居于行业不同竞争位次的企业战略选择1.docx
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居于行业不同竞争位次的企业战略选择1
居于行业不同竞争位次的企业战略选择
一、高密度竞争——位次竞争战略的形成
竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。
下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。
和欧美由少数大企业垄断型的市场占有率构成相比较,日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53%;在英国，雷兰德公司的市场占有率为4６%；可是在日本,却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。
在半导体市场方面，也是由日本电气（23%）、日立（18%）、东芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（５%）构成的。
其他,如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域,目前都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下,开展竞争战略要考虑以下两个问题:
1.要利用竞争有效地刺激技术革新；
2.不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态
二、位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。
所谓位次竞争战略,就是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策,就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争,则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争,通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略,是稳定整个市场。
使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争,要以自己为中心稳定市场。
要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例,可以看出：
第一位的丰田对其他汽车制造企业,在产品品种、销售区域、销售渠道等方面,是实行缓和的宽容政策,以便谋求整个市场的稳定和扩大。
对位次不同的制造厂，战略也不同。
丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是,在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司,丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。
为此,丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。
为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂,这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。
还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务,以大发公司来补充丰田的产品系列。
同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
（二）第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时,一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。
例如,第二位的日产公司的位次战略,是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化,以便在新形成的市场中争取第一名,然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。
对第四位的本田公司,则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。
因此,应注意第四位企业的动向,如果它有新的、成功的变革,就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发公司,不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘,要采取观望的态度。
（三）第三位企业的适应战略
第三位企业的战略,是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战,联合第五位以下的企业,把市场搞成不稳定的竞争市场。
寻找机会超过第二位企业,再以第一位企业为目标。
比如,处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的产品战略，集中力量把大众市场当作目标,细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。
对市场的目标,重点不是第一位企业,而是第二位企业。
（四）第四、五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。
但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争,而是和第一位企业共同生存,努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算,把力量投到别的领域去。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者,通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木、大发、日野、富士重等公司的战略是,避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件,在特定的环节上保持地（9%）、三菱（8%）、富士通（5％）构成。
三、后发企业的竞争战略
（一）后发企业的基本战略
在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中,后发的企业是弱者,经常肩负着很的负担。
就像美国的战略研究所PI MＳ和波士顿咨询公司所证实的那样:
决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍，总资本利润率将提高２0～３0%。
这样，对先发企业就有利得多,而后发企业的发展则会困难重重。
在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。
后发企业所具有的不利条件,可以列举如下:
·研究开发的费用少;
·在生产和流通领域中的经营规模小；
·直接销售的机会少,把握市场需要有一定困难;
·在用户和社会中的名望低；
·筹集资本的困难大;
·职工的士气低;
·结果是总资本利润率进一步下滑。
这样说来,难道由于这种恶性循环，后发企业就永远没有出路了吗?
如果死板地套用成本实验理论,结果当然就是这样。
对于后发企业来说，如何从自己的地位出发,迅速地适应环境变化是最重要的问题。
就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。
预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。
抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率,是后发企业的基本战略。
（二）后发企业的战略路线
可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。
１.扩大市场占有率，轻视资本收益率
这是为了扩大市场占有率,采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。
这种办法比重视当前收益更重视市场占有率。
卡西欧的台式计算机、数字式钟表、吉田工业公司的窗框、本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。
2.扩大市场占有率,也扩大收益率
这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。
是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。
三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。
3.保持一定的市场占有率，重视资本收益率
这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向,谋求提高企业收益的战略。
研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。
这两个公司的成败,将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。
4.确保市场占有率，牺牲收益率
在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时,后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面,于是就不得不牺牲收益率。
当资金能力不足，不能进行这种竞争的时候,就要采取了那样的提高产品价值的路线。
5.减少市场占有率，扩大收益率
这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。
在一般的情况下,这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。
如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产,也可以做到一面赚钱一面退出市场。
６.减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动,那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。
一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化,实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也是可能的。
（三）市场细分与重点突破
后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争,要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公司长处的市场环节,在有限的范围中达到领先的目标。
因此,后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资,就是取得成功的关键。
但是在实际上,许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。
由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。
因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。
无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。
细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。
如果走在变化的前面,发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
四、进攻战略——瞄准出头鸟
领先者什么时候是易受攻击的？
领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。
但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。
此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。
因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。
耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯,斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。
虽然对不同产业来说成功的战略大不相同,但它们都面临共同的威胁。
成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势,同时避免大规模的报复。
虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。
（一）进攻领先者的条件
进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。
处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。
随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。
与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。
前者也使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡。
麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复,它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位。
福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。
相反,麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。
可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则的另一种表现形式。
虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但是它面临着相对于加罗的实际成本劣势并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。
加罗对可口可乐的强力狙击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。
在复印机行业，IBＭ碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。
挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
A.有一种持久的竞争优势。
挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。
如果优势是低成本,公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。
换一种情况,如果公司取得了别具一格的优势,它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。
挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。
持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。
B.在其它方面程度接近。
挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。
