现代幼儿园园长管理睿智.docx
《现代幼儿园园长管理睿智.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代幼儿园园长管理睿智.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
现代幼儿园园长管理睿智
现代幼儿园园长的管理睿智
关于“幼儿园管理”这个话题，是我们在座各位园长目前的需求。
我想，为什么在座的各位对“幼儿园管理”的话题有兴趣，说明我们都很努力工作，希望我所在的幼儿园在我的管理之下，生源多一些，品牌打响了，社会效益和经济效益都有，这是我们大家的共同愿望。
说起“幼儿园管理”，在座的并不生疏，我也是曾经做过幼儿园园长的人，形势发展的日新月异的今天，当园长，确实使一个人的综合素质和素养都能得到提高。
因为，管理不仅是一门学问，更是一项技术，因此，需要园长的睿智。
今天，我想和大家共同探讨现代幼儿园园长的必须有的几点管理睿智。
一、管理过程中经历的“三个时期”：
1、“行政型”。
当我们刚走上园长岗位时，一般会有一种心态，这就是怕教师不服，所以，管理幼儿园常常靠开会、听汇报、布置、指令等方式来推动工作。
也就是说“我叫你做，你一定要做”没有做好，靠罚来管教师。
这种以制度管理教师，是可以有一定得效果的。
可并不是最佳方法，因为这种方式没有使教职工的积极性能够建立在自觉自愿的基础上。
有教师会认为：
算了，你是园长，你说怎么做，我就怎么做。
久而久之，你会发祥，园长，缺乏一定的感召力。
因而，唤不起他们的主人翁意识与工作的责任感。
2、“民主型”。
这“民主型”的管理，本来是一种很好的方法，由于园长对这“民主”二字没有很好的理解，没有好很好地处理“管”与“不管”的关系。
认为:
唉，我管得很累，又得罪人，现在已经有了基础，那你们就按制度去做吧。
这时候的现状还是，你说什么，教师还是做什么，只是做好做不好，不说了。
可做了一段时间，你会发现，幼儿园的发展很一般，你遇到了幼儿园发展的瓶颈问题，你不得不思考，我该怎样做园长呢？
于是，有了第三个时期的管理方法：
3、“研究型”。
经历了几年的管理经验，园长们会慢慢感觉到，我应该静下心来思考问题“我的幼儿园要怎样办才能发展快呢”，不仅要思考，还要注意按着计划去行事，不能计划归计划，把计划挂在一边。
我也做了六年，在管理的过程中，说实话，做园长容易，做一个好园长不容易。
因为，在你的管理下，你要让幼儿园的教师、幼儿园的孩子、幼儿园得到发展，这确确实实是要靠园长的睿智。
二、明确两个概念：
1、什么是“睿智”：
英明有远见。
说白些，就是有智慧。
2、什么是“好园长”：
何为“好园长”：
好园长的标准不是在于她让行政领导多欣赏，她头上有多少光环，当然，这些光环是能够说明“好园长”的一部分，因为，毕竟她努力了，但不是绝对的。
现在，一个好园长的标准，最重要的是看园长影响和鼓舞他人的个人能力，或者说园长对个性管理、给予人格需求以满足的能力水平。
也就是说，园长的向心力，今天，你的园长因工作需要，要调到其他幼儿园工作，有多少人舍不得，有多少人想跟着她走，这个园长的观念、思维、价值取向、行为动机、指导、管理配得上他们自己的远大抱负，这就是这个园长的魅力。
这样的园长，称得上一位“好园长”。
幼儿园课程改革以来，我觉得最大变化之一，园长角色在变化中，现在的园长，幼儿园自计划经济下的“教育福利”机构转向市场经济下的“教育服务”机构，教育功能未曾变化，但教育职能却有了质的不同。
“教育福利”与“教育服务”对园长的角色要求也是截然不同的：
在“教育福利”机构中，园长成为一个好的管理者、引导着、参与者即可，而在“教育服务”机构中，园长角色除上述之外，还应是一位统揽服务市场的经营者、处理社会关系的协调者、不断拓宽办园渠道的研究者、不断促进教师发展的培养者以及把握市场信息的筛选者等等。
很多园长苦闷的说：
“现在我们这些做园长的，真是太不容易了！
