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经营策略
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資源、經營策略、市場導向、執行力與績效關係之研究
巫立宇
國立台北商業技術學院國際商務系
wuly@mail.ntcb.edu.tw
藍靜怡
國立台北商業技術學院國際商務系
leo8854040@.tw
林金慧
國立台北商業技術學院國際商務系
confi.dant@
張榮華
東吳大學國際貿易學系碩士班
artest.chang@
摘要
本研究提出影響中小企業績效之因素，包括策略規劃面（資源、經營策略、市場導向）、策略執行面（執行力）等，並進一步驗證執行力對策略規劃面與績效關係之干擾效果。
本研究以2005年中華徵信所調查之國內中小製造業為主要研究對象，整體問卷共發出1036份問卷，實際有效問卷120份。
實證結果顯示中小企業所擁有的資源、具備的市場導向、企業執行力對績效均有正向影響。
同時，執行力亦有助於提昇績效與企業策略規劃之關係。
本研究除提供中小企業提昇績效應考量之因素外，亦提供如何落實市場導向，經營策略，執行力及補強資源之參考建議。
關鍵字：
資源、經營策略、市場導向、執行力、績效
1、
緒論
近年來，在全球化的發展趨勢下，以及大陸與東南亞國家勞動成本相對較低，使得佔台灣企業總數達百分之九十八的中小企業，生存及發展更加困難。
中小企業具有規模小、資源不足、對經營策略的不重視、無法掌握市場導向等劣勢。
因此，若中小企業能夠補強這些構面，將可提昇中小企業之競爭力，增加企業生存的機會。
在綜觀過去文獻後發現，許多學者曾就企業的策略規劃面，分別探討資源（HittandIreland,1995;Ghoshetal.,2001）、策略（RobertandMeyer,1991;Edelmanetal.,2005）或市場導向（HorngandChen,1998;Karaetal.,2005）等構念對中小企業績效之影響，但是至今仍然缺乏有關資源、策略、市場導向與績效的整合性研究。
另一方面，除了策略規劃面外，近年來策略執行面也開始受業界與學者重視（BossidyandCharan,2002），但大部份學者僅將焦點放在執行力的概念性意涵與衡量指標上（如：
HarperandPorter,2003；Gerstner,2002）。
若以執行力的觀點來看，中小企業之資源、經營策略、市場導向若能有效、徹底的執行，將有助於企業績效的提昇。
本研究是以2005年中華徵信所調查之中小製造業為研究對象，並由高階主管或是對企業整體營運有決策能力之相關人員填答，蒐集中小企業內部的資源、採行的經營策略、以及市場導向、貫徹執行力程度等資料。
探討資源、經營策略、市場導向、執行力與績效之間的影響，以及執行力對資源、經營策略、市場導向與中小企業績效間關連性的影響。
此外，本研究試圖進一步以執行力作為干擾變數，探討執行力是否會分別對資源與績效、經營策略與績效、市場導向與績效之間的關係產生影響。
簡言之，本研究期望達成之目的分別為：
一、中小企業策略規劃面（資源、經營策略、市場導向）與績效之關係。
二、中小企業策略執行面（執行力）與績效之關係。
三、中小企業策略規劃面與績效之關係是否受策略執行面所影響。
2、文獻探討與研究假設
資源與績效之關係
資源基礎觀點（Resource-BasedView；RBV）的源起可推自Penrose（1959），她認為廠商的持續成長動力來自於廠商內部所具有的資源特性，例如管理能力與技術的規模經濟等。
資源基礎觀點的策略制定是一種「由內而外」的過程，認為與其不斷配合環境的改變而調整企業本身的營運範疇，倒不如持續建構本身的核心資源，當企業具有雄厚的資源時，不論外界環境如何變化，企業亦能因其強大的競爭優勢而持續生存與成長（吳思華,2000）。
而具有策略價值的核心資源，則必需具備內隱性、複雜性、專屬性（Wernerfelt,1984）、無法於短時間累積（DierickxandCool,1989）等特質，才能使其他廠商無法模仿與取代。
在過去文獻中並無完整歸納出中小企業之資源應包括哪些構面。
本研究整合過去相關RBV文獻，將中小企業所需的資源共歸納成四項：
分別是專業技術（司徒達賢,1994;Ghoshetal.,2001），人力資本（Cooper,GasconandWoo,1994;Honig,1998）、資金（司徒達賢,1994;Ghoshetal.,2001）、外部社會資本（HittandIreland,1995;Hamilton,1990;ChenandChen,1998）。
