经营管理办法.docx

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经营管理办法

XXXX项目部经营管理办法

第一章总则

1.全面落实工程局“以市场为导向、以项目管理为基础、以成本控制为核心、以提高经济效益为目的”的工作目标。

2.按照项目法施工原则，使经营运行体系充分体现项目法施工的“一次性”和资源配置的“动态性”。

3.全面实施精细化管理，按照“事前有目标、过程有控制、事后有分析”的成本管理原则，对成本进行全方位、全过程、多层次的全员参予控制管理。

4.对经营运行体系实行分层管理，形成宏观决策层、控制管理层和执行层，使之成为目标明确、职责清晰、政令畅通的运行体系。

5.完善工资分配制度，真正体现“以效益为基础、能者多得、按劳分配”的工资分配激励原则。

6.加强监督力度，形成监督运行体系，使项目管理在“公开、公正、高效、科学”的环境中运行。

第二章机构设置及其职责

1.机构设置

1）机构设置分三个层次，既以项目部领导为核心的宏观决策层、以经营为核心由各职能部门组成的控制管理层和以作业队厂构成的具体执行层。

2）经营办设置合同管理科和结算科，分别对合同和内部成本实施其管理职能。

2.主要职责

2.1宏观决策层

1）项目经理是经营管理工作的第一责任人，必须认真贯彻执行国家的法律法规、方针政策和工程局的各项规章制度，确保合同履行，完成上交费用和资产的保值增值。

2）决策重大经营方针，确定项目部总的经营目标。

3）依法签订各类经济合同。

4）协调各职能部门间经营事宜。

5）领导组织经济监督工作，对项目部所有经济活动进行检查，发现问题及时纠正。

2.2控制管理层

2.2.1工程技术办

1）根据合同文件、现场实际施工条件及实际资源配置，编制经济可行的施工组织设计，减少资源浪费，避免低效施工。

2）依据合同文件，对由于设计变更、设计图错误、图纸供应不及时、地质因素、施工方法的变更或甲方责任造成工程缺陷处理、安全事故等技术、质量方面造成的索赔事件，应会同有关部门搜集基础资料，编写索赔报告，报送项目监理审批签证。

