集团人员培养与晋升管理办法 1全套资料.docx
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集团人员培养与晋升管理办法1全套资料
＊*集团人才培养与晋升管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善集团人员培养与晋升机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人员梯队，为集团可持续发展提供人力资本支持.
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养.
第三条人员培养目标
集团人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即集团培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门（公司）或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条人才培养组织体系
集团建立“统分结合"的人才培养体系，集团各职能部门及子公司（生产分厂）作为人员培养的基地,负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人员培养的组织协调部门,负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1、职业发展通道；
2、关键岗位后备人才的甄选；
3、后备人才培养
（1）、岗位轮换；
（2）、内部见习;
（3）、职业导师；
（4）、在职培训；
4、员工晋升的办理
5、人员培养的考核评价;
6、晋升与淘汰。
第六条适用范围
集团各职能部门及子公司（生产分厂）。
第二章职业发展通道
第七条建立纵、横向发展的职业发展通道。
通过行政级别晋升，岗位职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面来实现员工的职业发展。
第八条纵向发展
在集团职业发展体系里,纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的逐级晋升。
通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围.
第九条岗位序列
1、管理序列:
新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层管理人员-高层管理人员
2、专业技术序列：
新员工—技术员—工程师—主任工程师—总工程师
3、技术工人序列：
新员工—一级技师—二级技师—高级技师
第十条横向发展
为了满足更多员工发展的要求，在集团的职业发展体系里,设计了横向发展的路径.横向发展路径分为两种方式：
同岗位薪酬调整、岗位调整。
1、同岗位薪酬调整
根据员工的工作表现，在本序列本岗位上的员工工作满一年，经考评,对应的薪酬也会做出调整。
2岗位调整
对于有能力向其它序列方向发展的员工，集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求,也鼓励员工发展自己的多重技能。
在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富,从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。
第三章关键岗位后备人才的甄选和后备人才库
第十一条目的
建立关键岗位后备人才库，集团通过员工自荐、部门对荐等方式对关键岗位进行后备人才的选拔，并通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才。
第十二条甄选条件
1、经验和工作业绩：
知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。
2、关键资质：
有长于一般人的高绩效，有特质和工作能力.
人才十二项关键资质：
1）沟通能力；2）分析判断能力；3）计划组织能力;4）管理控制能力;5）应变能力；6）执行力；7）创新能力；8）领导能力；9）决断力；10）人际关系能力；11）团队合作能力；12）承受压力的能力。
注：
A、后备人才分类：
管理类、技术类、操作工人类.
B、参考12项资质定出2-3项共性指标,再根据人才分类选出2-3项个性指标。
每项指标的评价标准参见有关规定。
C、以上各类人才资质要求为总体要求,具体要求再根据集团用人理念及岗位进行适当调整。
第十三条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。
第十四条关键岗位后备人才甄选
关键岗位后备人才主要是指集团为应对未来发展变化而储备的一些可替代集团某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。
关键岗位后备人才由各部门或子公司（分厂）根据集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十五条对于每一个关键岗位要选定1-3名后备人员。
集团后备干部的数量可按集团当前的中层岗位总数的20—30%进行评定。
第十六条关键岗位后备人才甄选程序
各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位后备人才及名单-—人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报人力资源部备案-—培养方案的实施——培养效果的反馈。
第十七条后备人才库
1、人才库入库的对象
人才库的架构分为三个层次（即：
人才梯队）:
高层人才库，中层人才库,基层人才库；除此之外，另设专业技术人才库和应聘人员人才库.
1。
1高层人才库的入库对象：
是指集团高层管理人员,即集团总经理，副总经理，总经理助理等人员。
1。
2中层人才库的入库对象:
是指集团中层管理人员，即各部门、子公司经理，副经理，主任，副主任人员。
1.3基层人才库的入库对象：
是指集团基层管理人员,即：
各部门之主管，副主管，子公司（分厂）负责人。
1.4专业技术人才库的入库对象：
是指相关从事专业技术人员.
1。
5应聘人员人才库,指公司相关岗位缺员招聘时，具有相关专业技能或管理技能，但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘人员人才库。
待集团今后出现人力资源需求时，可酌情考虑从应聘人员人才库中提取资料考虑是否录用。
2、人力资源部负责入库人员的日常管理，包括建立入库人员档案，记载入库人员培训、实践、考察等方面成绩,提供晋升、淘汰方面的信息等。
第四章后备人才培养
第一节岗位轮换
第十八条轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工,目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。
第十九条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门、子公司根据实际情况确定。
第二十条所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特聘人员除外）。
第二十一条轮岗审批
1、集团各部门、子公司内部轮岗：
由各部门自行审批—-报人力资源部备案。
2、跨部门、子公司轮岗：
由各部门、子公司提案——主管领导审批—-人力资源部备案。
3、中层管理人员和专业技术人员轮岗:
各部门、子公司提案—-人力资源部审核——报董事长审批。
第二十二条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门,轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.