”这就是因为时代变了、环境变了、要求变了，我们的角色也就随之变了。
从这里，我们不难看出：
园长既像一位时髦的女性在游览时装商店，选择尝试一种又一种的新思想、新款式、新感觉；又像一个老道的仓库保管员，试图翻箱倒柜，挖出“仓底”，寻求创造出对个人与团体所处环境下最新的时代替代方案。
其实，我们在长时间的管理中，回顾总结了这样一种角色，还是比较贴切现代园长的真实身份的——反思性实践者。
三．现代园长的几点管理睿智：
管好幼儿园需要智慧与技巧。
管理的睿智是搭起通往成功的桥梁。
第一，了解教师的需要：
强烈的精神需要。
现在的教师，尤其是刚毕业的年轻教师，他需要的不仅在物质上，当然，经济是基础，。
现在，寻找工作不容易，也有不少的年轻教师认为：
我刚踏出校门，钱少一点，没关系，只要能多学一点就可以。
因此，如果你让幼儿园的老师感到在你这所幼儿园没奔头，他就抛给你追，他认为，在你这所幼儿园，在你这所幼儿园我没有进步。
学不到什么。
实际上，她是对你的管理不满意。
所以，满足教师的精神需要很重要。
有三种“需要”：
一是进修提高的需要。
⑴学历进修；
⑵参观：
向本市的幼儿园学习；
⑶外出考察。
二是自尊的需要。
她的工作需要得到认可。
批评教师最好以单独谈话，不要当着许多教师的面，当着家长的面批评教师，这是教师最不喜欢的方法。
因为每个人都有自尊。
三是成就的需要。
它是精神需要的更高水平的发展，教师的这一需要突出地
表现在对自己的所教学生的创造性教育成果的追求上，事业上的成就，人才的成长，成为教职工强烈的需要。
园长要创造条件，成就教师：
（1）让教师参与幼儿园的管理；
（2）参与教育教学研究；
（3）参与教学观摩；
（4）引导教师论文发表；
（5）得到家长的表扬；
（6）孩子的爱戴
第二，敢于放权。
这里所指的“放权”，是指两个方面：
一是实行层级管理，
而是给教师有自主的空间。
有个资深的企业总裁谈起他20多年管理企业的经验时，深有感触地说：
“一个企业的老总再有能耐，他也是个凡人，没有三头六臂，如果他想把她企业做好，获得长足的发展，他就非得授权给他的下属不可，让下属放手去做事。
她只管好下属，这样，大事必成。
这里，我们要理解放权不等于不管。
只是怎样去获取信息的方法。
·有个老板，很喜爱钓鱼，经常整天不在公司，跑去钓鱼，但公司的业务仍然顺利进行，这到底为什么？
原来，他充分授权，同时，经常指名点将于下班后到他家吃饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。
轻松愉快的晚餐中，这位老板就获取了大量的信息，这也是一种不管中的管。
但是，不管不等于不做事，园长对于幼儿园的全盘工作还是要了解的。
我们有的园长会出现这样的问题：
你问他教学上的问题，他说：
温我们的副园长，这是他在管，你问他学校财产问题，他说，我把后勤副园长叫过来，这时他负责的，这样的园长是不负责任的园长，幼儿园可能是一盘散沙。
园长要对幼儿园的工作负全部责任，这是毫无疑问的，因此说，不管，不扽与园长就不要做事了，这时技术问题。
园长还是要做事的
园长要做好几项工作：
园长不能不熟悉教学。
·看。
作为园长，要经常深入教学第一线，看教师平时的教育行为，不只注重正面现象，更要注意捕捉教师们在不经意间流露出的负面信息，由之来努力寻找教师们真实的意图，然后在满足教师合理需求的基础上引导其发展。
下班时，关键是在于给教师指导，给教师智慧，如果我们每一个人要管。
要追踪。
今天，我说你上课没做好课前准备，下次，我还要注意看你改了没有。
·听。
教师间的谈话交流最能反映出他们内心的所思所想。
作为园领导，要随时注意这些蕴含着教育价值的信息。
如我园有一次组织大中班幼儿到军营去参观，去前我听到两位班里有残疾幼儿的教师在讲，明天这孩子（指残疾儿）不要来了，免得心烦。
针对这种现象，我首先派副园长进班，帮助带领肢残儿参加活动，同时组织教研活动，让教师讨论与幼儿相处时应持的教育观、儿童观。