3）依据2000版质量管理体系QG/SDSJ0707-2001《供方的评价、选择和控制规定》，同有关部门对分承包方进行评价选择。

4）负责对业主结算中工程量的计算、统计、签证、报送、审核工作。

5）负责队厂（含所属分包单位）及项目部直属分包结算中工程量的计算、统计、审核工作。

6）作好工程量统计台帐工作，以免出现超结、漏结现象。

工程量应按图纸量、设计修改量、现场签认量分开统计，列清项目部位、桩号高程，并加上附注、依据、计算稿纸，以备查阅复核。

2.2.2生产办

1）根据合同文件、施工组织设计、现场实际施工条件及实际资源配置组织施工，合理安排，减少资源浪费，避免低效施工。

2）负责在工程施工中由于非正常的停水、停电、异常气候及其他施工单位施工干扰造成索赔事件的记录、签认工作。

3）负责提供有关索赔基础资料。

（包括施工现场记录资料、施工日志、检查记录、施工设备运转记录、气象资料、施工大事记等）

4）负责计日工、机械使用的签认审核工作。

5）统一负责供电设施配置、计量、收费、保护等监督、检查工作。

2.2.3质量管理办公室

1）项目经理是项目部质量管理第一责任人，总工程师或总质检师是质量管理的直接主管领导，负责项目部质量管理工作的规划和落实。

2）项目部应认真贯彻执行工程局、项目质量管理方面的管理制度和办法，结合项目实际情况建立健全项目部各项质量管理制度和办法。

3）负责项目质量成本的管理控制。

按照规范、设计业主的要求对工程质量控制，使工程质量达到合同的约定要求。

4）负责质量过程控制，负责对因质量问题造成返工，修补责任划化的确认，负责因质量问题增加费用支出责任单位费用承担的认定，统计分析因质量问题增加成本费用情况。

5）负责工程项目竣工验收和工程移交的组织管理。

已完成项目和标段及时组织竣工验收和工程移交，协助经营管理办公室，财务管理办公室对已达到质保期标段及时收回质量保证金和缺陷处理费，以规避资金风险。

6）负责项目因提高质量标准而增加成本费用的管理和控制。

因业主提出特殊质量要求而需增加工程施工特殊措施额外增加成本支出，应有相应专题措施和报告，协助经营管理办公室对因提高质量标准而增加成本费用要求业主补偿的工作。

7）负责统计分析业主、监理质量奖罚情况的管理，对业主、监理因质量问题罚款造成的成本费用增加，要落实到责任单位和个人，以避免和减少因质量问题罚款增加的成本支出。

2.3.4安全办

1）负责项目部环境管理体系和职业健康安全管理体系的正常运行。

2）负责施工现场安全管理工作及施工各个环节的安全监督检查工作。

3）负责统计汇总项目安全文明投入费用按月提供财务办，由财务办按安全文明专项费入项。

4）负责文明施工、文明生产各项安全措施的实施工作。

2.2.5经营办

1）在项目经理的领导下，全面落实执行工程局的各项规章制度和经营目标，确保合同的如约履行，形成在项目经理的领导下，以经营为核心的经营管理体系。

2）按照项目法施工原则、合同管理和成本管理原则，策划项目经营运行体系，确定项目部总的经营目标及分阶段、分项目的经营目标，指导各职能部门的经营活动。

3）根据合同文件、经营目标、施工组织设计及实际资源配置，按照总进度计划，组织编写项目部的总目标成本及年、月目标成本，并根据管理层反馈的信息，不断修正总目标成本，使之更具合理性、可操作性。

4）负责工程承包合同的各项管理工作（包括工程结算、索赔、报价、台帐统计、完工结算、竣工资料整理等）

5）负责与工程局签订经营承包合同的各项管理工作（包括合同谈判、上交费用、债权债务清理、经营报表上报等）

6）负责工程分包合同和设备租赁合同、委托加工合同的各项管理工作（包括供方选择、合同洽谈、工程结算、单价核定、经济问题处理、台帐统计、完工结算等）

7）定期组织开展经济活动分析会，从技术质量、施工生产、安全、合同管理、目标成本管理、资源配置等方面进行成本盈亏分析，发现问题及时纠正，确保实现项目部的经营目标。

8）根据目标成本核算结果，对项目部所属队厂进行工资总额分配，并同人事部门共同监督审核队厂对班组及个人的工资发放。

9）指导检查所属队厂的经营管理工作。

2.2.6物资办

1）由于建设单位没有按合同或材料供应计划期限及时提供材料、设备而延误工期，或提供材料、设备的地点、规格、数量与合同或材料供应计划不符等事项，致使项目部产生损失，应及时签认并向经营办提供相关资料。

2）按合同规定及时向业主报送材料设备供应计划，制定材料设备的各项管理规章制度。

3）按照目标成本中材料费控制指标，从物资计划采购、运输仓储、现场使用等方面严格把关，使材料费用和消耗数量在控制指标之内。

4）按照目标成本中机械使用费控制指标，做好设备管理、保养及维修工作，开展单机单车核算和考核，努力提高设备的完好率和利用率，降低消耗，确保目标成本中的机械使用费控制在标准之内。

5）根据成本分析要求，及时提供材料设备支出明细表，从采购价格和使用消耗等方面，对照目标成本中的控制指标分析费用及数量的节超原因，发现问题及时纠正，确保实现目标成本中的控制指标。

