七匹狼案例分析.docx
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七匹狼案例分析
七匹狼案例分析
一、案例回顾
2014年4月3日，七匹狼（002029.SZ）发布2013年财报，公司业绩自上市十年来首次出现下降，营收、净利降幅超20%，（详见表1）五大类产品销量全部负增长。
公司库存商品达到746.11万件，比2012年增加15.24%；存货占公司总资产比例虽然下降0.61%，但存货总价值却由2012年5.66亿上升至6.57亿元。
面对业绩颓势，七匹狼三年来首次关闭门店，截至报告期末，公司拥有终端渠道3502家，一年内关闭505家店，七匹狼男装发展进入寒冬期，企业面临着转型升级巨大压力。
表12013年主要财务数据报表
2013年
2012年
本年比上年增减
2011年
营业收入（元）
2773490671.66
3476991141.82
-20.23%
2920584529.89
归属上市公司股东净利润（元）
379069295.63
561116022.61
-32.44%
412308012.45
归属上市公司股东扣除非经常性损益净利润（元）
325330618.00
549883428.91
-40.84%
392393414.52
二、案例分析
（一）基本信息分析
1.净利分析
根据七匹狼实业股份有限公司2013年年报，公司拥有终端渠道3502家，较2012年减少了505家。
关店比例达到了12.6%。
店面收缩结果也清晰地反映在了公司利润表上。
2013年公司实现营业收入20.73亿元，同比下滑20.2%。
同时公司净利润为3.79亿元，较2012年5.61亿元减少了32.44%。
从整个服装行业2013年年报来看，受制于宏观经济影响以及电子商务冲击，有不少服装企业净利润都受到了影响。
表1选取了几家与七匹狼服装定位相似企业。
从表中可以看出，除了七匹狼之外，雅戈尔、贵人鸟和卡奴迪路净利润增长率都为负数。
表1几大服装企业2013年净利润比较
净利润
净利润增长率
七匹狼
3.79亿
-32.44%
雅戈尔
13.60亿
-14.88%
贵人鸟
4.23亿
-19.79%
海澜之家
1.42亿
35.58%
九牧王
1.45亿
24.25%
卡奴迪路
1.49亿
-15.56%
相比较与其他企业来说，七匹狼关闭门店更像是一种主动调整战略。
公司为减轻渠道库存压力，在去年四季度回收较多库存，使得公司四季度营业收入仅实现4.64亿元，相比于2012年同期下滑了51.9%，这也直接造成了公司2013年度收入同比下滑。
2.存货管理分析
表2反映了几家上市服装企业2013年存货管理相关数据。
从表中可以明显看出。
七匹狼公司存货占总资产比例不到10%，在比较几家公司中，比例相对较小。
并且2013年存货占总资产比例较2012年有所下降。
另外，七匹狼存货周转率为2.4。
虽然较2012年，周转速度有所降低，但在于其他公司比较中还是可以体现出优势。
可见，七匹狼选择大幅关闭亏损渠道终端，也是从存货管理角度加以考虑。
虽然店面总数有所减少，但由于是结构优化，淘汰大多是业绩平平营业终端，而真正盈利核心店面并没有收到很大影响。
从存货占总资产比例和存货周转率来看，在同行业企业中都处于领先水平。
可见七匹狼正处于一个优化自身结构过程中。
表2几大服装企业2013年存货管理比较
存货
占总资产比例
比重增减
存货周转率
与去年同比
七匹狼
6.57亿
9.60%
-0.61%
2.4
-23.57%
雅戈尔
226.4亿
46.84%
-0.24%
0.35
52.17%
贵人鸟
1.07亿
3.88%
-2.38%
10.74
13.05%
海澜之家
5.49亿
16.56%