通过讨论，不但扭转了这两位教师不正确的观念和做法，同时也端正了教师全心全意为每个幼儿服务的工作态度。
案例：
“园长，这份评价量表有问题！
”
教师A：
开放式的探索活动中孩子们的尝试本来就是有的连续，有的不连续，很难用次数衡量，我认为‘尝试次数’这一评价指标应该删掉！
教师B：
小丽自始至终把镜子反射的太阳光照在纸上，最后也没有发现彩虹，按照评价量表来说，她失败了；可是整个过程中，小丽一直有说有笑，很开心，因为她发现纸上的影子象王冠。
我觉得孩子都有自己探索、发现和成功的标准，不能用大人的想法作为评判的最后依据，我觉得这一标准应该改掉。
教师N：
园长，这份评价量表有问题！
这是某幼儿园一次园内公开课后评课讨论的热闹场面。
主要内容是教师对幼儿探索镜子秘密”这一活动的评量，主要评量工具是园长自行编制的评价量表。
既然是自行编制，自然会有合理和欠缺之处，园内教师也主要针对量表开展了激烈的适宜性讨论。
一时间，这份评价量表成了众矢之的，迎接这来自各个角度的利剑的考验。
而整个过程中，园长始终亲切的笑容和迫切的想通过讨论来解决问题的心情使得整个针锋相对的讨论变得温和、融洽、润泽。
而这也不断驱使我去思考这种氛围形成的原因，那就是稳固的基本人际关系——信任。
·谈。
就是园长要经常找教师谈心。
有些教师渴望与领导沟通，有些教师不愿与领导接触，因此，园长要根据各位老师的特点，找准切入口，有目的地与教师谈心，使教师对领导产生信任感。
·培养教师队伍：
（1）培养聪明的教师队伍。
一支聪明的教师队伍的标志：
会创造性地开展工作；善于成功的推销自我；会尽可能的喜爱自己的工作；特别注重团队意识；能尽一切努力抓住机会；善于把失误转化为机会；敢于锲而不舍的克服一切困难。
（2）培养明白的教师队伍。
一支明白的教师队伍的标志：
会从辛苦的工作中寻找乐趣；做任何事都讲究方法；会把宽容当作人际交往的润滑剂；深知谦虚好学带给自己的效应；性格豁达开朗、拥有乐观的人生态度。
（3）培养会做事的教师队伍。
一支会做事的教师队伍的，会做事的教师友三个特点：
会给自己赢得更多的成功机会；善于转换思路、变通行事；凡是总能三思而后行，沉稳老练。
怎样放权？
⑴实行层级管理：
要注意运用一个工作法则：
用人不疑，疑人不用。
做到“三个不怕”：
不怕没权利、不怕没业绩，不怕没威信。
因为你是法人代表，不会没权利，园内所有的成绩，虽然是教学上的或者说其它方面，或是教师个体的成绩，但这些成绩与你的领导紧密相关。
要有威信，不是靠管出来的，而是靠你的人格魅力建立起来的。
这就是要有威信要做到：
以“德”“廉”立威、以“勤”“公”生威、以“信”“绩”取威。
“德”：
园长的品德：
善良、朴实、言传身教；
“廉”：
廉政。
“勤”：
勤劳。
勤走、勤听、勤说、勤写。
“公”：
为人处世公平、公开、公正；
“信”：
信任、信誉。
“绩”：
工作有业绩。
幼儿园有成绩，个人工作也有成绩。
⑵给教师有自主空间：
如：
在课程管理中，不要规定得那么死。
允许教师尝试新的教学方法；
允许教师不同同意你的做法。
第三，注意用好管理对象中的三类人：
一所幼儿园，不管是大园还是小园，总是会有各种各样的教师，这就是有“一样米百样人”的说法。
一般概括起来有三种教师，园长要用好。
一是能力较强的人。
把这些人放到重要岗位，发挥他们在工作中的带头作用，
并且鼓励他们敢于超越自我，超越领导，成为一定幼儿园的佼佼者。
二是个性明显的人。
上班爱迟到的人。
这样的人，往往思想敏锐，思考问题
有独到之处；眼光尖锐，分析问题深刻透彻；有的情绪外露，处理问题果断急躁；有的独具创意，不拘束缚；但往往自我感觉良好，不容易听进别人的意见。
做到有雅量，尽量避开其短处，把他们放到有利于他们“扬长”的位子，充分发挥每个人的长处，让他们在事业的成长中实现着自己的生命价值。
案例：
“为什么我不能随时使用多媒体？
”
“为什么我不能随时使用多媒体？
”一位刚从小学转来的幼儿园老师愤愤
