库存策略.docx

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库存策略

涂层企业库存问题分析与控制策略之探讨

 库存是一项代价很高的投资，尤其是对我们原材料（光铝）占生产成本极高的的铝涂层企业来说更是如此。

因而，降低库存水平，提高库存周转效率显得特别重要。

正确认识和建立一个有效的库存管理系统既是非常迫切的问题，也是摆在涂层企业面前一个现实的课题。

本文拟从当前涂层企业光铝库存管理存在的问题入手，提出供应链环境下适合涂层企业库存管理的控制策略，并对策略的实施进行可行性分析和探讨。

第一部分当前涂层企业库存管理存在的问题

库存控制问题是采购调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。

物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源，在很大程度上可以说库存是集团企业高速发展时期的痛。

集团公司曾三令五申地强调要解决涂层企业的光铝库存过高问题，但仍收效甚微。

到底是什么原因造成的呢？

为此，我们对涂层企业的光铝库存来进行定量和定性分析试图寻找答案。

我们随机抽样了涂层企业六月3日、10日、18日、22日、30日共五天的库存进行库龄结构分析。

库存时限

指标

10天内

20天内

30天内

60天内

60天以上

总库存

平均库存

1060

1545

1875

2368

620

2988

占存量%

35.5%

51.7%

62.8%

79.3%

20.7%

100.0%

样本调查的日平均库存2988吨，其中：

60天以内库存2368吨，占总存量的79.3%，30天以上60天以内的库存493吨，占16%，时间跨度较大，占比相对较小，大都是一些规格特殊、单个规格数量又小的品种，消化进度缓慢；30天以内库存1875吨，占总存量62.8%，单日结余库存大概占总量1%以上，是库存较为集中的时间段，是我们进行库存控制的重点；而10天以内库存1060吨，占总存量的36%，单日结余存量为总存量的2.8%－7.6％，是库存最为集中的时间段，也是我们进行库存控制的重中之重。

如何把这10天内的库存及时转化为涂层企业生产线上的在制品或销售出去，是减少库存、发挥库存效率的关键所在。

六月份各涂层企业销售4859吨，采购4787吨，平均每天销售161吨，如果我们把这作为每天消化库存的一个参数，那么10天内的库存数量相当于涂层企业大概7天的销量1100吨左右。

这基本符合涂层企业光铝库存正常周转的要求，目前山东力同的库存周转（11天）就快要接近这个水平。

如果把这占总库存三分之一强的10天内库存作为涂层企业一个合理的库存水准，应该是我们库存管理的一个理想目标。

光铝在入库后10天仍未投入生产使用或销售，至少说明了这样三个问题：

一是计划不准而造成积压滞销，主要反映在计划数量过大或规格不对路上。

月计划实际上是涂层企业计划员对市场的主观性判断，是一个预测值，并非是一个有效的需求反应机制；在资源供应紧张的情况下，月计划的确立，使得周计划流于形式，难以应付市场变化。

从各涂层企业的一个月以上库存形成原因看，计划不准是造成涂层企业库存居高不下的主要原因；

二是订单交期控制存在问题。

为片面追求到货及时，涂层企业而将交期大大提前，致使光铝滞留在仓库时间过长。

另外由于供应商生产安排不恰当而在交货时间上过于集中，未能做到均衡发货，阶段性地影响涂层企业库存的提高；

三是产品质量有问题，而又没有及时得到解决，长期搁置在仓库有的甚至变成死料，挤占了库存效率的发挥空间。

这些问题的存在对库存控制来说都是致命的伤害，也是我们库存控制和分析所要解决的主要问题。

只有控制好这10天内的库存，缩短在库时间，加速它的周转才可能促进整个库存的良性循环，库存水平才有可能降到最低。

以上的分析仅仅是从涂层企业考虑的，是以供应链单个节点企业为对象，不能全面反应高库存形成的根本原因。

从供应链整体角度看，目前涂层企业库存水平较高主要还有以下原因：

   1、供应链企业间缺乏整体观念

   从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的，于是供应商持有自己的库存，各个涂层企业持有自己的库存，铝塑板复合企业也持有自己的库存。

也就是说，整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，使得整个供应链停留在物流环节的库存数量庞大，加大了供应链的库存风险。

另外，供应商和涂层企业之间因为各自都有自己的库存考核指标，企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，导致交货期不准时和服务水平下降，使得库存控制变得更为困难。

供应链管理越来越强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的合作。

而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。

企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链的结构稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。

2、信息缺乏共享，资源不能得到有效的整合、利用

信息传递缺乏一个有效交流的平台。

信息交流仍停留在电话、传真和电子邮件这一层面，人工操作多、准确性差、效率低。

 供应链上的企业信息并没有很好地集成和整合，没有与供应链上的企业进行信息实时共享，信息严重的不对称、不透明。

当供应商需要了解涂层企业用户的需求信息时，常常得到的是延迟或不准确的信息，无法掌握涂层企业的真正需求和订单的确切交期，因而无法做到快速响应客户的需求；涂层企业无法准确掌握供应商的供货能力。

由于对交货的准确时间心中无数，涂层企业往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，造成了光铝在库时间的延长。

