C11如何让您的企业基业常青领袖企业的核心竞争力解析.docx
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C11如何让您的企业基业常青领袖企业的核心竞争力解析
C11 如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析
第一讲核心竞争力概述（上）
这个课程的主题是近年来企业界非常关注的内容——打造领袖企业的核心竞争力。
这一讲的内容作为整个课程的第一部分，将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识，为后续内容的推出奠定坚实的基础。
探讨企业核心竞争力的时代背景
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
之所以企业界会有如此的体会并转而由管理理论界展开相关的研究，是与源于上世纪90年代的全球经济一体化趋势密不可分的。
1．全球经济一体化的趋势
新千年伊始，中国加入WTO，这不仅意味着世界最大的发展中国家融入到了世界经济的框架体系内，还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。
深入分析全球经济一体化成为不容逆转的必然趋势，主要有以下四点原因：
交通工具的变化
从传统的牛车、马车，到现如今四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以及越来越密集的航班航线，这些都是交通工具飞速变化的表现。
最近的一二十年，这些便利的交通工具通过缩短花费在行程上的时间，使得地区、国家甚至整个地球都变小了。
通讯工具的发展
从屈指可数的固定电话，到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不间断地升级、大城市移动电话的普及，不难发现，我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。
互联网的突飞猛进
可以毫不夸张地说，现如今全球的资源都可以浓缩在小小的方寸之间——各个终端电脑的显示器和处理器通过Internet将无数的供方和需方联系在一起。
在这样的基础上，最大可能的信息对称得以实现，从而极大地降低了交易成本，使人们能够以最快的速度、用最低的价格选择到最优的产品。
政府间竞争的转变
冷兵器时代的政府间竞争，是建立在侵略掠夺、厮杀流血的基础上的；而现如今的政府间竞争已经演变为以经济比拼、体育比赛为载体的新模式，因为随着高精尖武器的发展，其杀伤力会令采用武力解决问题的双方两败俱伤，并且后果是毁灭性的。
基于如此的转变，区域之间的经济共同体正越来越多地出现，其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。
2．企业家思考角度和深度的变化
正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡，现在的企业家就必须顺应竞争形势的变化，对企业的经营和管理做全新的思考。
企业家的这种思考面需要更宽，深度需要更大。
改革开放的20年，国内很多企业的成功是“左手的成功”，即依靠的是机会、运气、政策、规则甚至包括胆量；而未来企业的成功，将在很大程度上取决于“右手的成功”，即狠抓企业内部管理，提高企业的竞争优势，进而发展成为具有核心竞争力的企业。
【案例】
万科的崛起
以房地产行业为例，万科就是这样一家“右手的成功”的典范企业。
在房地产这个行业，绝大多数企业都是走“左手的成功”模式，依靠银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，出售后就产生盈利。
而万科则不然。
这个企业拿到的地皮不是最便宜的，也不处于最宝贵的核心地段，而往往是处于城郊结合部的位置；并且，其整个的运作过程，也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润，并推动企业的发展。
它是通过极强的人文关怀，引导全体员工精神境界的提高，并结合绩效考核的完善以及薪酬回报等一整套的机制，运用文化与制度相结合的力量，从而打造出一个卓越的团队、创造出与自身价值相符的利润空间。
尤其值得一提的是万科的周刊，这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个很好的刊物，而且充分地体现了其团队的文化内涵；与此同时，对外还起到了推广万科品牌的作用。
总而言之，万科的发展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信这样的企业今后无论遭遇怎样的环境变化，都会长期排在行业的前列。
因此，我们可以发现是整个环境的变化，迫使企业家重新思考管理问题，而这种思考的重头戏或核心部分，必然就是竞争力问题。
企业核心竞争力的分析——靶心说（上）
按照普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
但是这种纯理论探讨的判定，在企业界的操作层面上看来还是过于模糊，缺乏直观性。
在这里，提出一个关于企业核心竞争力的“靶心说”，来帮助大家理解和思考核心竞争力这个问题。
（一）“靶心说”的概念
就企业核心竞争力而言，希望给出非常确切的表述是非常困难的，即便对于具体企业的高层管理者来说也是一样。
所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。
（二）“靶心说”的实证分析
以下是“靶心说”这个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用：
1．联想的核心竞争力
在过去的20年中，联想是中国最杰出企业的一个代表。
对于它的核心竞争力，主要有以下三种观点：
观点一：
响应变化的能力
这种观点认为联想的核心竞争力体现在它能与时俱进，根据环境的变化不断调整其战略，并执行到位。
对于这种观点，可以从以下三个方面来理解：
①定位的转变
联想最初是靠代理起家的，最早代理东芝笔记本等等产品，获得了初步的发展；到了上世纪90年代初期，联想开始思考拥有自有品牌的产品，并开始生产自己的PC，进而使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务；紧接着，联想在做大做强的指导思想下，又进一步将其战略定位于“成为中国IT业最大的综合性企业”，并围绕这个定位开始向服务化的联想转型，进行多元化的业务尝试；随后，联想在深入思考之后，又进行了果断的最新调整，转而以“成为全球最大的代理产品提供商、PC提供商”为战略目标，从之前建立的多个合作层面退出，为该战略的实现积蓄力量、做好准备。
②商标的更替
联想在新的全球战略出台之后，随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文商标，改为全新的商标在全球推广。
③并购举动
为了配合自己的全球战略，联想于2004年12月份出台重大举措——宣布收购IBM的全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球PC的第三大生产商。
