合同确定的。
具体预算指标有：
基本指标：
包括主营业务收入、利润、成本费用利润率、净资产收益率、资本保值增值率等。
辅助指标：
包括人工成本率、流动资产周转率、成本费用总额占主营业务收入的比率。
修正指标：
包括预算准确率
现金流量指标：
包括应收账款增长率、存货增长率、盈余现金保障系数等。
预算编制的内容和方法。
全面预算分为财务预算、业务预算、资本预算以及筹资预算。
预算编制的方法有：
固定预算是指不考虑工程量变化的影响、保持预算数字不变的预算。
弹性预算是指以成本习性为基础，随着实际工程量的变化而作相应调整的预算。
增量预算是以当年的结果为基础，在加上一个体现下一年预计增长或者通货膨胀影响的增量，形成下一年的预算。
零基预算是指每一个成本中心，以零为基础编制的预算。
滚动预算是指在上一个会计期间的预算执行完毕时，其相临的下一个会计期间的预算立即补上，使一个项目能够连续。
预算编制的程序。
项目部应于每年的一月底之前将财务预算上报支队审批。
八月底之前，生产任务如有调整的，上报调整预算。
预算指标的分解与落实预算批复后后各预算单位必须认真组织实施，细化分解预算目标。
各预算单位应将上级下达的各项预算指标分解落实到各职能处室，将部分单项指标纵向分解到基层部门，基层部门的指标再分解到岗位、个人，建立一套“横向到边、纵向到底”的责任目标。
年度预算编制后，可根据实际情况再分解为月度预算，以便控制成本费用；每月终了，根据该月各项预算指标的完成情况，进行分析，找出存在的问题和薄弱环节。
预算分析定期召开预算分析会。
一是分析预算额与预算执行的差异，找出预算差异的大小，既要有绝对值，又要有相对值。
二是对出现的差异的原因进行分析，从市场、技术、人员、管理等方面，作到问题找准，反映问题客观真实。
三是提出改进意见，制定控制措施。
（三）项目利润及其分配
项目利润主要是指项目在一定会计期间内实现的收入抵减项目支出后的余额，是项目在一定时期内生产和经营活动取得的财务成果。
利润可以从利润总额、营业利润、和主营业务利润三个层次理解。
目标利润的管理。
目标利润管理是项目在未来一定期间经过努力应达到的利润水平，反映了一定时期内项目预期的财务成果和经营效益。
目标利润是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一轮目标利润规划。
目标利润的预测方法：
一是根据项目年度计划中主营业务利润预测，目标利润等于结算工程的计划利润加工程成本降低额。
二是根据建造合同收入减去税费、变动费用和固定费用确定。
由于变动费用随着工程量变动而成正比例的变动，因此只要根据以往年度的历史资料，计算变动费用在工程造价中的比重，就可算出结算工程变动费用总额。
利润的分配。
目前，水电部队所有项目创造的利润，全额上缴支队，支队上缴总队后，按照国家现行的财务政策规定，依法缴纳所得税后，再按照一定的程序进行分配。
（四）健全内部控制制度，严格控制财务风险
财务风险是指在企业的各项财务活动中，由于内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际收益与预期财务收益发生偏离，从而蒙受损失的可能性。
在市场经济条件下，企业财务风险贯穿于企业各个财务环节。
一般包括筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险以及汇率风险等。
项目部作为完成中心任务最基层的单位，承担的任务是通过市场竞争取得的，因此，必须按照市场规则开展经济活动，有经济活动，就存在经济风险。
作为项目经理，应从建立健全内部控制及管理制度，并使之有效的运行，控制以下风险：
现金管理的风险。
现金包括现金、银行存款及其他货币资金。
一是要按规定开设银行帐户，项目部开设银行帐户必须经指挥部后勤部审批。
二是现金管理人员实行岗位分离，出纳不得同时保管支票和印鉴，不得从事有关帐目的记账工作。
三是各种采购及支出应尽可能使用支票，避免现金交易，严格现金使用，堵塞管理漏洞。
四是严格帐户的管理，严禁为业主或其他单位提供银行帐户转移资金。
资产管理的风险。
这里所称的资产包括设备和库存物资材料。
一是严格采购管理，按规定、程序采购设备物资，大宗物资必须实行招标采购。
二是健全日常管理制度，严格收发管理，实行限额领料制度，定期和财务核对帐目，作到账物、账帐、帐实相符。
三是定期对存货盘点，查找是否有存货毁损、短缺、丢失现象，发现问题及时处理。
负债管理的风险。
项目部由于存量现金不足，有时资金相对紧张，形成部分负债。
一是严格控制支付协作队伍预付款。
二是对协作队伍的结算要按进度、合同结算，并以项目与业主的结算同步，严禁超付协作队伍工程款。
三是及时支付供应商购货款，以免影响材料物资的核算。
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