供应商对涂层企业客户的需求难以把握，往往依靠涂层企业下达的订单计划来安排生产。

由于计划与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。

这样，也往往导致大量库存，同时也降低客户的满意度。

信息可以转化为库存。

供应链管理的最为重要的工具就是信息化，通过信息的及时对接来降低库存。

世界著名企业沃尔玛简直把信息化运用到无以伦比的地步，是信息化的先锋，沃尔玛借助于互联网和电子商务成功地将自己的商业版图拓展到世界的每个角落就是最好的例证。

 3、缺乏提高客户服务水平的意识 

在供应链管理环境下的库存优化的目标有两个：

一个是降低供应链整体成本，提高库存周转率；另一个就是提高客户服务水平。

这是一对矛盾的两个方面，高的客户服务水平，是要以高库存为代价的。

而后者在现今日趋激烈的市场竞争中变得越来越重要。

但是，尽管我们的库存很高，供应商和涂层企业的客户服务水平却很难令客户真正地满意，交期难以得到保证，产品质量问题多仍是造成库存的一个较大因素。

   4、库存管理分散、条块分割

   由于供应商和各涂层企业分散在五个省市，运输距离在600到1600公里不等，涂层企业要实行库存优化和共享的物流成本较高，同时供应商和涂层企业都保持一定的库存并分别实施自己的库存控制策略，他们往往为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，提高客户满意度，一味地提高库存水平。

特别是由于处于分散距离较大的四个涂层企业库存偏高和结构的不合理，要进行库存优化、资源调剂困难重重。

第二部分供应链环境下库存控制策略

供应商与涂层企业在库存控制上有一系列共性的问题。

供应商方面的主要问题是备货期较长，以及来自各涂层企业的订单有较大的不确定性。

对涂层企业来说，主要问题是存货较高，及供应商提供的服务较差，如交货期延迟和质量问题等。

备货期较长和交货不准确部分原因在于供应链的需求扭曲。

为了保证高质量的服务水平，涂层企业觉得需要足够的安全库存，来缓冲由于供应商产品供应的不确定性带来的混乱，这就扭曲了通往供应商的需求，使需求信息向供应链上游传递时有放大的趋势，造成供应链上需求的不同步。

在经济全球化迅速发展的今天，市场的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

在供应链管理的环境下，供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的。

因此，应该寻求一种新的合理的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得高效的运作。

现结合集团库存管理实际，本文介绍以下二种适应集团供应链管理的库存控制新策略。

一、供应商管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI）

供应商管理库存（VMI）系统，即在信息共享的基础上，买方将其库存决策权交给供应商。

本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。

通过供应链成员之间的合作和协凋，以系统、集成的管理思想对供应链的库存进行管理，使供应链系统能够同步优化运行。

在这种库存控制策略下，允许供应方对需求方的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应方来管理库存和决定每一种产品的库存水平，对库存拥有控制权和所有权。

随着竞争环境的变化，目标框架也会经常性地被修改和调整，通过持续改进来适应不断变化的竞争环境。

VMI的核心思想在于买方放弃商品库存的控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据需求方提供的每日商品销售资料、在制品及原材料库存情况来集中管理库存，替需求方下单或连续补货，来实现对市场需求变化的快速反应，缩短整个供应链的提前期，从而减少库存管理成本，有效规避供应链风险，更好地改善客户满意度，并促进销售，使整个供应链更具柔性和竞争力。

供应商管理库存的实施使企业能够在提高自身服务水平的同时降低成本，这就是许多企业实施供应商管理库存的动力所在。

具体的说，在保证较高服务水平的前提下，供应商管理库存所带来的直接利益有：

①降低买方库存；②降低供应商库存；③降低双方的某些管理费用；④增加销售。

此外，通过实施供应商管理库存而使供需双方节省的库存成本、管理费用以及增加的收入可以被用于再投资，进一步增加企业的实力。

二、及时系统（Just-In-Time，简称JIT）

及时系统（JIT）内容包括：

在需要时具备而且只具备所需要的库存；提高质量直到零缺陷；通过减少生产准备时间和批量规模来缩短供货提前期；不断改进生产运作过程使其增值，以最低成本完成整个生产过程。

JIT既是生产调度技术，又是库存控制技术。

作为生产管理控制技术，JIT考虑的是增加价值和消除浪费，为此，在生产运作中所用的任何资源，无论它是原材料、成品或是它们之间的任何阶段的产品，都应该加工生产成能在恰到好处时用上的产品，强调有计划地消除所有浪费。

而零缺陷的质量目标，就是不允许在迁移过程中有缺陷的产品流入并破坏相继的后一过程。

JIT这种库存管理的理念，其目的是维持刚好够用的物资，在正合适的地方，在正合适的时间，生产刚好合适的产品总量，有效地控制了物资在物流环节的停留时间，从而降低了库存。

JIT与VMI一样，都是在供应链管理下有效的库存管理方法，它们的优点都是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息共享，也就实现了准时化、同步化运作。

因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。

VMI关注的是供应链上不同环节企业间的库存，把库存管理变多级为单级，库存控制变得更为有效，提升库存效率的空间更大，可操作性较强，后面将作详细讨论；而JIT更为关注的是生产企业本身在信息化的基础上如何快速有效地响应市场需要，并把成本降到最低，但技术上要求较高，运用不好有较大的缺货风险，本文不作详细探讨。

两者有机地结合运用效果会更好，将有利于大大降低集团企业总体的库存水平。

第三部分供应商管理库存的可行性分析

一、供应商管理库存理论介绍

（一）供应商管理库存的定义

供应商管理库存系统（VMI）是一种在客户与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。

在这种库存控制策略下，生产厂家等上游企业对客户等下游企业的库存进行管理和控制。

具体地说，生产厂家基于客户的销售、库存等信息，判断客户的库存是否需要补充，