制造型企业人心再造.docx
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制造型企业人心再造
制造型企业的人心再造
第一讲中国制造型企业管理的现状
国外先进的管理方法在中国制造型企业成功率低的原因
当今我国的经济环境有了很大的变化，为了更好地适应外在的环境变化和自身的发展，很多本土企业面临着改革。
企业依据自身的实际需要而制定改革措施却总是无法落实到现实工作中。
（一）我国企业的改革难题
很多生产制造型企业引进了各种管理方式，例如采用了5S、6S管理，也给采购部、销售部人员、给生产现场的管理方和管理工作者做过很多培训。
企业的管理者对于企业的流程有一定的了解和管理经验，同时也制定了很多改革措施和方案。
但是让管理者困惑的是为什么所有做的这一切都没有得到一个好的结果呢？
究其原因是是人心问题，人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。
当人心乱的时候，企业所做的一切改革都无法落实到实际应用当中。
所以，制造型企业要想根治管理的乱象，必须要先从人心再造入手。
那么如何使企业做到人心再造呢？
本课程将帮助制造型企业解决这方面的管理难题。
1.人的问题
之所以定位于制造型企业人心再造，是因为不同的行业对于这个问题的答案不太一样。
我个人曾经带着100多名咨询老师在珠三角100多家工厂特别是中小工厂进行实战性的研究，这些中小工厂大约是一年两三千万到六七个亿的产值范围。
我们的老师用了7个月左右的时间在企业里进行研究，目睹并参与了企业的改变。
我们发现企业的管理方式跟企业的规模有很大的关系，实际上企业在管理工作方面所付出的代价异常之大，所采用的方法非常之多，但是所获得的改变不大。
我认为主要的原因是人的问题，而不是人所做的事的问题。
在大学教材中关于生产运作管理的课程主要是介绍一项工作该怎么做，谈到做事之前会有一个前提假设，就是做这些工作的人没有差异性。
其实现在我国企业的管理体系特别是生产运作方面的很多管理模式都是借鉴西方的经验，我们还没有形成自己的管理模式。
而现实中做事的人是有很大区别的，比如中国人和西方人、广东人和湖南人、北方人和南方人等面对同样的工作都会有不同的做法。
所以人的差异性在一般的课本教程中是被忽视的。
2.先进管理体系在我国遇到的尴尬
但实际上很多西方的东西拿到中国企业中运用会遇到很多的问题。
比如相对来讲西方人更注重规则，所以如果一家企业实行了ISO、ERP、绩效考核等制度，大家都会尊重规则，制度会得到很好的贯彻执行，但是同样的制度套用到中国的企业中可能就无法起到预期的效果。
【案例】
我曾经到广东省番禺市的一家做外单的企业搞研究，发现这家公司有很多规章制度和流程。
老板非常客气地告诉我说：
“曾老师，首先我要告诉你不要相信这些制度流程，我自己的企业有一套管理方法，这些制度是用来应付国外客户的。
”
这里面有两个问题值得注意：
第一，他自己为什么知道这些制度没有用却还要花费资金去做？
第二，为什么他要提醒我说是做给外面的人看的？
可以说这位老板把中国人的某些特点表现出来了，有时候中国人做事明明知道没用但也会去做，做假已经成为了我们的习惯。
这种现象可能在大量的私营企业里普遍存在。
所以我们的企业花钱堂而皇之作假，因为西方人相信制度规则这些文件上的东西，认为有了这些制度企业的管理就比较好。
但是现在很多老外也变得聪明了，来到我们的企业之后不仅看表面的制度，还会为蹲在车间观察企业的具体运作方式，以此来判断企业是否真正具备良好的管理模式。
在中国人和西方人的观念中存在很大的差别，西方人则偏重于认事不认人，而中国人认人的现象比较严重，明明知道他的做法是错的，只是因为这个人的因素你也会同意他的做法，甚至跟随他一起做，而不管事情本身的对和错，这叫“舍命陪君子”。
但是老外跟我们不太一样，他们会看重事情本身。
如果我们不考虑人与人的区别去做企业的生产运作管理，在西方的企业里实行得很好的管理制度在我们的企业里可能会到处碰壁。