如果挑战者采用别具一格战略,它还必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。
除非挑战者保持自己的成本与领先者接近,否则,领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑战者的别具一格优势。
类似地,如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上，它还必须为买主创造一个可接受的价值量。
否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额，进而得到为强有力报复所需的总的利润。
C.有某些阻挡领先者报复的办法。
挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。
必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。
如果没有一些阻挡报复的办法，进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。
拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。
成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加。
宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及IＢＭ的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。
满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。
如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势。
在这种情况下,挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。
另外,当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。
挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。
卡吉尔和ADＭ公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特利公司以及标准牌三家的压力进入了该行业。
卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业，这种工厂体现了加工技术的新近变化。
它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品,因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。
这些选择使卡吉尔和ＡDM获得超过传统生产者的显著成本优势。
同时,尽管产业领先者们在别具一格上作了努力,卡吉尔和ＡＤＭ还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。
由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。
另外，还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。
该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点，因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡，不愿对挑战者进行报复。
同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营计划,注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。
虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况,但是，只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。
人民捷运和西南公司成功进入“直达”航线业务领域,这件事提供了一个案例，说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。
前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。
同时，由于航空运输很难造成差别,许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。
然而,由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。
虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象,干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大，使得干线航运终于实施了报复。
尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力,但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本,以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。
联邦快递公司成功地抵抗金刚砂空中货物公司的压力进入该行业提供了另一个案例，说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久实力。
联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统,因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。
同时,它还获得了更高的可靠性以及其他形式的别具一格优势。
然而,尽管联邦快递公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势,但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金刚砂公司来说是高的。
这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。
然而,金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额,确立了与金刚砂大体的成本地位相当时,后者才决定实施报复。
正如联邦快递这个例子所说明的,迟缓的报复为挑战者赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（或资源）。
（二）进攻领先者的途径
成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。
通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。
尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的:
1.重新组合。
挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
２．重新确定。
挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。
3．纯投资。
挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。
这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则,抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。
这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。
A.重新组合
重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。
为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下:
（１）产品变化。
挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。
①优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。
宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强,这使前者成了该行业的领先者。
②低成本产品设计。
佳能的NP2０0复印机由于使用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。
这种低成本设计使佳能显著地改善了它小型普通纸复印机上的地位。
（2）外部后勤和服务变化。
挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。
①更有效的后勤系统。
正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。
②更敏感的售后支持。
如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感,它就能做到别具一格。
例如,销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著地改善了其地位。
③扩大定货办理服务。
扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值链中的各种活动。
例如,一些批发销售公司利用在线定货接收零散用户的订单管理。
再比如，麦克森利用它的3PＭ定货办理系统批发药物,从而根本改善了自己的地位。
这个系统使药剂师可以直接定货而且为他们提供其它有价值的信息。
（３）销售变化。
在许多产业中,挑战者利用销售价值活动的创新向领先者发起成功的进攻。
最常见的一些创新包括:
①增加在推销不足产业中的投资。
挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。
例如，在芥末、冷冻菜和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。
更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。
②确定新位置。
为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。
重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。
③新型销售组织。
也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织有时可以成为成功进攻领先者的基础。
皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机,这是它战胜美国罐公司和大陆罐公司的原因之一。
（４）工序变化。
改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。
衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进入了面粉湿磨行业。
而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。
当然，有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。
（5）下游重新组合。
利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。
下游创新的一些例子有：
①开拓新渠道。
尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位，但蒂玛克斯在五十年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道，这使它在该行业取得了领先地位。
该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠道。
②抢占正在崛起的销售渠道。
理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为Oｌay油的高质量系列护肤品。
对这类产品来说超级市场是正在崛起的销售渠道,因此,理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使Ｏlａy 油成了该行业的佼佼者。
③直接销售。
日本拉锁公司YKK绕过批发商直接向服装公司销售,从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。
Ｂ.重新确定
进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。
拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。
挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表范围的四种类型。
重新确定的这四种模式并不是相互排斥的:
·产业内集中一点。
把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。
·一体化或退出一体化。
扩展或缩小自身从事活动的范围。
·重新确定地域。
把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。
·横向战略。
把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。
（1）集中一点
反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式:
·用户集中。
像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。
产品集中。
佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐挑战。
·销售渠道集中。
在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。
集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。
它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。
另外，进攻领先者的集中一点战略可以成为序贯战略的一部分。
可以有这样的序贯战略：
挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移,扩大自己的范围与领先者全面竞争。
在诸如电视机、摩托车等行业中,日本生产者就采用了这种战略。
在每种情况下,他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大他们的产品系列。
耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯,开始专门为剩余市场服务,然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。
序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提,它使占据了一个局部市场的公司能在其他局部市场上获得竞争优势。
序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。
（2）一体化或退出一体化
挑战者可能利用一体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。
后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。
例如,在甜酒行业中，加罗对制瓶
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