管理学教学提纲版.docx
《管理学教学提纲版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学教学提纲版.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学教学提纲版
《管理学》教学提纲
教学目的：
1．了解管理理论产生和发展的历史进程，明确管理是一个不断创新的领域；
2．理解管理的本质，掌握管理者概念，熟悉管理职能、管理角色和管理技能；
3．了解管理学的学科地位和特点，探索学习管理学的方法和技巧。
一、管理和管理者
1．什么是管理？
中外管理学者从不同角度对管理做出了不同的定义，比较典型的有：
（1）技能说。
苏格拉底是最早论述管理问题的学者之一，他认为：
管理是一种从技术知识和经验中分离出来的技能。
泰罗也认为：
管理就是知道如何做和怎样保证以最好的或最经济的方法做的一门艺术。
（2）职能说。
法约尔认为：
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
决策学派的代表人物西蒙更是认为：
“管理就是决策”。
（3）本质说。
罗宾斯认为，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
《管理学》指出：
“管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
”（P7）
在上述各种定义中，“本质说”已为越来越多的人所接受并成为当代工商管理教育的主流定义。
2．谁是管理者？
管理者是协调和监督他人活动的人。
（P6）
管理者都是在组织中工作的，他们处于操作者（非管理雇员）之上的组织层次中。
（P6）作为一个管理者，一定要有下级。
3．管理者做什么？
（1）管理职能
20世纪早期，法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
时至今日，绝大多数管理教科书已将其压缩为四个非常重要的基本职能：
计划，组织，领导和控制。
（P9）
管理职能回答了管理者在做什么的问题。
所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要履行上述职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
（2）管理角色
明茨伯格在上世纪60年代末期，提出了管理角色理论。
他认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
（P11）
研究表明，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。
但是，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。
（P12）
（3）管理技能
卡茨发现，管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
（P12）管理技能与管理层次之间存在着关联，管理技能与管理职能之间也存在着关联。
二、管理的昨天和今天
关于管理历史的知识能够帮助你理解今天的管理理论和实践。
（P27）
1．管理的历史背景
管理自古有之。
组织在几千年以前就已经存在。
但是有两件20世纪以前发生的事件在促进管理研究方面扮演着重要角色。
一是1776年《国富论》的发表，二是产业革命。
随着产业革命的兴起、大公司的发展，“直到20世纪初，才在发展管理理论方面迈出了关键性的一步”。
（P28）
20世纪的前半期是一个管理思想的多样化时期。
由于背景和兴趣不同，研究者从不同的视角来研究管理问题，形成了科学管理、一般行政管理理论、定量方法、组织行为、系统观、权变理论等主要的管理理论。
《管理学》引用了“盲人摸象”这则经典故事，特别强调，“六种管理视角都是正确的，也都对我们理解管理作出了贡献，但是每一种都有它的局限性。
”（P28）
2．科学管理
1911年，泰罗的《科学管理原理》一书的出版，被公认为是现代管理理论诞生的标志, 并确立了泰罗作为“科学管理之父”的地位。
泰罗用了20年时间以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方式”，他在试验的基础上定义了四条管理原则，并认为遵循这些原则，将不仅给管理当局也将给工人带来财富。
（P29）
在泰罗之后，吉尔布雷斯夫妇等人对科学管理方法也都做出了重要贡献。
由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界羡慕。
至今还有人喊“回到泰罗去！
”的口号。
今天，我们深入研究“泰罗制”，应该注意的问题：
一是泰罗当年在米德维尔和伯利恒钢铁公司亲眼目睹到哪些现象？
今天的中国企业（行政事业单位）是否还存在着这些现象？
二是泰罗是如何认识工人和管理当局双方的利益关系的？
泰罗的四条管理原则在今天是否仍然适用？
三是泰罗制对所有的工作都有意义吗？
它的局限性有哪些？
3．一般行政管理理论
1916年，法约尔出版了《工业管理与一般管理》一书。
他将管理实践（计划、组织、指挥、协调和控制）看作是有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动。
他认为管理普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。
然后他进一步阐述了14条管理原则，并一再指出，这些原则不仅适用于企业，而且也适用于政治、宗教、慈善事业、军队以及其他各种行业。
（P31）
被人们称为“组织理论之父”的韦伯通过对教会、政府、军队和企业所作的经验性的分析，使他相信等级、职权和行政管理（包括明确的规章制度、规定的任务和纪律）是全部社会组织的基础。
他描述了一种理想的组织类型，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。
（P31）他认识到这种组织在现实中是不存在的，但提供了一种理论研究的基础。
他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。
4．管理的定量方法
定量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方法也称为运筹学或管理科学。
第二次世界大战后，原来被用于解决军事问题的许多技术开始转向解决企业问题。
它包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟等。
定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。
（P33）
5．理解组织的行为
许多人在19世纪晚期和20世纪早期都认识到人的因素对于一个组织成功的重要性。
如欧文、芒斯特伯格、福莱特和巴纳德等。
这些人的贡献是不同的，但他们都具有一个共同的信念，就是“人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。
”（P34）
