绩效管理设计的流程有哪些.docx
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绩效管理设计的流程有哪些
绩效管理设计的流程有哪些
1、设定绩效目标，这样的目标是由公司的目标公道分解出来的，并落实到每个员工。
假如以上多少点都具备了，我们的过程中绩效管理能力顺利开展。
2、与高层沟通，研讨规划书的可行性和实施计划。
其次，人力资源部应该弄明白本人的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的提倡者，而非执行者，真正的履行者是直线经理，只有他们才干真正的提高绩效，施展绩效管理的作用。
2、经理和员工坚持连续一直的沟通，在沟通中发明完成绩效存在的问题，并帮助员工解决这样的问题。
4、年中（终）的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20%，确实的说只是一个总结，认为大部门工作已经在2、3中完成了。
二、组建绩效管理团队
任何名目都不可能美中不足，所以我们要不断检查完美，采取PDCA轮回的办法进行不断的检讨、评估、总结、进步，无比重要。
1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础;
2.实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;
3.考评阶段。
它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;
4.总结阶段。
它是绩效管理的一个重要阶段;
5.应用开发阶段。
它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1、制订考核计划
1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：
管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估
确定单项的等级和分值。
对同一项目各考核来源的结果综合。
1）通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2）评估面谈：
管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。
管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、考核结果应用：
按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、绩效管理结果：
绩效管理的最终目标是改进绩效。
员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。
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工业设计团队项目绩效管理论文
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1工业设计绩效管理综述
绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和提升员工绩效的过程。
绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。
所以，作为一个有效的工业设计主管，他必须完成三项职责：
1、指导ID设计师建立明确的工作目标。
2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。
3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。
作为设计主管必须树立这样的理念：
下属成功了，作为leader个人来说才算是真正的成功。
因而，要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。
作为规则的制定者和执行者，leader的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。
在团队工作绩效管理中，作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评，但是绝对的公平是不存在的，所以，对员工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解决办法。
完整的绩效管理过程包括：
绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。
ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。
作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。
对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。
ID的项目绩效管理原则：
1、结果导向原则。
结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC（PersonalBusinessCommitment）的达成情况。
现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。
绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。
2、阶段性原则。
将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。
3、客观性原则。
注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。
4、全方位考核原则。
考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。
5、绩效关联原则。
设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。
2工业设计的项目绩效目标管理
2.1、设计项目绩效目标的来源
作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。
绩效目标的来源：
1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。
2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）
3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）
4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献
2.2、PBC（PersonalBusinessCommitment）--建立在职位基础上的个人绩效承诺
绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。
每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数。
实施PBC需要注意：
强调管理而不是考核；强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令；强调双向沟通而不是一言堂。
2.3、目标量化--分阶段目标
绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标，即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。
ID项目一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等，运作时需要对所界定的各阶段依照PBC进行分解制定阶段性目标。
3工业设计的项目绩效辅导管理
绩效辅导是指在部门的日常工作中对员工绩效的监督与沟通，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改进，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。
绩效辅导是连续的`、非正式的、双向的。
当今绩效管理的一个发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。
不仅强调目标分解，而且主管在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。
绩效辅导不只是从上而下，更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的相互学习过程，这才是真正的激励和挖潜。
4工业设计的项目绩效考核管理
工业设计绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，强调设计师的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在部门的工作时间进行评价。
设计的绩效考核必须自然地融入ID部门日常管理工作中，才有其存在价值。
设计主管与设计师双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
完成管理任务、帮助设计师提升能力，同样都是设计主管义不容辞的责任。
绩效考核要能做到有效、及时、定期。
考核不能只是简单的"评"，要体现激励作用，通过绩效评价可以推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。
4.1、工业设计项目绩效考核管理的原则及指导方针