观点二：
企业管理的“九字真经”
这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略，搭班子，带队伍”的经营管理思路和总结。
正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践，才获得了飞速发展的成功。
观点三：
运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题
这种观点认为联想的核心竞争力在于它比较早地运用拐大弯的智慧，解决了联想的产权问题，从而从根本上系统地解决了联想的高层管理者长效激励问题。
这个过程可以总结为以下三个步骤：
①奖金转为分红权
出于企业高速发展的需要，联想较早地提出将部分应发给员工的奖金，留在企业内部作为资金滚动发展，并决定将这部分所获得的利润再发给大家，这就是分红权的来历。
②分红权转为股权
在此基础上，联想通过一些制度安排，进一步将分红权变成了股权，从而使得内部的元老能够安心地退下来，并且愿意对新生代给予各个方面的帮助和扶持。
③合理地重新安排股权
最后，联想提出了股权分配的方案：
三分之一给创业元老，三分之一给优秀的新生代，三分之一留给未来。
如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群体的企业。
第二讲核心竞争力概述（下）
企业核心竞争力的分析——靶心说（下）
2．戴尔的核心竞争力
和联想一样，戴尔也是在IT产业中极具影响力的一个知名企业。
对于它的核心竞争力，也同样主要有以下三种观点：
观点一：
创新企业经营模式的能力
这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在根据自身的条件和特点，创新营销模式或者获利、经营模式的能力；简而言之，戴尔的成功是其直销模式的成功。
戴尔进入PC领域的时候，面对的是领域内列强割据，并且自己一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有的局面。
这个时候，戴尔采取的思路是应用直销的模式，其原因有两点：
①降低销售成本，提高价格竞争力
戴尔采购零部件、组装机器再实施销售的方式，如果继续沿袭代理商渠道的老路的话，成本必然居高不下；而采用直销的方式则很好地回避了代理商的环节，尽可能地降低了销售成本，从而使整体价格具有优势。
②借助IT业的蓬勃发展
因为IT业的发展，使得网上采购、网上资金的交付等等成为一种现实，这样就给戴尔的直销模式提供了土壤和环境，保证其获得成功。
观点二：
对消费者快速响应的能力
由于直销模式可以轻易地被替代和模仿，因此很多人并不认可以上的判断，转而提出第二种观点。
这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在能够快速地对消费者的需求予以响应。
消费者对于不同的产品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC领域，只有戴尔的销售系统对于消费者的需求响应是最快的。
观点三：
对非产权控制的公司的卓越的管理能力
由于强调“对消费者的快速反应”是任何企业都希望达到的目标，而不是过程和手段，所以不少人并不认同第二种观点。
他们认为戴尔的核心竞争力在于对那些非产权控制的公司的卓越的管理能力。
①新的市场环境下的企业竞争的本质
全球经济一体化的市场环境中，企业与企业之间的竞争实际上已经转化为以不同核心品牌为中心的产业集团之间的竞争。
因此，任何一个品牌企业或者核心企业，都应该有意识地在整个产业链中进行适度分工，寻找其中对自己而言没有产权的企业，并与它们进行强有力的合作，这样才能取得成功。
②文化兼容性对于合作能力的重大意义
在与产业链上其他企业的合作过程中，合作能力的重要性就凸现出来了。
而戴尔的长处恰恰就在于这种能力是比较卓越的，不仅体现在其实力、地位、品牌以及管理水平等这些硬指标的方面，还表现在其文化的兼容性——戴尔具备愿意跟别人合作的观念，而且有合作的能力。
【自检1-1】
请根据本讲的内容以及自己的理解和体会，给出核心竞争力与一般竞争力的区别与联系，并总结企业核心竞争力所具备的特性。
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见参考答案1-1
不同发展阶段企业家角色的转变
从以上两个企业来看，其企业核心竞争力的个性差异很大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。
企业应该在把握这些共性要素的基础上，再去具体构建自己个性化的核心竞争力。
在进入这个环节的探讨之前，我们先来看看在企业不同的发展阶段，企业家的角色会发生怎样的变化。
一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的，在每个阶段当中，企业家扮演的角色也是存在差异的，详见图1－1：
1．初创期
在这个阶段，企业获得继续发展的基础往往是依靠其创始人或者创造团队的某种独特能力，把企业带过一个生存关，获得了第一桶金。
那么，在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也就是个人英雄的角色。
【案例】
在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家很多，例如比尔·盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟，他们都具有极高的市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性的成就。
图1－1企业家角色的演变
2．发展期
这是企业发展的第二个阶段，在这个阶段，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。
在这个过程中，企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队，让团队都有这样的能力，并且利用好团队的强大力量。
【案例】
大学教授创办企业
某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的，在企业初创的时候，只有100多人，全部都是该院系所毕业的学生和老师，系主任任董事长。
一开始，学生和老师相互非常信任，创造了不错的业绩，年底利润分配也很到位，大家工作的干劲和热情都很高。
但企业进入到了高速增长的时期之后，很快面临了进行社会招聘以满足规模扩大的需求的情况，而新进入的员工由于公司内部缺乏明确的规章制度，都不知道怎么主动去工作，而且也不愿意特别努力去工作，因为他们都不清楚努力工作最后有一个怎样的结果；长期积累下来，渐渐地形成了一种恶性循环，公司原有的良好氛围被破坏了。
因此，要想打造一个团队，就意味着要让更多的领导者不熟悉的，同时也不熟悉领导者的人团结在其身边，要达到这样的目的，制度是不可或缺的。