在我国企业进行改革不考虑人的因素是行不通的，例如ISO是一种国际通行的管理体系，我国很多企业为了适应潮流也采用了这种体系，但是真正给企业带来好的变化的却很少。
为什么一种国际化的管理体系在我国企业里无法发挥真正的效用呢？
【案例1】
我本身是用友软件的顾问，也了解一些采用ERP体系的企业面临的现状。
几年前在一次会议上国家信息产业部的一位处长介绍在我国企业中ERP的成功率只有1%。
大家都知道引进一项ERP系统动辄就需要几十万、几百万甚至上千万的资金，这样现代化、信息化的一种管理体系在我国企业中实行只有1%的成功率，这背后的原因又是什么呢？
【案例2】
绩效考核在我国企业中的现状，我曾经到中山一家做卫浴的企业做咨询，去之前了解到公司正在推行绩效考核制度，竟然因为对绩效考核制度的不满引发了两次罢工，管理人员集体停工，而且他们把一群工人集中起来跟企业和老板唱对台戏。
这只是几年以前发生的罢工，现在《新劳动法》实施以后，如果企业再发生罢工事件也将是媒体关注的焦点，企业可能会因此关门倒闭。
绩效考核也是国际流行的管理制度，不管企业采取怎样的考核方式也都是学习了国际流行的方法，为什么在我们的很多企业里却无法得到推广实行，没有把企业管理提升到更高的层次，反而导致罢工、导致员工与企业激烈的对抗呢？
不管是哪种先进的国际管理体系，在我们的企业里实行所产生的效果和初衷总是相反的，这些管理模式毕竟源自于西方社会，注重规则的运用，人们习惯在规则的约束下去做事，而不用考虑人在制度中发生的改变。
（二）遇到难题的原因
我国企业在改革措施的实行过程中遇到的问题是有背后特定的原因的，主要归结为以下两个方面。
1.企业所处的阶段
我通过研究《管理学史》，发现100多年以前泰勒的科学管理原理，描述了类似我们现在遇到的问题。
在泰勒的叙述里，起初他为了实施科学管理的方式遭到了工人的抵抗，工人对他进行威胁、恐吓，提醒他走另一段路的时候要注意带着枪。
泰勒说：
“放心，我会带枪的。
”一个做管理的人为了推行他的管理方法到了要带枪的地步，今天听起来可能很荒谬，但是100年以前的确是这样，这同时也体现了推行一种管理方法需要经历的艰难变革。
我们现在遇到的情况也类似西方百年以前企业管理中的问题，比如我们在深圳一家企业做变革咨询的时候我们的老师就受到了工人的威胁。
我们现在看到西方企业的管理运行得如鱼得水，但是实际上在100多年以前人没有被驯化、没有适应这种规则的时候也会有矛盾存在的，规则无法起到真正的作用。
所以首先要对人进行驯化。
所以我们不能忽视我国企业所处的阶段，不能忽视中国人的性格特性，不能忽视对人的改造，试图用现代西方的管理全面武装我们的企业，试图起到立竿见影的效果。
2.培训的误区
当然也有很多朋友说现在我们国家的企业在很多方面都有大量的、直接针对人的培训，试图对人进行洗脑、改变，但是我觉得这不是改变人，为什么？
因为你把一个人带离了他的工作环境，拉到某个山庄或者酒店进行几天封闭式的培训，通过灯光、音响、故事不断地给他灌输各种信息，但是一旦他回到原有的工作环境，一切也就又回到过去，没有发生任何改变。
实际上人际关系最主要的方式是工作关系，工作关系占据了人际关系的最大比重。
工作关系不改变，人际关系就没办法改变。
人际关系不改变，人就没办法改变，这是很简单的道理。
马克思说过一句话：
人是一切社会关系的总和。
人是关系的产物，而这个关系的首要内容又是工作关系，如果不试图去改变人的工作关系，是不可能改变人的。
用事来改变人是行不通的，而是通过人来改变事。
所以我认为现在的核心问题是把人和事割裂来看待。
讲事的是一拨老师，讲人的是另一拨老师，讲人的不去碰事，讲事的不去碰人。
讲事的那些老师到企业里面去改变人的时候就发现这拨人很难办。
现在我国的大学老师都有一个特点，他制定出的某个方案绝对不是针对怎么去改变一个人，而是教你这个事该怎么做。
他的方案是关于事的方案，而不是关于人的方案。