不平。
“说什么课程要整合，手段多样化，多用计算机，上课多媒体。
可是全园就只有这一个多媒体大教室，两台电脑都上了密码，只有她（园长）和大教研组长知道，生怕我们（幼儿园老师）知道了给她弄坏！
这也就算了，这里的机器还落后得要命，现在还用win97，家里做的（幻灯片图像）都是能动的，可传到这里全成了静止的了！
上传也麻烦得很，楼下电脑房的电脑打开不说，园长办公室的电脑也得开着，上什么课还得经过她的监控！
”
“我们以前学校（小学）可不是这样，每个老师都有多媒体教室的钥匙，也从来不设什么密码，做好的课件还可以随时跟别的老师分享……”
三是缺点明显的人。
如：
烫伤，留下疤痕的教师。
对于有着明显弱点的员工，作为管理者不能轻视、歧视他们，而是努力成为他们的朋友，关心他们的感受，在理解、宽容的前提下，适时帮助他们矫正缺点，从而找到自己的位置，实现生命的价值。
对于这三种教师我们的管理要有艺术性：
1、用发展的眼光看教师。
允许教师犯错误。
不要用一个标准来要求老师，比如说，上课的课堂纪律，不论老教师还是中年教师还是新教师，我都要求大家必须达到一个符合“教学常规”标准的标准，当然制订这个标准是有一定依据和道理的，但是，如果用这个“唯一”的标准去要求所有的老师，我的脑子就未免太僵化了。
这是我至今才明白的一个道理。
比如新教师，他才从大学里毕业呀，显然不够成熟，有时候还像小孩子一样的。
思维也简单，处事能力也不够强，经验当然说不上了。
他们讲的课，显然有些生搬硬套；他们对学生的态度，显然有些急躁，他们是处于一种被动的“适应”状态，按专业术语说就是“磨合状态”。
这时候，我如果用“标准的教学常规”来要求他们，他们基本上“不合格”。
所以，对这些年轻人，重要的不是他们控制课堂的驾驭力，不是他们对教材处理的适度，不是他们授课行为的娴熟度，而是他们的态度，即：
认真。
2、善于调动教师工作的积极性
案例：
有一所幼儿园接受了上级行政部门交给的接待外省市两位幼儿教育专家来园观摩半日活动的任务。
按照以往的做法，园长将指定特级教师张××、高级教师王××作准备，大多数教师则采取事不关己的态度，个别教师还会发牢骚：
"园长眼里没有咱！
"
然而，在幼儿教育改革不断深入发展的新形势下，园长认识到：
只依靠个别教师"撑门面"是不行的，幼儿园的各项工作要有全体教师积极参与，才能不断开创新局面，全面提高保教质量。
园长决定借此机会，在幼儿园开展一次"抢任务"的活动。
园长召开了全体教师会议，进行动员，讲明活动的目的、意义、方法及其政治步骤。
她在会上宣布：
"抢"到并完成任务者有功，将记录在案，给予一定的奖励。
然后组织教师进行讨论，在形成共识的情况下开始实施。
很快，便有2/3以上的教师在教研组内自荐半日教育活动的计划。
经过由各教研组然后到幼儿园的程序，推选出两位青年教师杨××和程××承担任务。
园长进一步提出要求：
全体教师要树立幼儿园工作的整体性观念，支持并且协助两位青年教师完成任务。
接待日到来，两位青年教师组织的两个幼儿班的教育活动内容丰富、生动新颖，使能力不同的幼儿均能够积极参与活动，并且在不同程度上得到一定的发展。
专家及领导称赞她们"素质好""创造性地实现了教育活动的目标"。
园长在总结此项工作时，要求并鼓励全体教师：
在今后的各项工作时，要不断更新教育观念，树立"抢任务"的光荣感、使命感，练就扎实的业务功底，积极参加竞争，不断创建业绩。
一周过去了，一些教师的心情仍然不能平静。
有的教师说：
"下次要看我的了！
在本案例中，园长抓住了有利时机，开展"抢任务"活动，满足了幼儿教师的精神需要，有效地激励了幼儿教师积极进取的行为，推动了工作的开展。
首先，"抢任务"活动给每一位幼儿教师以充分表现自己的教育思想和业务能力的机会，使她们发挥了自我动力（内驱力）的作用。
过去的"园长要我做，我才做"，现在变成了"我要做"。
平静的幼儿园人心沸腾了，思想活跃了，教师们积极行动起来，思想及其业务素质得到锻炼和提高，这种管理效果事半功倍。