1.29%
1.54
-30.63%
九牧王
6.25亿
11.99%
-0.73%
1.69
5.62%
卡奴迪路
4.20亿
19.74%
2.33%
0.82
-19.61%
3.应收账款分析
应收账款数量与应收账款周转率亦是反应了业资金利用效率重要指标。
一般来说，应收账款占总资产比例越小，应收账款周转率越高，企业对资金利用效率就会越好。
同行业内其他几家服装企业相比，七匹狼应收账款占总资产比例虽较2012年减少了4.61%，但占总资产比例达到了6.44%，未来仍然有优化空间。
同时应收账款周转率在于行业内其他企业相比时也不具有优势。
从表3中可以看出，应收账款周转率与应收账款占总资产比例呈反比例关系。
即应收账款周转率越高，应收账款占总资产比例自然减少。
表3：
几大服装企业2013年应收账款管理比较
应收账款周转率
同比变化
应收账款占总资产比例
比例增减
七匹狼
5.27
-27.61%
6.44%
-4.61%
雅戈尔
41.8
33.08%
0.93%
0.37%
贵人鸟
2.16
-45.04%
49.69%
15.77%
海澜之家
15.75
25.30%
2.37%
-0.85%
九牧王
11.73
-18.14%
3.50%
-1.28%
卡奴迪路
5.21
-35.92%
9.15%
1.85%
4.货币资金管理分析
货币资金管理管理对于服装企业而言也非常重要。
充足现金储备可以增加企业在面临市场冲击时应对能力，也有利于企业在面对市场复苏或商业机遇时能够有足够资源来扩张生产经营。
一般来说，如果一个企业存货较多，应收账款较多并回收速度慢，该企业货币资金存量必然较少。
通过比较几家服装企业货币资金占总资金比例，七匹狼货币资金存量处于较高比例，这也意味着七匹狼在未来生产经营中有着足够潜力与资源扩大规模，实现战略转型。
图1几大服装企业2013货币资金管理比较
（二）影响因素分析
1.外部环境分析
（1）经济因素
经济环境不景气。
2013年我国GDP增速放缓，同比增长7.7%，为新世纪以来同比增速最低年份。
宏观经济和消费者信心指数仍处于低位运行，终端消费不景气，产品周转率下降，库存增加。
根据中华全国商业信息中心数据，2013年，全国百家重点大型零售企业服装零售额同比仅增长5.0%，增速较上年大幅放缓7.3个百分点。
其中，男装零售额出现负增长，同比下降1.3%，增速低于去年同期12.4个百分点。
在不利宏观和行业背景下，七匹狼营业总收入，营业利润，净利润同时下降并不奇怪。
与七匹狼风格类似几家服装企业中，如表2显示，雅戈尔，贵人鸟，卡奴迪路净利润也出现了不同程度下降。
行业结构发生变化。
在国际贸易不确定因素、原材料成本上涨、出口经济政策调整和人民币升值、核心商圈店铺租金仍处于上涨态势，人工成本等费用不断增加，终端运营费用加大，男装行业面临结构性大洗牌。
服装业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。
同时产业资源争夺将更为激烈，市场竞争更加激烈。
从产业发展趋势看，打造品牌高质量男装和契合消费者个性化需求是未来发展方向，而流水线、标准化生产竞争力将逐步趋弱。
企业间竞争从原先单纯渠道和品牌，逐渐转变为产品、设计、渠道、品牌等全方位比拼。
在这种行业大背景下，七匹狼困境也是整个中国服装行业，尤其是男装品牌行业真实写照。
（2）社会文化因素
消费者需求变化。
男装品牌里大多数是跟随‘60后’、‘70后’成长起来，时过境迁，现在社会真正消费力量是‘80后’、‘85后’，他们需求、购物习惯已经发生改变。
首先，我国男装行业已经步入品牌竞争为核心时代，男士在选择服装时把注意力更多放在时尚品位和品牌诉求上。
其次，目前大众消费行为更加理性，更多关注产品品质和价格，行业集中度也有较大幅度提高。