从这个层面上来看，也说明制度建设和团队建设是相辅相成、不可分割的。
3．成熟期
如果说在第二个阶段，企业家需要成为管理者的话，那么，在这个阶段，企业家就应该进一步演变成领导者、传教士和播导者。
因为企业壮大成熟了以后，企业创始人的决策将会对文化、战略等产生巨大的影响，只有扮演好新的角色，才会给企业带来巨大益处。
【案例】
张瑞敏的哈佛之行
海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲，就是企业家在这个阶段发挥这种角色的非常好的一个例子。
国内外无数的媒体对张瑞敏这次哈佛之行，给予了关注和报道，这不仅起到了类似广告的宣传作用，更重要的是伴随其中有关海尔知名度和美誉度的传播，进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。
这也就是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。
第三讲战略意识和战略陷阱
对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力
上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。
1.三驾马车
从核心竞争力的角度来分析，无论一个企业是怎样的类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。
从企业诞生的第一天起，就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。
然而，与企业发展相关的方面其实包括很多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。
但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？
以技术因素为例，可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。
【案例】
可口可乐保持传统配方
可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力，来力图实现技术上的突破，最终调配出了一种新可乐的配方。
这种新可乐口感比原来的好，并且其中的营养成分更高。
试验成功之后，可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。
但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货物并重新又恢复老配方。
之所以消费者对新产品非常抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。
实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。
由此可见，技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。
尽管技术上存在提升的空间，但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。
这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。
2.企业核心竞争力金字塔模型
企业分析问题总少不了工具和模型，比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。
在这里，围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”，北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。
模型内涵
所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理，详见图2－1：
图2－1北大纵横企业核心竞争力的金字塔模型示意图
愿景、使命和价值观的相互关系
位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体，详见图2－2：
图2－2企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的相互关系示意图
我国企业战略观念的发展
对于我国的企业而言，在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的，并且都有其深刻的原因。
1.发展阶段
我国企业战略观念的发展主要经历了以下几个阶段，详见图2－3：
图2－3我国企业战略观念发展的进程示意图
计划经济年代
这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要思考战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。
正因为企业生产经营的内容都是安排好的，所以国有企业在计划经济时期没有战略。
市场经济初期
在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索，但企业（特别是国有企业）发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。
如今的知识经济时代
到了这个阶段，企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。
大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展，就必须考虑企业长期的问题，而只有这个问题能够顺利地得以解决，自己的地位才能够更加稳固。
2.战略观念转变的原因
之所以在如今的时代，我国企业开始重视战略的探讨和研究，主要原因就是对于各类企业家而言，影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。
由于企业性质的不同，可以从两类企业的角度来予以分析：
国有企业
对于国有企业而言，如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平，而影响了企业实际的经营绩效和发展前景，那么，直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。
民营企业
对于民营企业，战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。
由于这个心理安全问题得到了解决，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产，进而认真思考企业长期的发展。
对于战略的正确理解
以上的探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。
但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？