Penrose（1959）、Wernerfelt（1984）、Barney（1986）與Peteraf（1993）等學者認為，企業是眾多獨特性（idiosyncratic）資源的結合體，而這些資源的屬性是影響企業競爭優勢建立的重要因素，會影響企業的績效。
當企業具有雄厚的資源時，不論外界環境如何變化，企業亦能因其強大的競爭優勢而持續生存與成長（吳思華,2000）。
所以當組織擁有豐富的策略性資源與能力，也就較易生存、成長與獲利。
因此，本研究認為中小企業所擁有的資源對其經營績效有顯著正相關。
H1：
中小企業擁有資源的多寡與績效呈正向影響關係。
1、經營策略與績效之關係
有關策略的定義眾說紛紜，各家學者對於策略之研究，由於觀察的角度及探討的重點不同，因此分別有不同的見解。
在Chandler（1962）發表「StrategyandStructure」後，策略開始受到重視。
Chandler（1962）將策略定義為「企業的基本長期目標與標的的決定，以及為了實現這些目標所採取的一連串行動與資源分配」。
本研究回顧過去文獻發現，由於Porter（1980）的競爭策略分類架構最常為後續研究所引用與接受，同時Greenfield（1989）亦將Porter競爭策略的論點應用至中小企業，因此本研究也沿用Porter的分類方式，將企業的策略型態區分成「成本領導策略」與「差異化策略」二種。
Porter（1980）認為企業所能夠獲得的任何重要競爭優勢，最終都可以歸因於相對「成本優勢」或「差異化」這二種基本競爭策略所產生的作用。
根據Porter的定義，成本領導策略的主要目的是使企業成為其所處產業中最低成本的廠商。
因此，企業必須找出可以幫助達成及維持其在產業內最低成本領導者地位的因素。
而差異化策略的主要目的則是設法提供顧客不同於競爭對手的獨特設計、形象或價值（最好能達到全產業都視為獨一無二難以模仿的水準），以滿足客戶特殊的需求，藉此創造出獨特的吸引力。
HillandJones（2001）提到策略是管理者為達成組織目標所採行特定型態的決策與行動，其最重要的目標是獲得卓越的績效。
許多學者均提出組織較高績效表現可能源自於組織所採行的策略（Porter,1980;Wardetal.,1995;BadriandDavis,2000）。
此外，在探討創業家精神的研究中，發現策略的範疇與同產業廠商績效間的直接關係（CovinandSlevin,1990;Carteretal.,1994;McDougalletal.,1994）。
因此，本研究亦認為中小型企業只要是採行適當的策略，將能提昇其績效。
H2：
中小企業經營策略與績效表現有正向的影響關係
H2a：
中小企業的成本領導策略與績效表現有正向的影響關係
H2b：
中小企業的差異化策略與績效表現有正向的影響關係
2、市場導向與績效之關係
KohliandJaworski（1990）將市場導向定義為由組織衍生出市場情報，情報透過跨部門的傳播，並由組織對此情報作出適當回應的一連串行為，亦即包含市場情報的衍生（IntelligenceGeneration）、市場情報的傳播（IntelligenceDissemination）、市場情報的回應力（IntelligenceResponsiveness）等三大構面。
實證研究證實市場情報的衍生會影響市場情報的傳播；市場情報的傳播會影響市場情報的回應力（Homburg,KrohmerandWorkman,2004）。
而成功的回應能幫助企業建立競爭優勢（KohliandJaworski,1990）、訂定更高的產品/服務價格（SlaterandNarver,1994），以及增加收益性（DiamantopoulosandHart,1993）。
因此在市場導向的三個衡量構面中，僅有市場情報的回應此一構面會直接影響績效（Homburgetal.,2004）。
因此，本研究採用在中小企業的文獻中較不被使用的KohliandJaworski（1990）的市場導向構面。
在市場導向的文獻中，不論是實證或者理論的研究都認為，市場導向在製造業以及服務產業中是具有意義的（KohliandJaworski,1990;Han,Kim,andSrivastava,1998）。
許多研究更指出市場導向與績效間具有正向關係（例如：
NarverandSlater,1990;JaworskiandKohli,1993;SlaterandNarver,1994;Matsuno,Mentzer,andOzsomer,2002），而中小企業市場導向與績效間的正向關係也被證實。