消费者消费行为理性化促使众多男士西装品牌通过对品牌内涵诠释和对价格外在表现来细分市场。
消费者变得越来越成熟，设计和产品本身对购买行为影响越来越大。
个性化定制服务由于消费者需求越来越多样化，每个消费者都会有自己风格及想法，企业在自己品牌店面为消费者提供个性化服务，也就是说消费者可以将自己想法和风格留下，然后通过系统总结筛选提交给设计部门研究，而后为消费者定制设计符合需求服装。
七匹狼男装目前发展水平与这种高要求需求相去甚远，发展不畅也是应有之义。
（3）技术因素
电子商务猛烈冲击。
与实体店消费日益萎靡现状不同，电子商务发展正如火如荼。
尤其是过去几年电子商务迅猛发展，大大挤占了传统实体交易市场生存空间。
服装市场也不会例外，根据中国电子商务中心提供数据，2013年服装网购总规模将达到4290亿元左右，网购服装销售额占服装总销售额比例从2008年1.8%提高到2012年20.4%，实体服装市场受到了重大冲击。
2.内部环境分析
（1）产品核心竞争力下降
产品结构简单，同质化严重。
由于整个行业过于简单商业发展模式，七匹狼在产品、推广、定位上同质化严重，产品特点、结构甚至不出闽南男装模式，更不用提全国，其传统所谓差异化仅仅是品牌不同而已。
这也就导致其在行业发展出现波动或者外部竞争者进入后，难以推出更具竞争力产品来重新获得市场优势，这也为其发展出现困境埋下了伏笔。
企业规模扩张过快，导致主业被忽视。
2011-2012年服装产业大发展使得企业对未来发展形势过于乐观，七匹狼大幅增加其规模扩张速度，不断增加其直营店铺数量，并为此先后两次推动公司融资扩张。
而公司也由服装产业不断扩张到金融、地产等其他产业上去。
过度规模扩张和多元化策略极大分散了七匹狼运营精力，使其主业发展长期被忽视，导致其服装产业既没有赶上新发展浪潮，也没有实现自身转型升级。
最终导致业绩持续下跌，而业绩急速下滑，使得七匹狼直营店扩张陷入困境，由而使其发展陷入了一个恶性循环之中。
技术水平落后，国际品牌冲击。
与中国大多数男装品牌一样，在早期能够占据较大市场并且获得较高收益，并非是因为其技术水平和产品质量较高，而是因为竞争压力小。
伴随着对外开放不断扩大，越来越多国际男装品牌进入中国市场，而且更便利海外电子商务渠道使得消费者有更多选择，在这种情况下，国内男装品牌技术、质量落后弊端就逐步显露出来。
再加上偏高价格使其商品性价比较低，造成了其目前发展困境。
（2）低效商业运营模式
低效品牌推广模式。
新型商业理念逐渐认识到让商品回归合理价位，拉近消费者与品牌间距离，比请再多明星来代言都会效果更好。
但七匹狼却反其道而行之，2013年其先后花费重金请来了冯绍峰、李晨、孙红雷、汪峰和张涵予等大批当红明星为其代言。
如此庞大代言阵容在服装行业中十分少见，尤其是在目前服装行业整体低迷大背景下，更显得招摇。
但事实表明，如此大规模品牌推广并没有止住七匹狼男装下滑趋势，反而使其承受了巨额推广成本。
在当前消费背景下，消费者变得越来越成熟，设计和产品本身对购买行为影响越来越大，重金请明星代言进行广告轰炸所能起到效果越来越小。
同时，七匹狼品牌定位是商务人士，这个消费群体受广告影响程度较小，大规模广告推广更像是对其品牌理念违背，取得不了良好效果也是在预期之中。
落后商品销售模式。
传统代理商‘捆绑’销售模式曾经是七匹狼男装发展壮大重要运营模式，但是随着时代发展已经无法满足市场灵动需求，更难以维持七匹狼多元化扩张，虽然七匹狼对代理商采取了一系列扶持政策，但效果不佳。
在传统代理商铺货全国模式中，代理商一般是3.5折左右拿货，在服装销售环节利润拿大头。
有数据显示，七匹狼加盟商销售占比超过80%以上。