据说国际有名的咨询公司曾经给自己做过一个界定，也算是公司的清规戒律，就是“不去碰人”。
意思是不到企业参与实施，因为一到企业实施它就面临活生生的人，人和事一旦发生了纠缠，事就搞不好了。
这也是讲事的老师为什么不去碰人。
讲人的老师不去碰事，原因是他们也不懂这方面的知识，比如让讲人的老师来告诉我们一个工厂到底该怎么做，采购如何下单？
怎样控制采购的下单？
怎样控制仓库的收料？
怎样控制车间的领料？
怎样控制车间的物料损耗？
这些问题他都不懂。
今天的课程定义为制造型企业的人心再造，是把事和人搅在一起。
而我比较熟悉的事情就是工厂里这一摊子事，研究出了在工厂里这样的人该如何做事，做这种事的人应该是什么样的人。
我们在珠三角的咨询培训工作所受到的肯定也来源于对企业中事和人共同的改变。
制造型企业的改进之道
谈到制造型企业的人心再造，并不是抽象地谈人，也不是单纯地谈事，主题可以用四个关键词来概括，就是效率、认同、责任和改变。
为了达到更好的效果，重点讲述效率问题。
对于很多企业的老板来说，他不在乎员工是怎么样的人，只要帮企业挣钱就行。
老板办工厂的目的不是为了成为员工的大哥，而是希望用他们来挣钱。
说到底一切问题的出发点还是跟钱相关，而钱又跟效率相关，这是很多老板没有意识到的内在联系。
我看到过一个不太准确的数据，但是也能在某种程度上说明一些问题。
之所以说它不准确，因为要得出这样的数据需要很多的调研资料。
我们国家很多家具厂的老板特别喜欢去德国的科隆，科隆家具展是该行业全世界最有名的展览。
这个数据说德国家具行业的劳动生产率是我国的10倍。
也就是说人家100个人完成的工作我们需要1000个人才能在同一时间内完成。
还有让我们更吃惊的，据说韩国饲料行业的劳动生产率是我国的23倍。
在这种低效率的工作情况下我们的企业还能生存并且盈利简直就是一个奇迹，很简单的原因只能说是我们依靠极为低廉的人工成本才能生存下去。
有人说在珠三角，他父亲20年前在那儿打工的时候工资是800元到1000元，20年以后儿子来打工工资还是这么多，没有什么变化。
但是经过20年这个社会已经发生了巨大的变化，以前的穷光蛋现在变成了千万、亿万富翁，但是这些打工人们只能以这样的低收入来维持生活。
但是从另一方面看，人们的劳动时间有所缓解，我记得十几、二十年以前工厂的工人往往工作十五、十六个小时，而现在按照国家的相关规定这种情况变得很少了，每天的工作时间缩短到八个小时，需要加班的时候可达到十一二个小时。
这说明我们国家的企业现在拼的还是劳动力成本，拼的是劳动者更多无偿的付出。
企业要参与世界竞争，这种局面就必须改变，改变首先就要从效率的提升开始。
问题是怎样才能改变效率，达到更高的工作效率？
第二讲约束出效率（上）
这一部分从效率的角度分析企业要如何改善管理。
首先你可以思考一下这个问题：
企业效率不高的原因是什么？
1．效率从何改变
我经常跟工厂的人接触，发现工厂里面没有坏人，因为在很多制造型企业的那种恶劣环境下，人们每天坚持10个小时的工作量肯定是好人。
或许这些人的素质低，责任心差，能力不行，但是千万不要怀疑他们的人品。
这样一群人没日没夜地工作，却无法按时出货，很多企业订单的准交率几乎为零，这该如何解释呢？
当然会有各种原因存在，但是起码可以说明我们工厂的效率太低，大家都在忙碌，但是忙而无效、累而无效。
很多工人都在超负荷劳作，很多工伤也是在这样的情况下发生的，即便是这样企业仍然面临准时交货的难题。
2.广州大桥塞车的深层次分析
【案例】
广州大桥塞车的深层次分析
很多城市都会面临交通堵塞的问题，尤其是在广州、北京、上海这样的大型城市堵车现象尤为严重。
一提到塞车很多人就头疼，在广州的道路中有一座广州大桥，那里经常发生堵车。
有一个现象十分有趣，就是越宽越堵的现象。
道路越宽，堵车现象越严重。
一般人认为堵塞是因为道路狭窄，但是现实中却刚好相反。
去过香港的朋友都知道那里的道路并没有广州的宽，汽车的保有量肯定也不会少于广州，但是很少发生严重的塞车现象。