6）建立内部设备管理中心，吸纳富裕、闲置设备，开展对富裕设备的封存、退库、维修保养及对操作手的培训等管理工作。

2.4.7综合办

1）组织有关部门编制项目资金收支计划，并对项目资金收支计划的实施、上交工程局费用、上缴税金、间接费控制负责。

2）根据目标成本中间接费控制指标，按年月分解到各职能部门，包干使用。

3）根据成本分析要求，按经营部门格式，及时提供项目成本支出各类统计表，并真实反映项目成本盈亏情况。

4）负责对业主结算中的资金结算工作，负责索要不能及时到位的工程款项，由此产生的损失，按合同条款进行索赔。

5）负责对分包方结算中的资金结算工作，负责扣除分包方应交纳的各类款项。

6）按财务规定，行使监督职责，对所有不合规定的支出进行纠查。

7）按照施工进度计划和成本计划，及时配置人力资源，实行项目人力资源的动态管理。

8）根据目标成本中人工费控制指标，确定机关管理服务人员和物资采购及保管人员的定岗定员。

9）根据成本分析要求，及时提供生产人员、设备操作人员、修理人员、管理服务人员、物资采购及保管人员工资发放统计表，从工资额度和人员配置等方面，对照目标成本中的控制指标分析费用及数量的节超原因，发现问题及时纠正，确保实现目标成本中的控制指标。

10）根据“班组核算、量化管理”要求，检查队厂工资发放是否体现“以效益为基础，能者多得、按劳分配”的工资分配原则。

11）建立内部人力资源管理中心，吸纳富裕人员，开展对富裕人员的培训、休假、临时上岗等管理工作。

2.2.8事务办公室

1）根据目标成本中间接费控制指标和包干费用，合理节约分配办公及生活用房，有效控制用房面积，最底限度降低房租费用支出。

2）合理节约使用行政办公用品、治安、消防及职工福利等经费，积极开展对食堂、通勤车的核算工作，按时收取生活用水电费、房租费、卫生费等。

2.3项目部所属队厂（执行层）

1）全面落实执行项目部的各项规章制度和经营目标，确保本队厂的各项支出在控制指标之内。

按照项目部的经营目标和成本计划，与项目部签订经营承包合同，据此编制本队厂的经营目标和成本计划，形成本队厂的经营运作体系，根据经营目标和当期生产任务，调整资源配置，将富裕资源退回项目部，合理、高效地使用资源，降低消耗，确保实现安全、质量、进度、经营、文明生产等各项指标，逐步提高职工的工资收入水平。