由于加盟商是不看品牌，只看利润，谁利润高就做谁产品，所以导致七匹狼男装价格不能轻易向下落，使得企业无法依据环境变化调整价格，导致目前陷入进退维谷境地。
（3）不合理分销渠道选择
互相冲突渠道策略选择。
经过前几年快速扩张，品牌服装企业当前已度过了“跑马圈地”粗放式快速发展阶段。
随着商业物业价格增长，流通环节成本进一步提升，未来“外延式”扩张将面临压力，能否通过提升终端运营能力提升终端利润水平，成为品牌服装企业能否继续发展最重要因素。
转变发展方式，实施“批发转零售”战略，依靠产品、供应链和终端管理提升带来单店提升是未来增长关键。
但事实上，增加零售直营店策略本身与企业高库存相冲突，这也就导致了大量直营店开业没多久便最终关店，渠道策略选择是失败。
电商渠道投入较少，分销渠道落后。
七匹狼目前分销渠道仍以实体店为主，这导致公司需要与广泛零售行业参与者竞争店铺资源。
由于客观原因，服装行业实体店铺终端坪效整体偏低，导致在店铺资源争夺中面临劣势。
电子商务强势来袭，对以实体店为主品牌商而言，线上与线下选择和取舍成为企业重要战略抉择。
2013年8月，七匹狼成立全资子公司厦门七匹狼电子商务有限公司，进军线上业务。
这家公司在随后五个月中，获得净利183.61万元，但这部分仅仅影响整体业绩0.48%。
报告期内，公司电商业务实现营业收入约2.9亿元，比上年同期增长超过60%。
但是，目前七匹狼网络渠道仍以过季库存销售为主，仅配套少量网络专供产品，这大大降低了其利用新技术革命获得发展空间。
2013年11月11日光棍节，七匹狼单日销售突破16000单，销售业绩达500多万。
但受困于相对松散加盟体系和虚高价格体系，目前还未形成做大电子商务基因，且由于公司战略上缺失，目前电子商务仍只是其发展一个辅助。
（二）发展方向
从现存资料和数据分析来看，七匹狼男装进入发展寒冬期是多重因素共同导致结果。
但总结起来就是，七匹狼企业传统商业模式（产品核心竞争力下降、低效商品经营模式和不合理分销渠道选择）在外部复杂环境冲击下变得摇摇欲坠，因此，推进七匹狼实现转型升级核心就是推动以产品核心竞争力、经营模式和分销渠道为基本点商业模式创新，使其符合目前社会经济形式发展需要，从而帮助企业实现再次腾飞。
从战略定位角度看，未来新型商业模式是以消费者为核心，而消费者主体将是80和90后为主，因此，认真分析他们消费习惯和消费模式是构建未来新型商业模式关键和基础。
新消费主体消费趋势体现在两个方面，一是商品需求上，80、90后消费主体更注重自身消费感受，他们追求更个性化、多样化，尤其是为其私人定制商品，这就要求七匹狼男装必须改变其传统标准化、批量化、预估型服装产品生产模式，推进自身向多样性生产、个性定制化制造转变。
此外，鉴于新消费群体要求提高，更高质量和更大品牌是其追求目标。
新消费主体不仅对商品存在需求，而且会相应产生对购物过程、服务需求。
传统简单买卖交易过程已经不能适应时代发展。
建立集体验、文化、娱乐、消费为一体多元化购物中心才是未来发展趋势。
新商品需求和购物过程需求要求七匹狼必须对其商业运营模式进行重塑，改变传统明星推广模式，借助大数据体系、CRM系统等先进技术，通过分析消费者真实需求和消费感受来制定具有针对性推广营销模式。
同时扭转传统营销手段，通过建立特色体验店和服务中心突出自身发展特色，增强竞争力。
分销渠道选择是七匹狼商业模式最终落地关键一步，首先必须确定是要大力发展线上销售系统，确定线上线下合理销售比例。
同时在线下渠道确定加盟店和直营店比重。
而在线上渠道要在推进B2C大力发展同时，加快O2O模式运行，实现两条腿均衡发展。
图3七匹狼未来商业模式图
三、解决方案
（一）线上系统发展方案
整合营销就是要以消费者为核心，通过数据库建立以及大数据分析，与那些最有价值消费者保持长期紧密联系。
要做O2O并不是简单地在线试穿和下单，更重要是建立那些潜在消费者以及VIP消费者数据库并进行分析。