在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。
（P34）梅奥通过研究得出结论：
行为和情绪是密切相关的；小组对于个人的行为有重要的影响；金钱因素有时比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的。
这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调，强化了对组织中的人的行为的兴趣。
（P35）
6．系统观点
20世纪60年代，研究者开始从系统的角度研究组织。
他们把组织看作是一个与环境发生着持续的交互作用的开放系统，由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、目标、地位和职权）所组成（P35）。
管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
（P35）
7．权变理论
权变理论被描述为“如果……那么……”，如果在某种特定的情境下，那么某种方法就是一种最好的管理方法。
它强调这样一个事实，因为组织不同、面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
由于组织甚至组织中的工作单元（无论是在规模、目标还是所从事的工作）都是多样化的，“如果能够发现适用于所有情境的普遍的管理原则反倒会令人奇怪”。
因此，管理者必须读懂他们所面对的偶然事件。
能够辨别那些起决定作用的变量。
《管理学》列举了4种普遍的权变变量。
（P37）
8．当前的趋势和问题
那么，我们今天处于什么位置？
管理的未来是什么？
它将向何处发展？
《管理学》引入了大量正在改变管理者行为的趋势和问题加以讨论，如全球化、道德、劳动力多元化、创业精神、电子企业、知识管理、学习型组织和质量管理等。
（P38）对这些问题的关注，有助于我们最先领略并把握现代管理发展的脉搏。
作业题：
1．什么是管理？
简要说明管理者必须履行的基本职能。
2．什么是管理者？
简要说明管理者应该具备的基本技能。
3．泰罗的科学管理原则是什么？
霍桑研究对管理实践的贡献是什么？
讨论题：
1．一百年前的“泰罗制”对今天中国的企业管理是否还有意义？
2．有人说，最好的管理是简单管理，最简单的方法才是最实用的方法。
对此，你有何看法？
Ⅱ篇 定义管理者的领地
教学目的：
1．理解组织文化和环境的概念，探讨组织文化和环境对管理者行为的影响；
2．了解管理中的社会责任与管理道德问题，识别影响道德行为的因素。
推荐书目：
1．吴晓波著《大败局》，浙江人民出版社
一、组织文化与环境
1．管理者：
万能的还是象征性的
管理万能论认为，管理者对组织的成败负有直接的责任；管理象征论则认为，管理者对组织成果的影响是有限的，组织成败在很大程度上归因于管理者不可控制的外部力量。
（P55）
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。
内部约束力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。
（P56）
2．组织文化
组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。
（P63）这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
当遇到问题时，组织文化会约束雇员的行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
（P58）
一个组织文化的强弱与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
（P59）当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。
组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。
组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。
（P60）文化可以通过多种途径传递给员工，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。
（P62）
因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。
一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
（P64）
3．环境
环境是指对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
（P69）它分为一般环境和具体环境。
一般环境包括组织外的一切；具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。
对绝大多数组织而言，顾客、供应商、竞争者和公众压力集团构成组织所面临的具体环境。
（P70）而经济条件、政治条件、社会条件、人口条件、技术条件和全球条件构成组织的一般环境。
（P71）
环境具有不确定性，不确定性可分解为变化程度和复杂程度两个维度。
由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。
（P75）
利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。
组织与其利益相关群体共生的观念已被研究者和从事管理实践的管理者普遍接受。
（P75）业绩良好的公司的管理者在制定决策时，往往考虑所有重要的利益相关者群体的利益。
（P76）
管理外部利益相关者关系分为四个步骤：
第一步确定谁是组织的利益相关者；第二步确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么？
第三步确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键？
第四步决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。
这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。
利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。
（P76）
环境的定义
环境就是存在于系统之外并对系统产生影响的所有事物或所有条件的集合。
组织环境是指存在于组织系统之外（也就是组织之外）并对组织活动产生影响的所有事物或所有条件的集合。
“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。
”
二、社会责任与管理道德
1．社会责任
在20世纪60年代前，公司的社会责任问题并没有引起多大注意。
但现在时代变了，管理者时常面对着需要考虑社会责任的决策即伦理化决策。
关于什么是社会责任？
有两种截然相反的观点，即古典观和社会经济观。
古典观主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。
