企业现场力.docx

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企业现场力

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企业现场力—打造企业终极竞争力

早稻田大学商学院教授　远藤功

传统观点认为经营的三要素是:

人、财、物。

而我则认为一是理想、二是战略、三是经营。

一要有理想。

公司是从梦想开始的,有梦想才开始经营,但只有理想是赚不到钱的。

二要有战略。

就是要创造什么样的价值,从事什么项目、产品、服务。

经营要有差异化、要思考,找到差异化的点，把战略明确下来。

比如日本也在重新思考，中、韩企业能够生产出更便宜产品,我们必须要找到新的价值，才能打赢。

理想和战略是经营者、总工程师要思考的,是由上而下的。

第三个要素是经营，也可以说是现场,是把战略去实施的过程。

好公司三点都完备、配合好,不好的企业肯定某个地方有问题。

哈佛大学教授麦克·波特把战略分为三种类型：

1、成本优先战略（规模是基础）

２、差异化战略（与别人不同，生产别人生产不出的产品，创新、开发新价值）

上述两种战略要大企业能做到。

3、集中战略：

集中于自己的专长,只作自己专长的部分。

通俗地说就是“V型曲线”，

就是说大企业和小企业都能赚钱，最惨的是不大不小的企业，掉到“死亡谷”,这是很多行业的趋势，如汽车：

丰田和大众是右边，BMW、奥迪是左边，而日产三菱在死亡谷呆了很长时间。

不大不小是不利的,有这样的趋势。

要跳出“死亡谷”成为新的领先者，就必须有新的价值,如朝日啤酒，开发了一个超爽啤酒出了死亡谷;苹果也是,跳出成为领先者，有创新就可以。

还有一种方法就是自己力量不够,可以合作、收购，合并成为领先者,如钢铁、制药行业。

另一种情况是不追求规模,成为“利基”，发展专长。

再有就是倒闭了。

要找到自己的位置，不能只从国内思考，还要站在全球的角度去考虑这个“V型曲线”。

以下是来自美国哥伦比亚的研究数据

拥有市场份额的意义（库普曼目标值）

７３．1%　事实上的垄断

４１．7％　相对稳定价值强者

2６.1%　下限目标划分强弱的分界是点

1９.3%　弱者中的强者

10.9％　开始变为弱者弱者临界点

6．８％　弱者中的弱者考虑撤退的份额

2.8%　撤退

可见,４1.7％的全球的市场份额就是相对稳定的厂家，我们要通过收购重组去达到这个数据,使自己和产品成为强者。

下面是我对日本企业的分类：

大型制造业的定位和股价收益性

（对象：

东证一部8１6家上市公司）

平均股价

05０401收盘价

平均营业

利润率

领先者

（lｅaｄer）

12％

（９8家）

¥2３８1

7.4%

追随者

（followｅr）

65%

（530家）

¥　381

2．9％

利基

（nｉcｈer）

23%

（１8８家）

¥4８3３

11.４%

领先企业的平均股份是2400元,利润7.４%，而死亡谷企业低于400元,追随者要有新的战略。

我们的企业特性,有几种：

①规模型，大企业能赚钱，如钢铁企业②专业型:

大、不大都能赚钱，如药厂；③分散型企业:

只有小企业都赚不了多少,如软件开发（日本）;④困境型:

都不赚钱。

这些特性也会变化的，可能是从分散→专业→规模→困境。

而当前制药企业正在从专业→规模，所以很多企在业收购。

战略错了就不能赢,要对自身有冷静透彻的了解，这就是“专注”。

专注非常不容易,有时会眼花缭乱。

当然对于资源很丰富的企业可以另当别论，否则很易失败。

我做过很多项目,也做过该中断哪个项目的咨询。

战略无论在什么时代都是重要的。

把战略确定下来后，另一个要素是经营,即执行自己的战略，要有现场力既组织能力。

去年3月11日日本大地震１0天左右,报纸上登了一张一个宅急送车在瓦砾中行驶的照片,这是山田公司的快递在运输。

要知道司机也受到地震的伤害,但是在没有总公司的指示下,他们已经在瓦砾中行驶了。

他们总部的老板惊讶地看到这张照片,最初想到是车被偷了,但调查结果是２０多岁的司机主动服务，这就是现场力：

不是由谁指使的自觉的行动，虽然很多公司中领导指示我照办的情况很多,但自主自发才是强大的。

自发提方案,产生新能力，这就是现场力。

成功归根到底在现场。

丰田公司被认为是改善的代名词,2005年丰田公司降成本2300亿日元,源于员工提交了61万件合理化建议,其中９1%得到有效实施。

丰田的现场不是在生产汽车,而是的生产利润。

还有一个小的新型企业,生产的不是先进先进产品,但很好销，因为公司下了很多功夫让客户用得很方便,他们的产品凝聚了很多智慧,每职工每年要提10个方案。

在看服务企业，日本新干线如何取胜？

因为他们关注于维护方面,即延长寿命和安全。

能够在英国得到很大订单，要素就是维修,现场改善提案的能力非常强。

各行业都需要现场力：

现场力是什么？

三个要素:

（1）自己发现、解决问题，就是改善的过程;

（2）不是个人的能力，是团队能力、组织能力（人事部门工作），让全体员工参加，提高问题和改善的意识；（３）必须制订个目标，把现场力规定下来，要成为这方面的绝对优势。

要制定自己公司的现场力是什么。

如质量、速度等。

认为公司没问题这个人就是有问题的，是考虑问题的方法不同,有公司非常喜欢问题,会使你更强,不是坏事儿。

坏企业否定问题，问题永远得不到解决。

人事部要增强喜欢找问题，解决问题的人,才能增加竞争力，企业要有相关的培训和训练。

改善改良是微小的问题，积累起来就是很大的成效,不懂的组织就不会有创新。

要脚踏实地去改善改良。

“持续落实改良才会有新的创新”

什么是问题?

①要设定个标准，但有标准却不按标准做也是问题。

比如成本是1０0元实际是11０元就是问题。

②要遵守标准。

③还能做得更好,就是要有理想的情况。

要坚持持续，不断改进，战略由上而下，而经营（倒金字塔的三角形）在实施中。

总工程师是提供服务的，上边是顾客。

与顾客接触的是现场，竞争力由现场力决定。

起点是可视化,现场与可视化是配套的，问题不是一下就解决的,之前要发现问题,很多问题是可视化的才是好的企业。

问题隐藏也解决不了，要营造一种结构让所有问题都可视化。

发现问题要对整体问题有了解。

在客户对我们的评估、竞争对手怎样,公司内部智慧方案可视化，被隐藏很难解决问题,经营者可视化经营者能迅速知道问题。

就如飞机的驾驶舱，可以马上显现问题，公司就要营造这样的结构。

可视化的循环是,警觉（开始）→思考（与人商量）→对话（采取）→行动（发生变化）→结果改变，这个循环叫改善,各现场、部门要不断改善,要花很多时间。

不断循环有三个阶段：

① 反复训练,遵守规定的东西。

② 　不断改善,是最重要的环节，一台阶往上去，大家一起做。

③     　革新,一个台阶的飞跃，这就是创新,如苹果、PＮG。

总结：

经营三要素:

理想（被共享）、战略（被认同）、经营（相互配合）是重要的，要花很多时间——可行性,在组织中渗透，被全体员工共享,否则是不存在。

全体员工认同吗？

日常组织行动是否很乱很分散?

有没有好的配合？

由小变大、聚少成多，公司最重要的东西让每个员工都去理解和执行,并重点培养有公司独特风格的人才。

以下为现场嘉宾的提问及解答。

① 提问：

一些日本上市公司净利润率数据，现平均水平是什么?

答：

制造业大概5%,日本是10%，才能有钱赚。

零售业更低２%，但世界顶级企业10%，正常应为15-20%,而药企是20-３0%。

日企的瓶颈是不能开除员工，终身雇用，因此费用很高。

② 日本药企中同一组织在中国远不如本土，为什么？

１、拥有共同价值观，思考问题的方法，武田速度，精神力量是日本人有的，从入厂反复受这种教育,合并后,双方价值观很难协调，在海外时融合会很长时间。

如:

３0年前，丰田美国建厂，丰田思路实施提高现场力,但美国没人能接受,但没有放弃，认为一定有人理解和接受;30年后,能力是最好的工厂。

需要１０－20年的时间，有企业认为等不及，但这是日本人的做法,要回到原点,国外理解这种人，不以短期利润为判断，看5-10年的成就，短期利益失去了原有的优势，欧洲也在思考以为美国只看眼前也需重新审视的。

很多企业认为非上市，因为股东要求短期行为。

要从长远培养人才，在短期获利润很难。