七匹狼首先将线上代理商和线下代理商一视同仁，集中管理。
同时建立了一套商品交易与发布平台，线下商户可以将自己库存产品通过打折形式发布到网络媒体，而七匹狼官方只需对该平台价格体系进行监控。
这种模式不但为线上渠道增加了优质货源，同时不会扰乱正常价格体系，而线下商户对线上销售积极性也得到了提高。
最后七匹狼完全打通了线上线下用户数据库，用户可以做到线上付款，线下提货。
而对于不同渠道产生差异，七匹狼用品牌积分形式对用户进行补偿。
这一系列做法打造出一个完整多元共生营销生态体系，各种渠道不会内耗，而是互相协作，多方得力，解决了之前品牌商遇到一系列难题。
据悉，七匹狼线上年销量已突破2亿元。
（二）借助新技术加强营销
媒介碎片化和营销整合，让营销部门需要加强O2O模式开发与运用，也让整体运营思路从批发转向了零售。
而这种变化也产生了一种双向要求，不只是针对代理商，而是要求代理商与品牌商之间要有更加紧密联系与互动：
代理商不再是之前从品牌商批发产品然后随便售卖方式，他们也需要具备较高品牌思维，不能以一季货或爆款眼光来做销售，而要具备契合品牌理念长远营销思路。
品牌商也不再是把货批发给代理商就可以了，零售思维出发点其实是消费者，品牌商要把消费者体验放在第一位而不是代理商客户，要和代理商客户一起做好零售。
而这样变化也就要求品牌商管理团队要摒弃不务实、不关注终端官僚作风，终端需求代表着消费者需求，品牌管理团队需要根据这样需求来做品牌和商品企划，而后一步步落实到市场、销售。
（三）差异化营销创新
七匹狼采取了“抓大放小”渠道管理策略。
所有大型线上经销商都被召集座谈，他们被要求按照用户族群进行品类与款式差异化区分，要有自己独特侧重点，按照谁更擅长做新品推广、做爆款、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。
此次博弈中，不合作经销商被七匹狼从网上撤掉，最终剩下5家大型经销商，内部称为“五虎上将”。
公司为这5大经销商提供单独返点，以保证全面制衡他们，也使他们在差异化竞争中能获得各自利润。
公司会按照重复购买率、客单价、好评度等来衡量他们，给予更多奖励机会。
七匹狼还制定了一系列差异化运营策略，以应对全网分销多元化趋势，比如摸透每个平台特殊属性，进行差异化匹配。
依据七匹狼规划，未来线上线下需要一体化，线上要做成线下一个支撑，线下则是线上一个服务站点，线上、线下利益共享。
七匹狼在2013年做了很多创新营销。
在产品开发上，除了延续名士高级定制，七匹狼还正式推出了明星跨界设计款，并且在线上预售，线上线下同步发售。
这是在2013年较大一次整合营销案例，将品牌、明星、产品充分结合，并整合了线下终端、电商以及移动互联等渠道，可以说是一次整合营销以及O2O尝试。
在产品制造方面，我们引进并实施“精益生产”，让消费者享受到更高品质产品；在终端零售方面，我们积极推动零售变革，培养零售精英，打造标杆店铺，使消费者获得更好消费体验；在物流方面，我们现代化物流园已经建成并投产；在经营管理模式上，我们提出了全员营销概念，这也是我们实践从批发转零售一种模式。
（四）品牌发展策略
第一是不断突破经营业绩第二是要把七匹狼品牌做好,让它与时俱进,保持七匹狼在男装品牌中引导性第三是能够赞助或投资一些新设计师品牌、个性化品牌,我觉得未来会是大品牌和个性化品牌并存一个时代。
落实到具体举措上,一是产品改进,目前我们产品由以绿标休闲为主,转而以黑标商务休闲为主,风格在承袭经典基础上融入更多时尚元素,更有和代言人跨界合作,满足现代消费者审美需求二是渠道终端管理提升三是品牌升级与落地。
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