3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核,并按[（轮岗时间/12）*100％］作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩.
第二节内部见习
第二十三条见习目的
增强对其他岗位和其他部门、子公司的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团培养和储备人才。
第二十四条适用对象
基层、中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。
第二十五条见习人员的定位和工作开展方式
1、内部见习只能采取跨岗位/部门（子公司）形式进行，见习职位一般以助理职位为主。
2、见习人员在本部门、子公司见习的工作计划由部门负责人与见习人商定，并由部门负责人考核。
在其他部门见习的，由见习所在部门负责人与见习人商定,并纳入该部门工作总计划，接受所在见习部门负责人的考核。
同时,见习人员工作计划应报派出部门备案。
3、见习人员以学习、调研、议政为职责，参与见习岗位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动,见习人员应参加涉及见习岗位的有关会议,并承担相关工作任务，在见习业务上接受见习岗位领导的管理.
第二十六条见习周期
见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定,部门派出的由派出部门与见习部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天.一般情况下,见习人员应采取每半天到见习岗位或见习部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式.
第二十七条人员管理
1、人事关系:
见习人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序:
各部门提案,主管领导审批，人力资源部备案.（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需董事长审批）
3、跨部门见习申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，其中明确见习人员的职务、职责、权限和工作关系.
4、跨部门见习接收见习人员的部门应当为见习人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排见习人员的工作。
第三节职业导师与在职培训
第二十八条职业导师
各部门每年年初都应当制订职业导师计划,每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，子公司（分厂）中的每个管理人员除辅导主管的员工外,还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。
第二十九条在职培训和考评
关键岗位后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以人力资源部统计数据为准）.
对参加过轮岗、见习、培训的后备人才，由人力资源部组织综合考评，先将结果存入后备人才库存。
当岗位需要时,将相应人才择优晋升任用。
第五章员工晋升的办理
第三十条晋升条件
1、晋升条件
序号
序列
类别
序列名称
学历要求
职称
工作经验
1
管理序列
基层管理人员、工段级管理人员
专科以上
初级
二年以上相关工作经验
2
中层管理人员
本科以上
中级
3
高层管理人员
中级
八年以上相关工作经验
4
专业技术序列
技术员
专科以上
初级
二年以上相关工作经验
5
工程师—主任工程师
本科以上
中级
四年以上相关工作经验
6
总工程师
高级
十年以上相关工作经验
7
技术工人序列
一级技师
专科以上
初级
四年以上相关工作经验
8
二级技师
本科以上
中级
9
高级技师
高级
十年以上相关工作经验
2、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格:
（1）在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
（2）历年来的年度考核成绩:
平均80分以上，且无受过处罚；
（3）具备拟任岗位任职条件：
自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件;
（4）具备拟任岗位所需能力：
经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上.
第三十一条晋升总流程
推荐—甄选—初步入库-进入重点培训期：
轮岗、见习、能力知识培训—综合考评—选拔任用
第三十二条晋升时机:
1、根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。
2、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升.
第三十三条晋升办理程序
1。
确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求.
2。
推荐合适人选：
（1）推荐：
由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部；
（2）自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部.
3。
晋升考核:
人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核.填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》（附件四：
主管人员适用;附件五:
管理人员适用）.
4。
决定人选：
人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
第三十四条后备人才每年晋升比例为20%左右。
第七章人才培养和晋升工作考核与评价
第三十五条目的
增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感.
第三十六条考核对象
以集团各职能部门、子公司为考核部门.
第三十七条考核周期
考核周期为一年。
第三十八条考核内容
考核内容主要包括：
后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等.
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部、效能监察部纳入年度考核。
第三十九条人才培养责任人
各级部门、子公司负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门、子公司人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的部门、子公司负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门、子公司的绩效考核结果.
第八章附则
第四十条本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。
第四十一条本办法自下发之日起正式实施。
＊＊集团后备人才培养方案（试行）
一、培养目的：
1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面;
2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；
3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制.