無論從資訊處理程序或組織文化的觀點來看，市場導向的目的在於比競爭對手更能滿足顧客現有或未來的需求，其行動的結果若能夠提供給顧客卓越的價值，有助於顧客與廠商間的長期關係，因此能創造優異的企業績效。
H3：
中小企業採取市場導向的程度與績效呈正向的影響關係。
3、執行力與績效之關係
過去由於各學者對於執行力的切入點不同，例如PressmanandWildavsky（1973）認為執行力是目標設定後，為了達成目標所採取之行動間的互動，或是需要與獲致此項需要之方法之間的互動過程；Jones（1984）認為執行力是一種將政策付諸實施的活動；高希均（2003）認為「徹徹底底的完成任務就是執行力」等觀點，導致執行力之衡量構面有所差異，但本研究認為對於執行力的定義，不外乎隱含如何完成公司所賦予的任務、如何徹底解決公司所遭遇的問題、以及如何達到公司所設定階段性目標。
因此，本研究將執行力定義為企業對任務徹底完成的操作能力、處理問題的實踐能力、以及遵從企業目標訂定下的整合能力。
BossidyandCharan（2002）指出執行力是達成企業競爭力的關鍵所在。
他們認為許多相同產業內的企業的策略雖然大致雷同，但是績效卻大不相同的主要因素就在於企業執行力的強弱。
Bigler（2001）認為良好的執行是指好的專案管理，也就是企業內部的策略、結構、文化與報酬制度與執行配適得當。
Fuchsetal.（2000）認為策略執行力與策略本身均會對企業績效有影響。
Frigo（2003）的研究則指出，較佳的執行力則會產生較好的績效。
而Charan（2004）也認為執行力是大小企業的成功關鍵。
此外，陳世穎（2003）認為執行力乃是企業經營者責無旁貸的重要任務之一，必須要求實際執行者參與策略的訂定，在執行過程中，領導者必須親自參與其中，以便掌握全局。
因為空有好的策略而不落實，就如同空談，毫無經營績效可言。
因此，本研究認為中小企業的執行力將會決定其最終的績效。
H4：
中小企業執行力與績效呈正向的影響關係。
4、執行力的干擾效果
企業若能夠徹底、妥善且有效管理與運用本身擁有的獨特資源，包括：
人力資本、本身信譽、智慧資本等（Fuchsetal.,2000），亦即徹底的完成整合、管理組織的資源與能力，將可提昇組織績效（Grant,1991）。
因此，本研究認為透過執行力，將會強化中小企業資源與績效間的關係。
H5：
中小企業的執行力能強化資源與績效之間的正向影響關係。
據研究指出，歐美國家的企業在策略形成後，不能即時執行或不符合計畫結果的比率高達90%（Bigler,2001）。
而ZagottaandRobinson（2002）認為策略真正的價值是要透過執行來認知。
另外，KaplanandNorton（2001）的研究發現，受調查者普遍認為：
策略執行的能力較策略本身的品質更重要。
可見僅著重策略的形成卻不注意策略執行的環節，亦即僅選擇對的、適當經營策略但卻沒有將事情徹底做好的執行，其結果往往只是造成資源的浪費。
因此，企業若能夠徹底完成組織決策與計劃，以及處理問題的實踐能力，則能夠加強經營策略所創造出的企業績效。
H6：
中小企業的執行力能強化經營策略與績效之間的正向影響關係
H6a：
中小企業的執行力能強化成本領導策略與績效之間的正向影響關係
H6b：
中小企業的執行力能強化差異化策略與績效之間的正向影響關係
HuntandMorgan（1995）指出當市場導向被組織所確實徹底執行後，經過一段時間將逐漸形成該組織的文化，進而形成一持續的競爭優勢。
而KohliandJaworski（1993）將市場導向的其中一個構面「市場情報的回應」，進一步細分為「設計」與「執行」兩部份，這暗示著執行力與市場導向密不可分的重要性。
因為企業唯有依據其收集與分享的市場情報，設計出新的計畫或策略，或是對原有計畫或策略做出調整，並且徹徹底底的執行，才能真正發揮企業採取市場導向的優勢。
因此本研究認為中小企業只要能夠確切執行市場導向，將能使企業競爭力更進一步提昇。
H7：
中小企業的執行力能強化市場導向與績效之間的正向影響關係
綜合上述所提及各項假設，本研究的模型架構如圖1。
圖1研究架構
3、研究方法
1、研究樣本與資料蒐集
本研究是以2005年中華徵信所調查之國內中小製造業為主要研究對象，共抽出1036家。
問卷發放時間為2006年2月3日開始，至2006年4月07日為止，研究問卷共發出1036份問卷，回收126份問卷，實際有效問卷120份，有效問卷回收率為11.6％。
2、變數衡量與問卷設計