第二，"抢任务"活动为幼儿教师创造了进行公平竞争的机会。
活动所遵循的基本原则是尊重、信任和依靠广大幼儿教师，这使她们产生了光荣感、责任感和使命感，工作的积极性、主动性和创造性得到充分发挥。
这种活动尤其给一些不起眼的年轻人以崭露头角的机会，使她们的潜能得到发挥，进一步认清了自身的作用和工作的价值。
可见公平竞争深得人心。
第三，"抢任务"活动激发并增强了幼儿教师的成就欲。
"抢任务"是一种追求成功的尝试。
敢于"抢任务"是迈向成功的第一步。
在"抢任务"的过程中，幼儿教师充满自信心，不懈努力的意志品质得到锻炼和提高，为今后不断取得成功奠定了基础。
幼儿教师对于成功的追求，还可以迁移到幼儿教育工作的各个方面。
第四，"抢任务"活动使幼儿教师增强了团结协作意识。
在幼儿园管理过程中，幼儿教师既是管理对象，又是管理者，她们肩负重任。
她们懂得，搞工作仅靠教师个人的知识经验和能力是有限的、微弱渺小的，而教师集体的智慧和力量则是巨大的。
因此，在设计教育活动的过程中，她们群策群力，责无旁贷。
在竞争的同时增强了集体荣誉感和团结协作意识，使教师群体的智慧得到集中，整体素质得到提高。
这次"抢任务"活动的幅射作用在持续、在延伸，实为园长在管理过程中明智的举措。
当然，激发和满足幼儿教师较高层次的精神需要，是幼儿园管理的一个永久性课题。
采用哪些有效的方法和措施，使幼儿教师保持旺盛、稳定而持久的积极性，还大有文章可作。
3、运用“双向选择制度”管理教师：
在教师群体中，由于人的个性所致，难免有些教师让我们管理者很为难。
如：
有的有能力的教师比较懒，又要抢功劳，没有教师要跟他配班，几次这样的做法后，没有人要跟他配班的教师，我们可以通过沟通、谈话，指出问题所在，如果还是产生这种情况，就可以给他黄牌警告。
可以让平时看起来两个人很和好的教师配班，有利发挥他们的和谐作用。
第四．要学会说几句话:
这是美国管理学家鲍雷夫的管理法则。
1．我承认我犯过错误。
主动承认错误不仅是一种宽容的表现，而且还要求管理者不断反省自己，发自肺腑地意识到，并身体力行地做到。
人均会犯错，贵在用于承认，尤其是向自己的下属承认错误。
作为一为幼儿园园长，管理上的疏忽和纰漏在所难免，如果能够及时认识到并加以修改，这种坦诚布公的态度本身就为员工树立了良好的榜样，信任也就有了建立的基础。
2．你干了一件好事。
管理者在反省自己的同时一定要注意他人的反应，学会关心，学会鼓励。
“你干了一件好事”，看似不经意的赞扬，却也成为信任和合作的重要开端。
幼儿园园长应当注意在适当的时机给与员工适时的赞扬，从而使员工意识到自己所做工作的价值和意义，增强自信，提高效率。
3．你的看法如何。
不管一个管理者有多大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放、事必亲躬。
而需要把部分职权交给下属，让大家共同承担责任。
这其中就涉及到基本信任的程度如何。
案例1中的园长甚至连多媒体教室的管理这一桩小小的事也不放心让员工去做，可见其基本信任的缺乏。
“你的看法如何？
”这一问题常常是充满机巧和睿智的。
4．我们一起干。
“我们一起干”并不是仅仅说给别人听的，而是意味着承担更大的责任。
然而组织只有这样才能激发员工的积极性，从基本信任上升到有效合作，这样的组织才是优秀的组织。
有的幼儿园园长本身缺乏这种合作意识，仅仅注重于任务的上传下达和管理监控，认为管理者是不需要“干活”的。
久而久之，员工的积极性即会降低，基本信任感也随之下降。
5、不妨试试。
“试试”是鼓励大胆创新，“不妨”是问题的关键所在，其意味着不太在意结果，有创意就一定付诸实施，必然会有收获。
一个幼儿园园长如果能采取“不妨试试”的态度，这样的管理也必定是有张有弛的，灵活、弹性化的管理。
在这里，园长做到的不仅仅是“任人唯贤，用人必信”，还在更高层次上赋予了教师自主尝试的空间。
6、谢谢您。