（P111）社会经济观的意见是：
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
公司并非只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责。
（P112）
《管理学》列举了赞成和反对企业承担社会责任的一些主要观点。
（P113）
社会责任活动是否会促进或降低一个公司的经济绩效呢？
研究发现：
社会参与和经济绩效之间是正相关的，但也许正是高利润才使得企业能够参与社会活动。
（P115）结论是：
“没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效”。
如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者必须考虑社会目标。
（P116）
2．管理道德
道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。
（P123）
一个管理者的行为是否合乎道德，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果。
缺乏强烈道德感的人，如果为那些反对非道德行为的规则、政策、职务说明或强文化准则所约束，做错事的可能性就会小很多。
相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构的允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。
（P123）
如果管理者确实想减少其组织中的不道德行为，可以通过挑选道德水平高的员工、制定道德准则和决策规则、高层管理以身作则、通过模范来影响大家、制定明确和现实的目标、在绩效评估中包括道德内容、提供道德训练、实施独立的社会审计和向面临道德困境的职工提供支持等方式来改善组织的道德气候。
（P127）
作业题：
1．什么是组织文化？
它对管理者的行为有何影响？
2．什么是环境？
构成具体环境和一般环境的因素各有哪些？
3．减少组织中的不道德行为，可以采用哪些措施？
讨论题：
1．分析你所在组织的具体环境，并指出它是如何制约管理者的？
2．管理者应该德才兼备，但在选拔管理者时，无论中西一般都重德。
这是为什么？
你认为我国国有企事业单位管理者或党政机关领导者的“德”应该是什么？
Ⅲ篇 计划
教学目的：
1．理解计划的含义和目的，识别计划的权变因素；
2．区分公司层、事业层和职能层的战略，熟悉战略管理过程的步骤，掌握竞争优势分析的方法；
3．领会完全理性决策和有限理性决策，明确决策过程中应注意的环节；
4．了解SWOT分析、BCG矩阵、PERT网络分析和盈亏平衡分析等技术方法。
推荐书目：
1．[美]弗雷德·R·戴维著《战略管理》（第六版），经济科学出版社
2．[英]理查德·惠廷顿著《战略是什么》，中国劳动社会保障出版社
一、计划的基础
1．什么是计划工作？
计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
（P178）
狭义的计划，可用5W1H来概括，即What、Why、When、Where、Who和How。
2．为什么要制定计划？
给出方向，减少冲击，消除浪费，利于控制。
（P179）
计划和绩效有何关系？
一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、资产回报率以及其他积极的财务结果。
计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
当然，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要一定时期的系统性的正式计划工作。
（P179）
3．如何制定计划？
计划工作包含了两个重要的要素：
目标和计划。
（P180）
目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准。
（P180）正因为如此，目标成为计划的基础。
目标可以分为财务目标和战略目标。
其中财务目标与组织的财务绩效相联系，战略目标与组织其他领域的绩效相联系。
一些知名公司的目标既是财务的又是战略的。
（P180）
目标还可以分为真实目标与陈述目标。
陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。
（P180）当发现一个组织陈述的目标通常与它实际的做法大相径庭时，你不必感到奇怪。
如果想知道一个组织的真实目标，必须仔细地观察组织成员正在做什么。
（P182）
传统的目标设定是一个自上而下的过程，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。
这种方法存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，每一层次上的管理者就会根据自己的理解甚至偏见来规定具体目标，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
（P185）传统的目标设立方法的工作原理就是构成一个一体化的目标网络，即手段－目的链。
（P186）
与传统的目标设立方法不同，许多组织采用MBO方法。
MBO计划有四个共同的要素，它们是：
确定目标，参与决策，明确期限和绩效反馈。
（P186）这种方法强调员工实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
研究表明，MBO有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。
但是在动态变化的环境中，它可能失去作用；当雇员过分关注自己的目标时，也可能对生产率产生负面的影响。
（P187）
一个设计良好的目标应当是以结果而不是以行为表征的。
应该是可度量的和定量化的，还应该具有清楚规定的时间和期限、具有挑战性、以书面形式表达、与成员充分沟通等特点。
（P187）设立目标的步骤包括审视组织的使命，评估可获得的资源，同时考虑相关的因素，以书面形式陈述目标和评估结果以判断目标是否达到等。
（P189）
有三种权变因素影响计划工作：
组织的层次，环境的不确定性，以及未来投入的持续时间。
（P189）
二、战略管理
1．战略管理的作用
战略管理是管理者为制定组织战略而做的工作。
通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线（即战略）。
这是管理者的一项重要工作，它需要用到几乎所有的基本管理职能。
（P200）
2．战略管理过程
它包括8个步骤。
（P202）
内外部分析的结合被称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。
（P205）
3．组织战略的类型
一个组织或企业如果拥有一种以上的事业，那么它通常可以区分为公司层、业务层和职能层（P208）。
相应地就是各层次上的不同的战略。
（1）公司层战略