本研究各變數之操作定義及衡量方法主要是以過去的文獻為基礎，再配合台灣中企業的經營特性而擬定，試圖探討「資源」、「經營策略」、「市場導向」、「執行力」與「中小企業績效」之間的關聯性。
因此，本研究變數共可區分三部份：
四項自變數（資源、經營策略、市場導向、執行力）、一項應變數（中小企業績效）與二項控制變數（廠商規模、產業類別）。
在自變數「資源」部份，本研究整合過去相關RBV文獻，將中小企業所需的資源共歸納成四項：
分別是專業技術（Barney,1991;Grant,1995;吳思華,2000），人力資本（WiklundandShepherd,2003）、資金（ChandlerandHanks,1993;MillerandShamise,1996;Aaker,1989;吳思華,2000;Ghoshetal.,2001;Celuch,KasoufandPeruvemba,2002）、外部社會資本（NahapietandGhoshal,1998;TasiandGhoshal,1998;Yli-renko,AutioandSapienza,2001），作為中小企業資源之變數衡量。
「經營策略」部份，本研究沿用Porter（1980）所提出的差異化策略、低成本領導策略作為競爭策略的主軸。
在問卷部份，經營策略構面變項是參考以Porter（1980）、Hambrick（1983）、DessandDavis（1984）為基礎，並採用李克特七點量表評量，分數愈高代表受訪企業對於該問項愈同意。
「市場導向」部份，本研究採用KohliandJaworski（1990）的市場導向構面。
在問卷部份參考KohliandJaworski（1993）與Mastusuno,MentzerandOzsomer（2002），共分為情報產生、情報傳播、情報反應，並採用李克特七點量表評量。
「執行力」意旨「企業對任務徹底完成的操作能力、處理問題的實踐能力、以及遵從企業目標訂定下的整合能力」。
相關執行力文獻之衡量指標乃參考過去學者們的衡量方式，如Fuchsetal.（2000）、BossidyandCharan（2002）、HarperandPorter（2003）做為基礎，並採用李克特七點量表評量，分數愈高代表受訪企業對於該問項愈適切。
在應變數「績效」部份，受限於多數中小企業業主通常不願告知公司之財務資料，以及客觀資料難以取得等種種因素，因此過去文獻大多採用主觀的方式來衡量中小企業績效（McgeeandPeterson,2000）。
本研究亦採用主觀指標來衡量中小企業績效，變項的指標主要參考VenkatramanandRamanujam（1986）之績效衡量三大構面，分別為：
財務績效構面之「獲利率」、「銷售成長率」，企業績效構面之「市場佔有率」，以及組織績效之「競爭地位」、「整體績效表現」。
並採用李克特七點量表評量，分數愈高代表受訪企業對於該問項愈適切。
在控制變數部份，規模較大的廠商通常可被視為較一般廠商具備獲取高於正常利潤率的能力，並且在資本市場可以較低的成本取得資金，或因風險分散的關係，可透過較低的成本於市場中營運。
因此，廠商規模將會影響廠商績效。
再者，產業效果在以橫斷面資料分析廠商的績效時，也具有重要的影響效果（Schmalensee,1985）。
為了避免其他變數在探討資源、市場導向、執行力與績效間的關係時產生干擾，本研究參考先前的研究（DeliosandBeamish,1999;RobinsandWiersema,1995;TallmanandLi,1996）將影響廠商層級的廠商規模、影響產業層級之產業效果，包含企業規模、產業類別，視為本研究之控制變數。
4、實證結果與討論
1、樣本描述
本研究以郵寄與電子郵件寄發問卷，以2005年中華徵信所調查之中小製造業為研究對象，並由高階主管或是對企業整體營運有決策能力之相關人員填答。
資料蒐集期間為民國九十五年二月三日至四月七日為期二個月。
整體問卷共發出1036份問卷，經過多方催收，共回收126份問卷，扣除5份填答不完整的問卷、1份非中小製造企業，總共回收120份有效問卷，回收率達11.6％。
在信度分析部份，本研究採用Cronbach’sα係數來檢測問卷之信度，結果發現各項構念的信度系數值均超過0.7，顯示本研究各項構念的信度水準皆符合要求（Nunnally,1967）。
此外，ItemtoTotal的值應大於0.5為佳（Hairetal.,2006），而本研究亦符合。
為了有效確認研究樣本的代表性，因此本研究進行「無反應效果」（theeffectsofnonresponse）的估計。
