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企业战略管理课程论文
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摘要
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
经过30多年的创新创业，海尔集团取得的巨大成就在全世界有目共睹，海尔从最初的150万资本发展到如今上千亿规模的巨型商业航母。
海尔能够取得如此举世瞩目的成就和海尔各个阶段正确的发展战略是分不开的。
本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，分析出海尔集团在现阶段的状况，以及在各个层面存在的一些问题。
最后为海尔公司提出相关战略方案和建议，希望能给海尔集团今后的战略发展带来参考作用，能够使得海尔集团能够在未来的发展取得更大的成功，真正的实现我国民族品牌在世界的腾飞。
【关键词】海尔集团市场竞争发展战略全球化战略
前言
海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。
1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。
本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
第一章海尔集团简介
第一节海尔集团成立背景及发展历程
一、成立背景
中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。
同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
2015年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
2015年06月海尔连续四年蝉联中国轻工业百强企业榜单榜首。
2015年08月海尔连续14年入选“中国企业500强”，并继续蝉联家电行业第一。
2015年8月，海尔集团荣登《中国制造企业协会》主办的“2015年中国制造企业500强”榜单，排名第24位。
[1]
二、发展历程
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2011年7月28日，海尔集团宣布从松下手中接盘三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。
该收购不涉及中国市场。
海尔昨天没有公布收购价格，据业内消息，交易价格约100亿日元（约合1.3亿美元）。
[2]
阿里巴巴集团投资海尔集团
2013年12月9日上午，阿里巴巴集团与海尔集团宣布达成战略合作。
阿里巴巴集团对海尔集团子公司海尔电器进行总额为28.22亿元港币（约合人民币22.13亿元）的投资。
双方将联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准，该体系将对全社会开放。
第二节海尔集团的经营主体、经营业务、经营模式及经营状况
一、经营主体
海尔集团建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外综合贸易公司，42个国内工贸公司和其他合资企业。
[3]
二、经营业务
海尔集团主营业务涉及电器，电子产品，机械产品，通讯设备制造及其相关配件制造。
其中空调和冰箱是公司主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者收入占公司主营业务收入的80%以上。
其产品的国内市场占有率稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
三、经营模式
服务和质量为主
海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：
速度、创新。
2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。
就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。
目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。
但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。
在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。
2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元；净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5％，格力和美的分别为18.72％和12.48％。
同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。
通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”。
文化—阶段性落伍
8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU（StrategicalBusinessUnit，即策略事业单位），通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。
也就是说，集团战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。
这种“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。
但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。
张瑞敏多次强调海尔的核心竞争力是“获取客户和用户资源的超常能力”，但现在，海尔似乎陷入了客户服务的误区。
日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段：
内部顾客价值阶段（企业只关心内部员工的价值）；外部顾客价值阶段（企业视用户为上帝）；经营者的满足阶段（实现利润，达到企业经营目标）；最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。
目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于第二和第三阶段并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。
当然，海尔建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来对此予以保证。
但这是一条直线式的价值链，它虽然使海尔获得了最具亲和力企业的公众口碑，但却忽略了内部顾客—员工的价值，而这终将影响外部顾客价值的创造。
战略—保守的多元化
1991年，海尔兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，很快，冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。
但相关多元化并没有让海尔满足，它迅速走上了一条非相关多元化之路。
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
但情况并不乐观。
海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。
至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。
中原龙辉表示，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。
不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。