绩效考核原则：
责任结果导向原则、目标承诺原则、相关评价原则、客观性原则
绩效考评的指导方针：
分层考核。
不同层次的人不在一起考评，同层次的人在一起考评。
对于设计师主要考核其"任务绩效"，而对于设计项目经理则需要有更多的"周边绩效"部分。
分阶段考评。
设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。
综合评价。
建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。
要有反馈及投诉的渠道。
考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉。
使员工有合理的言路渠道
4.2、工业设计项目团队的考核方法
团队考核重点在于团队目标定额设定，即定出团队的PBC。
目标考核的核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标可以看作量化硬指标，过程性的指标可以看作非量化软指标。
团队绩效考核与leader个人绩效目标的关系：
团队绩效就是团队leader的结果性的绩效目标，而leader的过程性绩效为其个人绩效目标。
4.2.1、ID项目运作考核需包括以下阶段内容：
1）设计输入。
包括小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等。
2）草图阶段。
该阶段的关键点在于创意的产生及方案的选择。
项目经理须将项目组内各设计师对方案的贡献度做出说明。
评估包括草图各阶段获得的方案，特别需要对创意的来源以及贡献人做出说明。
3）效果图阶段。
主要考核效果图阶段的设计师工作情况，涉及效果图绘制及评审筛选。
4）手板阶段。
主要考核手板阶段的设计师工作情况，如手板建模、工艺编制、手板中选情况等。
考核按项目流程分阶段进行，ID项目的流程及阶段如图所示：
4.2.2、ID项目经理的职责：
责：
ID项目经理要对项目质量以及流程质量负责。
这是项目经理职责的重要指标，必须保证：
一、项目最终方案保持较高的造型质量
二、按期完成造型任务并保证项目文档完整真实。
三、保持项目期间组内良好的气氛与积极工作态度。
权：
为保证方案质量，项目经理有权调控项目组内成员，变更工作流程，依据项目实际情况，可对常规项目操作程序作适当调整，以符合项目实际运作需要。
项目经理有依据项目组意见决定草图阶段方案选用的权力。
利：
项目经理的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。
4.2.3、ID设计师职责：
1）在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务。
2）依据定位要求进行方案设计。
3）对所提出的方案考虑公司生产可行性。
4）所提方案具有较强的创新精神，要体现出对潮流的把握和目标消费群体的喜好。
5）所提方案的数据和工艺文档要完整。
4.2.4、工业设计项目考核细则
考核一般所选择的因素有两种典型类型：
与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。
与工作有关的因素是工作质量、工作数量以及工作效率等；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。
项目主管通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成考核。
另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。
如对一名设计师的积极性评价为不满意，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。
这种书面意见的目的在于，避免出现武断或草率的判断。
ID项目绩效评价的业绩评定表如表2、表3所示。
对各种因素和等级定义得越精确，项目主管就会越完善地评价出设计师的业绩。
注：
（1）质量标准
调研与定位--是否做到准确可靠？
是否找到需求的关键对应点？
是否对造型产生实质性推动作用？
草图--是否对应定位要求？
是否具备新颖性和独创性？
是否满足品牌诉求需要？
形态是否具备竞争力？
效果图--是否真实反映草图特点？
是否在工艺上具备可实现性？
图面效果是否上乘？
手板--是否真实反映效果图特点？
结构上所具备的可行性？
材料工艺的可行性？
手板外形是否具备竞争力？
质量一般情况不能做加分，如果方案在公司获得较高评价，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。
（2）数量标准
设计输入的"量"的依据为
1、是否有消费者互动？
2、有几次小组讨论？
3、有没有数据分析工作？
4、有没有和其他部门的沟通？
草图数量要求根据具体项目情况而定。
粗草一般总数和入选数要达到3：
1以上。
精草总数和入选数达到1：
1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。
效果图入选数指效果图评审后能够进入手板的效果图数。
手板入选数指手板评审后能够进入产品流程的手板数。
草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果如果选用较多可以加分。
（3）时间标准
工业设计项目团队的绩效考核时间，是以设计项目的运作为基础，根据项目的周期将考核时间与项目阶段对应。
项目正常情况下不能加分，只有时间比提交给PDT产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。
（4）参与人数
在保证按时、高质量、足够的数量的前提下，尽量采用少的人。
正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况下少但确保了质量、数量的前提下才有加分。
注：
表中数值为评分等级经换算后的得分，直接选择进行累加即可快速得出总分。
打分依据须按照以下标准进行：
有否参与：
①--有，②--无
被采用量：
①--项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做，②--25%为一人所做，③--15%为一人所做，④--5%为一人所做，⑤--未被选中
在各阶段所起作用：
①--主导该阶段，是该阶段的核心人物。
②--积极参与该阶段，对该阶段有重大贡献。
③--积极参与该阶段，完成份内的工作，保持良好情绪。
④--一般性参与该阶段。
⑤--对该阶段进程表现不积极，因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。
5工业设计的项目绩效反馈管理
一般而言，绩效反馈沟通包括三个步骤：
即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果，绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨，提高设计师绩效的又一个机会。
绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。
设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。
研发ID设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。
针对从事研发的ID设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。
好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值。
6、结语
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素，又是人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，其不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。
各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。
好的绩效管理可以使部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。
但是好的管理制度并不能替代优秀经理人的作用，所以管理者应当承担起绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工绩效管理决非一日之功，效果达成贵在坚持。
好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理氛围。
绩效管理：
薪酬设计应遵循的原则
绩效管理：
薪酬设计应遵循的原则
对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务，因为薪酬管理制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极性。
良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低员工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。
根据国外的一个民意调查组织研究的数据显示：
在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。
因此工资能在很大程度上影响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。
那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工的工作满意度，更大程度上发挥员工的工作积极性?