公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作。
它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。
公司层战略主要有三种：
增长战略、稳定性战略和更新战略。
（P208）
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵（BCG矩阵）来对业务组合进行管理。
（P211）BCG矩阵的战略含义是：
管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力；通过仔细地分析，将一些投机性较强的问号业务出售，将其他一些业务转换为明星业务；出售或者清算瘦狗业务，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大（P212）。
（2）业务层战略
业务层战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。
（P212）
开发有效的业务层竞争战略，要求理解竞争优势，它是战略管理的一个关键概念。
竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
这种核心能力使组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
（P212）
战略管理领域许多重要的工作来自波特。
他的主要贡献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持竞争优势。
建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。
波特认为，在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，他们共同决定了产业的吸引力和盈利性：
新加入者的威胁，替代威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力和现有竞争者。
（P213）他还提出了管理者可以采用的三种基本战略：
成本领先战略，差异化战略和聚焦战略。
（P214）
（3）职能层战略
职能层战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
（P216）
三、制定决策
决策的制定是管理的实质。
制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做的事情，因为决策的整体质量对组织的成败起着重要影响。
（P151）
1、决策制定过程
每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说他们要在两个或者更多的方案中做出选择。
（P151）
决策制定过程包括八个基本步骤。
《管理学》以购买笔记本电脑为例，详细的讲解了决策过程的八个基本步骤，即识别问题、确认标准、分配权重、开发方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价结果（P152）。
通过对决策过程的考察，我们应该注意：
第一，管理者要善于发现问题、识别问题；第二，管理者在决策时应该有一个明确而具体的目标；第三，管理者在决策时必须充分掌握相关的信息；第四，管理者在决策时一定要在不同的方案中进行择优。
2．管理者与决策
（1）制定决策：
理性、有限理性和直觉
管理决策的制定可以被假设为是理性的。
理性假设需要具备一系列的条件，但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。
（P157）。
因为管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，也就是说，他们所制定的决定是基于满意方案的。
决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出承诺升级的现象。
（P158）
管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定，这是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。
（P158）。
（2）问题和决策的类型
决策问题可以分为结构良好问题和结构不良问题。
结构良好问题适用于程序化决策。
（P159）在进行程序化决策时，管理者只须借助于程序、规则和政策就可以了。
由于程序化决策可以使管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，不仅可以提高组织效率，还有可能降低人工成本。
结构不良问题适用于非程序性决策。
（P160）制定程序、规则和政策，处理非程序性决策应该是高层管理者的两项主要工作。
（3）决策制定条件
决策者在制定决策时可能面对三种条件：
确定性，风险性和不确定性。
（P161）
确定性决策是方案的结果已知的决策。
风险性决策是方案的结果未知但其发生的概率可以估计的决策。
管理者在进行风险性决策时，一靠个人的经验，二靠对历史数据或第二手资料的分析。
不确定性决策，是方案的结果未知且其发生的概率也无从估计的决策。
管理者在进行不确定性决策时主要受心理导向的影响。
（4）决策风格
由于每个人的思维方式不同，模糊承受力也不同，因此可以区分出四种不同的决策风格：
命令型、分析型、概念型和行为型。
大多数管理者通常具有一种以上的决策风格。
（P165）
管理者制定决策时，不仅使用自己特有的风格，也使用经验法则以简化决策的制定过程。
经验法则是有用的，但也可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。
《管理学》列举了12种管理者所犯的一般决策错误和偏见。
（P167）
四、计划工具
计划工具和技术有很多，在这里主要介绍：
1．PERT网络分析
PERT网络技术也称计划评审技术，它是通过网络图的形式反映和表达计划的安排，据以选择最优的工作方案，组织、协调和控制生产的进度和费用，使其达到预定目标，获得理想的经济效益的一种科学管理方法。
（P237）
其优点是：
一是可以反映整个工程项目的结构和进度，指明关键所在，使管理者能统筹兼顾，全面安排，科学地指挥生产；二是可以把一个复杂的大规模工程系统分解为若干子系统，从局部最优达到总体最优；三是有利于采用电子计算机等现代化管理工具，实现高水平的自动化管理。
因此，网络技术应用范围很广。
工程的规模越大，协作单位越多，应用该技术就越有效。
网络图包括事件、活动和路线等要素。
通过网络图要确定关键工序和关键路线。
关键工序就是时差为０的工序，关键路线就是由关键工序连结起来的路线。
它是从起点到终点的许多路线中最长的一条路线，也叫主要矛盾线。
它是网络技术的核心，直接影响着整个工程的周期。
2．盈亏平衡分析
盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它能够帮助管理者确定盈亏平衡点（即保本点）。
（P239）
作业题：
1．什么是计划？
计划的作用
升级会员 