以手机为例，海尔曾试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来。
手机是快速电子消费品，要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，但海尔并不具备这样的能力。
在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装，此外，在品牌和渠道方面海尔也不具备优势。
擅长创新的海尔在多元化道路上的“习惯性保守”显然直接影响了它的业绩。
产品—缺少杀手锏
不用洗衣粉的洗衣机、可以承受停电四天半的冰箱、厨房用桶状啤酒机、儿童款青蛙王子电视机、大容量带滑道抽屉冷柜……凭借产品差异海尔曾获得高额回报。
海尔也一再强调要最大程度地接近消费者，但现在，似乎惯性成为主宰，海尔执著于细分市场，使得它迟迟没有杀手锏产品。
据了解，目前海尔在美国100千克以下的冰箱市场占领了30％以上的份额，成为美国市场第一位，在日本5千克以下洗衣机市场占了日本主流渠道的第二位。
但是，在美国250千克以下的冰箱才是主流产品，在日本7～8千克的洗衣机才是主流产品，海尔显然还没有进入主流市场。
《经济学人》杂志曾撰文说，在美国，海尔缺乏像对手一样强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国的研究人员数量相当少。
目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。
细分市场曾经成就了海尔，但过于执著细分市场现在却成了海尔的障碍。
海尔的海外市场在很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。
而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。
”
8月底，海尔方面称，将在下半年向市场全线推广网络家电。
海尔掌握的数据显示，未来中国数字无线家电市场规模将达到1500亿元。
相关分析师也表示，目前海尔在国内同行业中已经拥有相对完备的家电数码产业链，网络家电是依托其在强大的家电产业链的基础上升级而成。
四、经营状况
自2005年中国顾客满意度测评开始，海尔空调、冰箱、洗衣机、热水器、抽油烟等产品始终牢牢占据着各大品类满意度排行榜的榜首位置，更为引人注目的是，在对服务质量一项的评比中，海尔几乎每年都能得到行业最高分全5星的测评，连续7年摘得用户满意度桂冠。
“消费者都是极其敏锐和严格的，能够获得如此高的认可，足见海尔服务的优秀程度”，诚然，据了解，在多年的发展历程中，海尔始终将服务创新升级和提升用户体验作为首要任务，从最先的首创“无搬运”服务到后来的星级服务一条龙，再到如今的成套精致服务，海尔不断以消费需求为中心，进行着服务模式的创新升级，引领行业变革的同时，也也获得了最广泛的认可。
成就互联网时代好口碑，海尔强势领跑服务转型
来自互联网的调研数据表明，口碑是消费者选择购买时最先考虑的因素，在需求碎片化、个性化的信息时代，海尔稳居满意度榜首，不但彰显了海尔的服务竞争力，也在行业一片转型之声中抢占了先机。
种种迹象表明，2012年对于家电业来说并不是一个轻松的年头，这样的环境下，很多家电企业选择了回归用户本位，试图以服务的转型作为撬动市场的利器，这样的服务转型，略显功利性，但也无可厚非，不过我们还是略有遗憾的看到，服务转型的大旗下，企业真正关心的其实还是自身的销售，站在消费者的角度进行的服务升级和变革依旧比较缺失。
而这一方面，早就开始转型服务商的海尔再一次为整个行业做出了表率。
早在2009年，海尔就开始了由卖产品向卖服务的转变，坚持倾听消费者的声音，了解消费者的需求，并以此为基础力推服务标准化发展和服务模式创新。
海尔集团中国大区服务总监齐云山在接受采访时表示，用户时代，需求多元化，除了在基础服务保障方面要不断创新外，还要为用户提供超出其期望值的、能够满足其潜在需求的增值服务。
以此为指导，海尔首创了售前售中售后全程无忧的成套精致服务，通过购买前主动上门提供设计方案、购买中即买即装即调试、成套购买后延保8-10年、会员终身清洗保养的创新，彻底颠覆了传统服务仅限于售后的概念，大大提升了消费者的购买使用体验，也因此赢得了高度的认可。
业内专家表示，在很多企业才刚刚意识到服务对市场的重要性时，海尔已经走出去很远很远，用户满意是企业进行品牌建设与开拓市场的基础，海尔尊重消费者、关注服务体验的做法，为家电行业扭转不利局面、谋求转型做出了示范。
[4]
第三节海尔集团的定位及目标
一、海尔集团的定位
海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。
如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。
站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。
海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。
海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。
而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。
因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。
市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。
对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：
一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。
在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。
对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。
对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。
必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。
因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。
科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。
① 为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。
因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。
海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。
② 集中精力在你所选择的最佳目标市场上。
通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。
所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。
③ 加强分销网络和市场后勤系统。
这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。
所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。
④ 为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。
记住：
品牌，品牌，还是品牌！
⑤ 不要把特级市场拱手让给跨国公司。
要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。
[5]
二、海尔集团的目标
① 名牌战略发展阶段（1984—1991）
要么不干，要干就干第一。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