香港的弥敦道很长，车也很多，而它的路宽比广州的窄很多，即便是这样道路也很通顺。
这是用常规思维无法解释的。
我想借这个例子来说明企业效率低下的根本因素在哪里。
企业的人事部经理会天天叫喊人手不够，所以订单无法按时交付。
车间主管天天会叫喊设备不够，而老板最为困惑，企业每天都在招人，不断扩充人力，采购更多设备，扩建工厂，可是不但没有解决原来的问题，反而发现问题越来越大。
人们一般认为无法按时出货的原因是产能不够，缺少设备人力，其实问题的关键不在于此。
其实交通运输也是一个产能和效率的问题，并不是道路的运输能力不够，路面太窄所以车过不去。
事实上堵的地方恰恰是路面宽的地方，广州大桥上车的距离都很远，但惟独在大桥的入口处堵得异常严重，因为大家都在拼命地挤占车道。
工厂的作业方式跟交通堵塞有些相似，前面好不容易完成了两个单，后面的订单就拼命往里面塞。
业务部接单的时候口子开得很大，老板说不管能不能做出来，只要有订单都要接。
结果所有的订单都塞在那里，无法按时出货。
3.集体弱智现象
最简单的解决方法就是要提升效率，其实如果大家都按照一定的顺序上路，避免无规则地挤占车道，道路也不会变得如此拥堵。
就像挤公共汽车一样，先让一群人上车，再让剩下的人上，最终保证大家都能上。
如果所有人都挤在门口不肯退让，最终的结果是谁也上不去，白白浪费了时间。
其实人们都明白这个简单的道理，这也是一个很好的方案，但是在企业里就是没有人听。
提出这种方案的人也会被大家骂成傻子、疯子、呆子。
所以有时候工厂有个现象叫“集体弱智”，一个个都是很聪明的人，放在一起却变傻了。
从堵车的案例中可以看出来，只要大家聪明一点点，事情就会好办得多。
很多人都不理解怎么会出现集体犯傻的问题。
在企业经常发生一种现象，就是仓库的物料没有发出去，车间每天都在抱怨欠料，可是物料在公司的仓库里摆了一个星期都没有人知道。
一边缺物料，另一边却是有物料没有发出去。
最后查询问题出现的原因才发现是负责仓库收料和发料工作的不是一个人，收料的人把物料收进之后本来应该入账，却因为忙乎别的事情而忘了这件事。
结果发料的人没有看到有物料入账，误以为仓库内没有这些物料。
【案例】
珠三角有一家纺织企业，一次接到沙特客户的订单，订单要求是纯白产品，但是接单的人员错写成了特白，因为那段时间公司做特白的订单做得很多，结果就写错了。
但是客户还送来了样本给企业做参考，在这样的情况下订单经过品质、生产部、计划部等层层关卡，竟然没有一个人指出其中的问题。
直到最后产品做出来客户说不合格，公司不得不给对方进行经济赔偿，并且因此失去了这位客户。
工厂管理并不是十分深奥的事情，只要是一般智商的人都具备工厂管理的能力，只是大家都在集体犯傻。
4.中国制造型企业的管理误区
支配个体行为的规则和支配群体行为的规则是不同的，个体行为趋利避害，群体行为恰好相反。
有人说第二次世界大战中希特勒把德国人搞起来打群架就是集体变傻的表现，这是人类社会中的一个规律，金融大亨索罗斯就是抓住了这个规律来挣钱。
对个体来讲是对的东西对于群体居然是错的，对群体来说是对的换到个体上你就会发现它变成了错的。
ISO、ERP对群体来说是对的，会给企业带来很多好处。
但是为什么无法得到很好的实施呢？
因为个体认为它是错的。
问题就出现在这个地方，从企业的角度来看改革的措施无懈可击，实施的时候遇到问题却找不出原因。
其实问题就在于它对个体来说是错的，限制了个体的自由。
站在群体的角度和站在个体的角度看同样的事情得出来的结论往往是相反的。
实际上每个人都明白开车的时候按照先后上道就会减少堵塞，工厂的订单按照一定的顺序来生产就会提高按时交货的概率。
但是这种很好的方式并不被大家所接受，每一个人都从自己的角度出发，忽视了集体的存在。
用几个词形容在工厂里大量存在的一种现象就是自以为是、随心所欲、自作主张。
每个部门的人都十分自我。
表面上看来采购部门的人很辛苦，车间、计划部、技术部、厂长、老板、老板娘都去指挥他采购物料，地位看似像孙子一样。
但是现实中工厂的老总总是换来换去，惟独累死累活的采购人员还呆在企业里。