这首先是一个对于战略正确理解的问题，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在实际行动中予以实现。
培养战略思维和战略意识，就应该从以下七个方面来思考战略问题：
1.波特的三种基本竞争战略
美国的迈克尔·波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化）等三个基本的企业一般的竞争战略。
成本领先
成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策，从而达到在行业内的全面成本领导地位。
该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。
【案例】
福特和格兰仕的“成本领先”战略实践
美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。
福特当年生产的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。
由于其创始人亨利·福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车，所以他通过生产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。
老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。
国内也有一家企业，选择的也是“成本领先”的战略道路，这个企业就是格兰仕。
格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产，还是生产控制技术”的争论。
一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和发展，它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间；但是格兰仕的成功，很明显地对这论断做了反面的实证。
格兰仕总结了一句话：
“我们用十年时间，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品——空调，同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。
”
差异化
差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客的特殊需要，从而形成竞争优势。
这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地避免在同质化层面上的价格战。
专一经营
专一经营战略，又称之为目标集中化战略，它指的是企业在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。
这个战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。
2.三层面理论
所谓的“三层面理论”就是指在企业的发展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。
只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的影响。
3.楼梯与钢丝绳
这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好的一个形象比喻，根据风险偏好的不同，企业发展的道路有以下两种：
走楼梯——稳健型的发展模式
这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展，速度较慢，但是风险和危机较小。
走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式
以支持企业发展的资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。
这种方式如果顺利，会很快受到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。
4.山峰与山谷（数一数二原则）
经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。
这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己的独立特长：
左侧山峰——生产量少、利润空间大的单一产品；
右侧山峰——生产量大、利润空间小的单一产品；
5.鸡蛋与篮子
这实际上就是如何看待专业化和多元化的关系问题。
这两种选择本质的区别在于对于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。
6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营）
这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。
在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识，即能够与别的企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己的企业迅速地壮大和成长。
7.两个原理
在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原理的深刻认识：
木桶短板原理
这个原理是指，企业的管理水平以及未来的发展空间，取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。
就如同盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。
进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够很好地解决自身的产权问题。
大拇指原理
这个原理是指企业必须清楚地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。
企业发展中的战略陷阱
在企业发展过程中，围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图2-4：
图2-4企业发展的两大战略陷阱示意图
1.陷阱一：
盲目多元化
这个陷阱是企业在发展状况非常好的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功可以在另外一个领域同样的实现，于是仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。
因此，企业应该慎用多元化，主要的理由有以
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