二、培养原则：
1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；
2、选有所用的原则。
进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向;
3、宁缺勿滥的原则.坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；
4、持续性原则。
后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；
5、共同培养的原则。
集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划;
6、人才共享。
培养合格后，推荐部门优先选用,根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。
三、培养职责：
1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；
2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；
3、导师负责后备人才的培养具体实施;
4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。
四、培养对象：
满足以下条下的有发展潜力的在职员工。
项目
基层管理岗位
中层管理岗位
专业技术岗位
备注
职业素养
忠诚、专业、敬业、学习、向上、自信
学历
大专及以上
中专及以上
大专及以上
中专及以上
大专及以上
中专及以上
年龄
≤35岁
≤45岁
≤35岁
本公司入职期限
1年以上
3年以上
3年以上
6年以上
3年以上
6年以上
能力潜质
是否具有:
判断推理能力、言语理解能力、管理潜能、适应能力
是否具有：
判断推理能力、言语理解能力、管理学知识、管理潜能、指挥能力、独立性、适应能力、竞争能力
是否具有：
判断推理能力、独立性、计算能力、专业技术竞争能力
工作经历及经验
1年以上
3年以上
2年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩
3年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩
从事相关岗位工作时间3年以上及一定的工作业绩
从事相关岗位工作时间6年以上及一定的工作业绩
计算机操作
合格
合格
合格
合格
合格
合格
五、培养方向：
1、管理岗位：
班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位;
2、专业技术岗位：
如设备工程师、技术员等。
六、人才甄选：
1、人才推荐：
1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；
2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；
3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;
4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。
2、人才选拔：
初选程序至少要包含以下三个环节:
1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】
2）职业性向测试:
MBTI性格测试【人力资源部负责】
3）面谈：
由公司领导和人力资源部组成面谈小组,对候选人进行面试和素质测评。
面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。
主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。
3、审批:
基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准;
4、结果：
经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养.
七、培养方法:
1、定期业务培训
1）每年由集团外聘培训师,对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5—6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。
2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习.同时要求后备人员根据个人提升需要,自选2门网上大学课程进行学习。
每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。
3）由人力资源部组织相关专业部门每年精选2—3本书籍或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。
在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部,字数1000字以上。
4）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。
2、建立后备人员专职导师制
每名后备人员由人力资源部指定1名导师，导师可指定为本单位（部门）的正职领导，也可根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会,同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件2），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。
同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件3要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。
对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。
晋升中层后2年内如有触犯法律或有违职业道德行为追责导师。
2、负责专项工作
有意识地安排后备人才做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验.主要如下：
1）负责本领域兼职内训工作：
由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划,由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。
通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力.
2）负责带领“营销突击队”或“生产突击队“开展专项突击活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。
3）根据公司领导和专业部门需求,有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。
4）后备人员每半年至少开展1次基层专题学习调研,每次调研时间一般为一周,通过基层调研，并撰写一篇不少于2000字的调研报告。
使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题,提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。
3、实行后备人才定期谈话和交流制度
1）公司领导每年要对所分管的后备人才谈话至少一次,人力资源部领导要对所有的后备人才谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况,肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的,帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力.并将谈话内容作为培养考核后备人才的一项重要措施。
谈话记录详见附件2.
2）在日常管理中,要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。
对工作和学习中出现的困难,公司领导及人力资源部要及时谈话,帮助分析原因，解决实际困难,鼓励和支持后备人才大胆工作.
4、岗位交流锻炼
1）集团职能部门较为成熟的后备人才，由集团人力资源部有计划的分批安排到各子集团、子公司等一线去工作，一般以挂职子公司总经理助理为主、担任一线主管为辅助的方式,向基层学习，积累经验，提高自身素质.挂职锻炼时间一般为半年.
2）各子集团较为成熟的后备人才，由集团人力资源部根据培养方向，有计划安排到集团管理部门工作，使后备人才全面了解公司的工作及运作模式,增强全局观念和统筹能力。
挂职锻炼时间一般为半年。
3）生产经营性企业需要的专业人才采用是自下而上和自上而下方式进行岗位交流，全面了解企业的生产与经营。
5、内部兼职锻炼
1）内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主.
2）兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
3）兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天.
4）兼职工作开展方式:
●兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
●一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
5）人员管理
●人事关系:
兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门.
●审批程序:
导师提案--人力资源部审核-—总经理审批。
●接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作.
7、干部挂职锻炼
对于子公司和集团职能部门急需的中层以上管理岗位，采用挂职锻炼方式进行后备人才培养。
具体挂职锻炼详见《挂职锻炼人员管理办法》.
8、参加公司重要会议
后备人员每月必须参加集团的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议,使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。
9、召开年度工作汇报会
每年11月初举办一次后备人才学习及工作汇报会,由公司领导及人力资源部领导听取汇报。
后备人员需要汇报的主要内容包括：
自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。
汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克服缺点,总结经验，提高能力.
八、培养期限：
序号
后备人才
期限（月）
说明
1
专业技术岗位
12~18
2
基层管理岗位
12～18
3
中层管理岗位
12～24
九、考核方法:
1、后备人才的选拔和培养列入领导年度管理目标进行绩效考核。
2、后备人才每半年需交一份工作绩效和学习情况报告以及两份签字后的面谈记录交人力资源部备案。
此项工作未开展扣除此项绩效分值。
3、培养期间，后备人才出现离职情况,扣除直属领导此项绩分值.
4、后备人才队伍实行动态管理。
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