经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则：
（1）薪酬的竞争性原则
薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。
例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。
但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性;而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。
因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。
（2）薪酬的公平性原则
进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。
据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。
在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。
对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致;而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。
（3）薪酬的可调性原则
进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。
对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。
因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的`工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。
因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。
（4）与考核有机挂钩的原则
进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。
很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员工间的一系列争议。
因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。
此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位;薪酬水平，薪酬水平设计的高低和浮动水平对企业人才战略的影响至关重要;薪酬结构，薪酬结构的设计往往关乎到员工利益的直接分配;薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合理。
总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。
服装设计专业大学生毕业实习报告-管理资料
实习时间：
20xx年xx月—xx月
单位名称：
xxx公司
实习单位介绍：
主要经营服装出口加工生意，主要从事各类服装、服饰制品、纺织制成品的生产、销售和进出口业务.经营品种包括各种优质棉布、棉涤纶、毛呢、化纤、混纺织物、丝绸、裘皮等面料制成的70余个品种的服装以及床上用品、旅游用品及杂品等.市场遍及美国、加拿大、澳大利亚、日本、韩国、南美洲等国家.
实习目的：
实习在于培养实践动手能力，使所学的专业理论知识与实践相结合，为更好的适应社会的需求打下良好的基础.通过到服装企业生产一线实践的方式，对服装生产从设计、裁剪、工艺制作到检验、整理、包装的整个过程中所需的专业技能与生产管理能力得到系统的、强化的、实战的训练.
实习内容：
实习的主要内容是围绕服装专业高级技术岗位实用性人才所必备的基础技能制定的，分为四个部分：
l、服装顶岗实习CAD，包括效果图CAD、纸样CAD、放缩CAD、排料CAD.
2、服装顶岗实习制板，包括服装制板（净样、里料、辅料、毛样）、工业制板
3、服装顶岗实习工艺，熟练掌握不同款式服装从准备工作开始到缝制的整个过程以及后整理的整个工艺流程的每一个环节的技术要求.
4、服装生产管理，做到了解整个企业的生产特点，生产线的组织，各个阶段质量的控制方法等等.
刚一到厂的时候，我们先是整体的参观了整个厂区布局，对公司有了一个整体的认识，工厂虽然规模庞大却也并不是我们所想象的那样复杂，各个生产部门都是有条理的，安排的方式都是有效率的，这些是我们以后需要去深入了解的，毕竟学校对于我们的培养得方向是高级技术岗位实用性人才，除了对技术的精益求精外，更要对整个服装产业做到一目了然，才能从根本上推动服装行业的发展.
我们的日程安排根据实习内容规定的四个方面，实行的是分组轮换制，每一个阶段约为四周左右，在第一阶段，我被分到了公司技术部的制板室，这让我心中一阵暗喜，我喜欢打板师这个职业，因为我喜欢思考，对数字敏感，对服装的变化好奇，制板这门技术把服装款式设计的感性思维上升到了理性分析的层次.
可是在第一天的时候我就开始犯难了，一个难题摆在了我们的眼前，公司的制版方法与课堂上的理论有很大的差异：
1公司比例制图方法与学校原型制图法的差别.2因为公司是以外贸服装加工为主，所以版型的设计是以客户订单和样衣为标准的，外贸服装严格的数据精确度如：
前浪18.5，后浪30、袖笼高26.5……而且有许多专业名词使我们从未使用过的.3订单上所提供的尺寸都是成衣尺寸，不需要再在考虑原型法里所说的放松量，4订单上所使用的尺寸都是以英寸为单位计算，等等.这就使得我们必须要迅速的适应这一转变，换一种思维和方法制作出符合订单尺寸且外形美观的纸样.
其次，国外服装与国内服装在板型尺寸上有相当大的差异：
1服装中休闲服居多，在尺码上较国内的大，及其宽松.2裤子不分男女以低腰为主.3除夏装外，服装面料较厚，衣袖普遍较长4在色彩的选择上一般以灰、黑色、墨绿色、石头色、米色为主，也有少量的纯白色.与我们国内的服装习惯用色、搭配都不大相同.5衣服上基本上都有口袋，数量相对来说比较多，并且许多都是立体口袋.
在连续试打了两个款式的样衣板后，才慢慢琢磨出一些滋味，其实，在制板的时候无论“原型法”还是“比例法”，各有各的优势所在，要融会贯通综合运用，才能做出更精确，更美观的纸样.
在这期间，我们还参观了尼彼欧的CAD中心，尼彼欧使用的法国进口的力克CAD系统，在这里我第一次见到了完整地服装CAD系统，真是大开眼界阿，在尼彼欧CAD的使用主
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