本研究根據ArmstrongandOverton（1977）;Goodstadtetal.（1977）;Mishraetal（1998）的說法，將樣本依回收時間先後予以分群，在寄發問卷四週內回收問卷者屬於早期反應者（共75份），四週後回卷者屬於晚期反應者（共45份），並同時檢測早期與晚期反應者在企業相關變數「產業特性」、「企業規模」、「資本額」是否有差異。
結果發現：
早期反應者和晚期反應者，在三項變數均顯示無顯著差異（企業規模，p=.183；產業類別，p=.400；資本額，=.102），表示本研究的研究樣本具代表性。
2、階層迴歸
本研究使用階層迴歸分別驗證五項主效果之假說，模型1主要檢測企業規模、產業類別等二項控制變數與中小企業績效的關係。
模型2主要檢測加入後的資源、成本領導策略、差異化策略、市場導向、執行力等五項自變數對中小企業績效的關係。
模型3則是檢測執行力與其他自變數之交互作用對中小企業績效的關係。
從模型1的結果可以發現：
企業規模、產業類別等控制變數僅對中小企業績效解釋13.6%的變異量，表示有加入其他自變數之必要性。
模型2則達顯著水準（F=16.495，p<0.01），可解釋52.6%的變異，與模型1比較後發現，加入資源、成本領導策略、差異化策略、市場導向、執行力等自變數對中小企業績效可增加解釋50.6%的變異量，所提升的ΔR2亦達顯著水準〔F（ΔR2）=2.0867，p<0.01〕。
此外，加入交互作用的模型3亦達顯著水準（F=12.994，p<0.01），可解釋58.8%的變異，與模型2比較後發現資源、成本領導策略、差異化策略、市場導向與執行力之交互作用對中小企業績效可增加解釋50.6%的變異量，所提升的ΔR2亦逹統計顯著水準〔F（ΔR2）=1.8721，p<0.01〕。
表1資源、經營策略、市場導向、執行力與企業績效之階層迴歸分析結果
模型1
模型2
模型3
變數
估計係數數
t值
估計係數
t值
估計係數數
t值
企業規模
-.012
-.431
-.017
-.115
-.250
-.056
-.129
-.835
產業類別
.025
.267
-.115
-1.625*
-.129
-.129
-1.901**
資源
.362
2.888**
.415
3.293**
成本領導策略
-.184
-1.938**
-.194
-1.709**
差異化策略
-.122
-1.329
-.144
-1.628*
市場導向
.235
2.876**
.282
3.502**
執行力
.695
5.725**
.834
6.496**
資源*執行力
.280
2.443**
成本領導*執行力
-.136
-1.149
差異化*執行力
.197
1.723**
市場導向*執行力力
.155
1.809**
F
.136
16.495**
12.994**
R2
.02
.526
.588
ΔR2
.506
.062
F-testforΔR2
24.124**
4.101**
註1.模型3之變數已標準化，表中數值為標準化後的β係數
2.模型3之VIF值皆小於4
依據表1自變數與中小企業績效之迴歸結果為在控制變數的模型（模型1）下，增加資源、成本領導策略、差異化策略、市場導向、執行力等五個自變數後，發現資源、市場導向及執行力對中小企業績效為正向影響，成本領導策略則對中小企業績效為負向影響，而差異化策略對中小企業績效則無顯著差異。
此外，在納入干擾變數前（模型3），本研究先將所有干擾變數置入同一迴歸模型作共線性診斷，結果發現自變數與交互作用項的變異數膨脹因素（varianceinflationfactor,VIF）值在41至175之間（超過VIF標準值10）。
為解決交互作用與主效果之共線性問題，本研究將自變數作標準化，以兩項自變數標準化值之乘積當作交互作用變數，再進行複迴歸分析（Jaccard,Turrisi,andWan,1990）。
實證結果發現：
執行力分別與資源、市場導向、差異化策略之交互作用對中小企業績效均產生正向影響；而執行力與成本領導策略之交互作用則對中小企業績效無顯著影響。
由階層迴歸的結果可知：
（1）資源會顯著影響績效（H1；β=0.362，t-value=2.888），中小企業所擁有的資源（包括技術、資金、人力資本、外部社會資本）愈豐富，有助於提昇其績效。
此外，在加入執行力與資源之交互作用後，執行力能夠增強中小企業的資源與績效間的關係（H5；β=.280,t=2.443）。
因此，H1（中小企業所擁有的資源與績效呈正相關）與H5（當中小企
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