有回扣自然不说，最重要的问题是表面上大家都在指挥他，但是下谁的单、跟谁的单是他自己说了算，一句话这叫做“自己做主”。
采购部门是这样，仓库也有一套，对采购的物料采取想收就收的态度，收进来之后随意摆放，经常是同一种物料这里塞一堆，那里塞一堆，没有人清楚仓库里到底有多少物料。
结果采购部不停地买、不停地塞、不停地堆，效率极为低下。
我到很多工厂统计过关于企业当月产值和当月的原材料、半成品、成品库存的数据，有的企业当月产值可能是600万，原材料、半成品、成品的库存价值竟然达到了1800万，整整是前者的3倍。
我在2008年到一家企业发现工厂做了1万个产品，查单之后才发现看错一个零，多做了9000个。
车间也是想做什么就做什么，每天累死累活却不知道做了很多无用功。
所以外人看着这样的企业和员工如此辛苦，工资也不高，觉得难以接受。
可是他们真正过得很自由，按照自己的喜好无拘无束地工作。
企业一切的问题就在于这种自由放任。
有没有一种方法来改变这种局面呢？
【案例】
再来看广州大桥的例子，大桥北端的入口处经常拥堵，南端却没有这样的问题。
实际上南端的做法很简单，只在那里设置了一个同向的红绿灯，一般来说路口的交通红绿灯是交叉型的，这里的设置起到了限制车流的作用，所以车行十分顺畅。
很多人都想不明白为什么道路越宽堵车现象越严重，其实路宽给堵车创造了基本条件，如果没有采取一定的约束措施，这样的问题就无法得到解决。
从广州大桥的堵车现象中我总结出一个结论：
约束出效率。
【自检1-1】
简要回答国外先进管理体系在我国遇到问题的原因有哪些？
第三讲约束出效率（下）
中国制造型企业存在的问题
效率从哪儿来？
效率从约束当中来。
西方人的自我约束更强烈一些。
比如你到欧洲旅行，会发现半夜两点的时候路上开车的人看到红灯一亮照停不误，他们遵守规则的自我约束意识已经形成了日常生活中的习惯。
【案例】
张瑞敏刚刚接手海尔的时候跟日本一家企业谈合作事宜，日本企业的一位老总要求按照他们的生产方式进行。
人们都知道日本的生产管理在全世界都是十分有名的，他们对自己的生产管理方式也很自信。
虽然张瑞敏暂时同意了这种做法，但是3个月后日本方又回来找到他，抱怨说为什么在日本实行得很成功的生产管理模式在中国的工厂里却遇到很多麻烦，以至于无法继续做下去了。
为了给日本方找出原因，张瑞敏带着他们到当地的马路上去观察交通情况。
他让日本的朋友看马路上红灯亮起来的时候，依然有行人不顾迎面飞奔而来的汽车而横穿马路。
他想告诉对方不是制度本身的错误，而是人的问题。
中国人更喜欢变通，对制度没有强烈的遵循感。
所以张瑞敏一开始发展海尔的时候就很聪明，并没有按照西方的那一套制度来做企业。
他最早实行的海尔管理是13条军规，第一条竟然是不能在车间随意小便。
海尔当时的情况很糟糕，只是一个濒临倒闭的小厂：
员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。
张瑞敏知道要改变工厂，首先要改变这些人，这才是问题的根源所在。
最初海尔是一个濒临倒闭的国企小厂，那个时候人们的心态很有问题，工人在上班时间休息娱乐，喝茶、打毛衣、打扑克，各种懒散的现象已经成为了理所当然的习惯。
张瑞敏把企业的问题找了出来，最终归结到人身上，并且从根本上找到了治理方法。
现在很多企业都急着学习西方先进的管理模式，花费大量资金引进各种管理方法，比如OEC、ISO、ERP、CI、VI、BI等，全部是英文代表的一类词。
一家企业为了引进ISO管理体系，甚至需要花费上千万的资金。
佛家有一句话叫做“方便出下流”，还有一句话叫“慈悲多祸害”。
所谓的管理就是让人觉得没有那么方便，这样才能有上流，效率是约束出来的。
但是它跟人渴望自由的意愿相矛盾，所以我还有一句话叫做“自由是效率的敌人”。
哪有自由，哪里就没有效率。
作为个体来讲追求自由是无可厚非的，有一句话叫做“不自由，毋宁死”，典型地概括了人们对自由向往的心态。