“谢谢您”似乎是日常中习惯性的礼貌用语，然而，如何说出这个礼貌用语是一件相当艺术的事。
艺术地表达会在管理者和教师之间建立起自然的信任和平等关系。
如：
同日本日立公司的圆形会议桌，无论你坐在哪里都不会感到低人一等，正是这种无需表达的、人性化的“谢谢”使日立成为一个优秀的组织。
7、咱们。
这两个字显得很平常，但很亲切。
他让教师明白了幼儿园是我们共同拥有的，你、我都有一份责任。
8、您。
这两条原则最为简单，但却最为重要。
要时刻牢记你是在与人合作，不管什么事情都不要独断专行——应当有整体的观念；要时刻牢记尊重你的合作伙伴——您而不是你，这就是尊重。
如果一个幼儿园园长能够在与员工的交往中谨记并运用这两条最简单原则，那么建立在尊重他人基础上的信任就形成了。
第四，以“朋友式”和老师相处。
（这是美国管理学家蓝斯登提出的“蓝斯登定律”）
《圣经•诗篇》第133篇说道，“看哪，弟兄和睦同居，是何等的善，是何
等的美！
”与一位“朋友”在一起工作，远比在“父亲”身边工作有趣得多。
在愉快的环境下、工作心情舒畅的员工，比高压力下工作的员工，具有更高的效率。
在幼儿园中，与一位“朋友式”的园长共同工作，这不仅是信任建立的基础，也是信任建立的结果。
如案例2中的那位园长能够面带春风、轻松自如地与教师们交谈，并将这种情绪渲染到了在座的每一个人。
正是因为其具有“朋友式”的魅力，而这种魅力又不仅在于将自己视为员工的朋友，且员工也确实将园长视为自己的朋友。
在这样的氛围中，信任是自然而然产生的，也是自然而然发挥效应的。
其效应之一即是快乐——管理者的快乐，员工的快乐，以及最重要的，儿童的快乐。
那么幼儿园园长在工作中应当如何把握快乐工作的原则呢？
不应当过多地约束教师的行为和自由表达的意愿，而是应当充分尊重教师的请求，给与教师更大的发挥自由才智的空间，只有这样，教师才能感到自身价值的实现，从而信任园长、乐于工作；
第五，可以借鉴海尔集团的“三只眼”的管理理念：
一是关注内部职工，创设有效的激励机制，营造人才能不断脱颖而出的环境，确立幼儿园各项工作的最佳绩效；
案例：
有一天，王君的妈妈匆匆来到办公室，脸色阴沉，她将手里拿着的信放到桌上说：
“郭园长，我想向您反映点情况，今天我着急出差，便把事情写到了信里，咱们电话再联系吧。
”还没等我说什么，她已经转身出去下楼了。
我连忙把信拆开，从头到尾看完。
原来，大班的幼儿八月份毕业，不能再来园了。
王君家没人照看他，刘副园长同意他在原来的班上再呆一个星期（当时老师正轮流放暑假）。
信中说：
“自从王君留班，本班老师总是给孩子脸色看。
昨天，王君往游泳池里扔石头，老师批评了他，还说：
‘毕业了还不走，总给班里惹麻烦。
’孩子现在说什么都不来园了。
我们多呆了一个月，托费一分不少交，为什么这样对待我的孩子?
园长不处理，我要找一个说理的地方。
”
1．幼儿毕业离园后，与幼儿园是何种关系?
是毫不相干了吗?
2．幼儿园是何种性质的机构?
幼儿教师应具有什么样的工作态度?
3．本案例中，带班老师有何错误?
仅是她一个人的错吗?
园长的管理工作有何问题?
二是关注市场、社会发展以及家长的需要，从某种意义上讲，家长、社会的需要就是幼儿园生存发展的生命线；三是关注政策、制度，为幼儿园的发展“保驾护航”。
总之，要管理好你的幼儿园，就要要在不断的积累经验中，“在适应中理顺，理顺中求发展，发展中求创新，创新中求效益”的管理价值观。
换几种眼光，多一批人才；换几种眼光，管理就不会是一潭死水；换几种眼光，管理会更轻松，更全面，更民主！
最后，用著名管理学家彼得·杜拉克的管理名言和法国企业界的一句名言和大家一起共勉：
“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处”
“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”
相信：
爱我们的老师，她会百倍爱你的幼儿园。
升级会员 