② 多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：
从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
③ 国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
④ 全球化品牌战略阶段（2005年—2012年）
特征：
海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：
国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
⑤ 网络化战略发展阶段（2012—）
网络化的市场，网络化的企业
海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：
网络化的市场和网络化的企业。
网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化，当然还有很多很多都变成网络化了，现在已经是物是人非了，那企业必须变成网络化。
网络化的企业可归纳为三个“无”：
企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
第二章海尔集团外部环境分析
第一节宏观环境分析
一、政治法律环境
国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。
”并在指导意见中明确指出：
① 继续落实和完善相关政策。
鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等；充分利用加快自主创新的相关政策，引导企业加大自主创新力度；引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造，支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。
② 大力支持自主品牌的国际化战略。
支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请，加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度；引导支持自主品牌积极开展出国（境）参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动，大力实施“走出去”战略；积极推进金融产品和服务方式创新，鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络，为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。
③ 加强对家电区域品牌建设的指导和支持。
引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群，积极创建国家新型工业化产业示范基地，并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持；优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系，并在发展规划、政务服务和资源配置等方面，进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。
④ 加大对自主品牌的保护和宣传力度。
加强和完善市场监管，依法维护市场秩序，营造公平规范的市场竞争环境；严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为，加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度；充分发挥新闻媒体的舆论引导作用，加大对自主品牌的宣传力度，提高消费者对自主品牌的认知度，为自主品牌建设创造良好的舆论环境；不断建立和完善自主品牌建设的激励机制，大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业，营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。
⑤ 支持企业实施人才战略。
完善人才培养机制，重视品牌经营管理人才培养，满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求，提高品牌建设能力和运作能力；借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验，为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式；引导企业完善和实施人才战略，鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系，推动品牌战略的有效实施；建立和完善家电行业品牌专家库，为行业品牌建设提供人才支撑。
⑥ 充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。
鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究，充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用；加大对行业组织参与国际标准、相关技术法规制修订和开展国际交流合作等方面的支持力度，充分发挥其在推动企业开拓国际市场方面的组织协调作用；支持行业组织联合企业共同应对涉外知识产权纠纷和国际贸易壁垒，充分发挥其联系企业的纽带作用。
二、经济环境
随着中国加入WTO，为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地，加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动，有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒，有利于我国国内市场的竞争。
其中，自2008年以来，我国的经济环境变幻莫测，具体如下：
① 2008年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。
尽管国际经济形势发生了重大变化，对中国经济的发展产生了较大的不利影响，但是总的来看，国际经济不利因素和严重自然灾害没有改变我国经济发展的基本面，国民经济继续朝着宏观调控预期方向发展，中国经济保持了增长速度较快、价格涨幅趋缓、结构有所改善的较好态势。
我国经济仍具有应对各种困难和挑战的活力和潜力。
② 2009年，全球经济可能出现战后首次的负增长。
为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。
然而，各主要经济体经济复苏的迹象依然难觅，从2009年最新公布的数据来看，主要发达经济体经济衰退程度日益加深，金融危机正从发达国家向越来越多的发展中国家迅速蔓延，对全球实体经济的影响在不断加剧。
实施积极财政政策和适度宽松货币政策传递了清晰的信号：
扩内需、保增长、调结构的调控措施，将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。
③ 2010年，家电行业工业总产值9642亿元，同比实现了31.4%的高增长，其中家用空调和家用制冷电器分别同比增长33.6%和28.9%。
④ 2011年，经济环境趋紧，产业增速放缓。
由于劳动力、原材料和土地成本的上升给中国制造业带来较大的经营压力。
其中企业生产成本中的劳动力、原材料、土地等价格同比增长了3倍，特别是用工成本大幅提高，近三年以来，制造企业的员工工资以每年15%的速度上涨，再加之日益激烈的市场竞争，使得企业的盈利能力下降。
1—6月，家电行业累计完成工业总产值5652亿元，比去年同期增长25.3%，7月当月产值同比增长18.2%，增速较之前有所回落。
上半年数据中，家用空调依然保持了较快增长，累计
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