但是对于群体来讲自由是效率的敌人，这也是矛盾的双方，如何让对立的矛盾转化为统一是我们需要思考的问题。
德国人和日本人的效率很高，德国企业、日本企业不仅效率高，而且产品质量棒。
德国的奔驰、宝马汽车是全世界公认的好车，无论从安全性、舒适性和其他方面，都排在同类产品的前面。
德意志民族是一个严谨的民族，用较为难听的话形容就是死板，日本人也很死板。
【案例】
我有一次到长城看到几个面目严肃的男士，穿着笔挺的西装在游览长城，好像在完成什么仪式一样。
我猜想他们可能是日本人，走近了一听他们说话果然如此。
虽然我们有时候看不惯这样的死板行为，觉得会限制了自己的活动，但是死板往往能够造就效率。
其实工厂的那些管理只是初中的教育水平的人也能做好，关键在于我们是否愿意接受改变。
物理学界有一位泰斗叫爱因斯坦，他曾经说过：
真理是简单的。
他的相对论只用了两句话来概括，并且作为整个相对论的基础。
同样，如果一家企业把管理搞得很复杂，就一定偏离了真相。
管理最头疼的不是采用哪种模式的问题，不是某个流程科学与否的问题，关键问题在于谁愿意牺牲自由来执行这样的模式和流程。
要做好管理就必须让人们放弃一定的自由，而实际情况是每一个人都不愿意这样做。
所以管理的难点就在于改变人的天性。
相对于德国、日本这两个国家的民族来讲，我们国家的人本身就善于变通，不喜欢拘泥于一定的套路，这就决定了我们在管理上遇到的问题是改变人的问题，是难以解决的。
现在有些管理专家经常号召我们的企业要进行变通，其实这是背道而驰，我们的人最擅长的就是变通，只是有时候没有运用得恰到好处而已。
“宁为玉碎不为瓦全”、“好死不如赖活着”、“好汉不吃眼前亏”都是出自古代人的嘴，好话坏话全都占了。
就是因为我们太善于变通，企业才没有一个固定的发展轨道和管理方式，每个人都只是为了生存考虑。
所以中国传统文化中有些东西与现代管理是自相矛盾的，现代管理追求的是效率，而中国传统文化强调的是变通，如果脱离文化的基础来做管理是很难进行下去的。
要在企业里改变这种中国传统文化带来的影响是比较难的。
有人跟我探讨这个问题，他说：
“曾老师，你讲得都对，但是我们在企业里面对人的改变应该到什么程度呢？
”
其实我们不是要试图改变人们最深层次的东西，首先我们没有时间这样做，其次也没有必要。
我们只要做到一件事，就是让他按规矩做就可以了。
仅仅是这一点改变真正实行起来也是很困难的，企业会遇到来自个体很大程度上的对抗。
我在实践中与团队一起做了100多家企业的管理变革，发现既然道理很简单，为什么无法让道理得到贯彻实行呢？
原因就是这条道理违反了人的天性，我们不习惯受约束。
因此企业在这个时候的决心和毅力就显得特别重要，甚至会成为唯一的成功要素。
张瑞敏是一个很睿智的管理者，他曾经说过一句话：
反复抓、抓反复，一抓到底。
管理没有什么特殊的窍门，管理就在于一个管理者、一个老板的决心和毅力。
如何在最大程度上体现出这种决心和意志就决定了你的管理的成败。
我在一百多家企业中做实际变革的时候也发现了这个道理，凡是老板狠抓的企业都有很好的改革效果，老板一抓就有效。
而那些老板没有去下狠心和决心去抓变革的企业推行起来就显得比较艰难。
其中存在的问题是老板一天要抓的事有很多，能够在变革这件事情上坚持不放也是对他本人的一种考验。
比如今天企业需要招人，他就应该下决心一定要把人的问题解决掉。
明天坚持要留人就要想办法把人才留住。
后天又要坚持搞好与供应商的关系，如此种种，问题总是不断地接踵而来，如果这个老板坚持不下去，企业的变革可能就会半途而废。
“工厂网状控制图”所体现的管理模式
既然通过上面的分析已经知道问题的关键点在于约束出效率，接下来的问题就是如何把一个约束机制建立起来。
单纯依靠老板一天到晚喊口号，带着管理者一起发誓要变革是起不到效果的，一定要寄托在特定的机制上才能把口号实现。
图2-1工厂网状控制图
建立这样的约束机制关键在于四点：
分工
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