2）组织开展本队厂的“班组核算、量化管理”等各项经营活动，提高工效，降低消耗。

3）结合实际，完善收入分配制度，真正形成“以效益为基础，能者多得、按劳分配”的工资分配激励机制。

4）施工队厂在施工过程中，由于业主方责任或任何非施工单位责任造成的生产延误和经济损失，应将事由和损失情况及时得到监理、业主签认并及时反馈经营办。

第三章合同（协议）管理

1．本章合同主要指工程承包合同、经营承包合同、分包合同、设备租赁合同、委托加工合同、技术服务合同等经济合同。

2．经济合同的订立必须符合《中华人民共和国经济合同法》及其他法律法规要求，坚持合法有效、平等互利、协商一致和等价有偿的原则。

3．所有经济合同必须具备合法的合同当事人、标的（货物、劳务、工程项目、数量和质量等）、合同价款或酬金、履行的期限、地点和方式、违约责任及法律规定的其他条款等。

第一部分工程承包合同管理（对业主的合同）

1招投标及合同的订立因由工程局负责，在此不述。

2工程结算

每月结算统计期为上月21日至本月20日，为了做好工程结算工作，不少报、漏报、超报，各相关部门须分工协作，结算程序和分工如下：

1）经营办负责结算报表的统计、编制、上报、审批，在其他部门的协助下对结算的全过程负责。

2）每月16日前各队厂及测量队将当月完成工程量和测量成果统计汇总后，报至经营办。

3）工程技术办负责对当月完成工程量的计算、统计及在监理工程部、业主工程部的工程量审核工作,并做好工程量统计台帐。

4）每月15日前工程技术办负责提供计量、质量控制方面监理和业主要求的资料。

5）每月15日前物资办向经营办提供工程用材料的材质证明，永久设备、仪器的合格证等业主要求上报的资料，并核对从业主处领用材料的费用、数量、品种。

6）财务部门负责对业主结算中的资金结算工作及相互间费用的扣转。

3索赔及工程变更管理

3.1机构组织：

成立以项目经理为组长的项目部索赔领导小组，副组长由主管生产副经理、经营办主任和工程办主任担任，具体成员项目部另行下文，办公室设在经营办合同科。

项目部索赔领导小组主要负责各部门间索赔协调工作，对重大索赔事件进行决策，建立施工索赔责任制，对索赔工作做出贡献的人员进行一定奖励。

3.2索赔工作要做到有理、有节、有层次地进行，力争搞单项索赔，避免一揽子解决或拖至尾工期解决，防止造成不必要的经济损失。

3.3索赔工作依据：

索赔工作贯穿于自工程招标开始至工程竣工的全过程，其主要依据除有关法律法规外，还应以承包合同协议书、招投标文件及施工中的施工图纸、设计变更、与建设单位及监理工程师的各种来往文件等为依据，因此要求各部门应熟悉各项合同文件，为合理提出索赔事项奠定基础。

3.4索赔及变更工作主要事项：

1）由于法律、财务等原因导致业主无法继续或实质上已停止履行合同义务。

2）合同文件的商务条款和技术条款规定不严谨、内容矛盾、条款错误等合同缺陷引起的索赔。

3）延期提供施工场地、道路、水电、测量基准及其他由业主提供的设施，致使延误工期及造成损失。

4）工程场地条件变化，如地质、地下水位、地形高程等自然条件与设计资料出现较大差异而给施工增加难度。

5）工程任务量的增加、减少或结构的变更。

6）未按合同规定及时提供施工图纸或图纸错误，致使承包方造成损失。

7）未按合同规定的期限、数量、价格、供货地点提供由业主负责供应的材料、设备。

8）未按合同规定的时间支付各项价款。

9）由于建设单位或监理工程师下达的指令而造成的损失。

10）由于监理延误审批施工文件或对施工组织、施工程序干预造成的损失。

11）由于建设单位或监理工程师在合同规定以外，对合格材料进行的试验、检验费用。

12）由于甲方或监理工程师对合格隐蔽工程部位，要求开挖取样重新检验所发生的有关费用。

13）由于甲方未按合同规定停水、停电造成的损失。

14）由于业主其他施工单位影响生产造成的损失。

15）由于甲方提供的施工机械质量问题，致使承包方损失。

16）国家法律、政策因素的调整（包括物价上涨因素）。

17）由于各种不可抗力或意外风险引起的损失。

18）其他方面。

3.5索赔的提出及处理程序

索赔事件发生后，相关部门按规定职责积极搜集、记录、归纳整理基础资料，在索赔事件发生14日内向监理报送索赔意向书，并及时通知监理进行现场核实，在意向书发出28日内，由经营办向监理提交索赔申请报告，详细说明索赔理由和费用计算依据，并附必要的当时记录和证明材料。

若索赔事件继续发生，相关部门做好事件记录和监理的签证工作，待事件结束后28天内，由经营办向监理提交最终索赔申请报告。

监理在收到报告后42天内，应将处理决定通知承包方，承包方在收到决定的14天内，由经营办将同意与否意见通知监理，若索赔结果不合实际，在合同规定的期限内再次上报，通过协商、调解、仲裁等方式，直至解决为止。

索赔意向书或报告应含事件发生时间、地点、原因及简要经过描述、索赔依据、影响生产程度、造成损失的项目、数量、费用等主要内容。

索赔程序应严格按合同条款规定的期限、程序进行；各部门应按前述职责共同做好项目索赔工作。

3.6变更及新增项目的提出及处理程序同上述索赔处理办法。

第二部分工程分包合同管理

1、工程分包是指在不影响履行工程项目总包合同的前提下，将承揽的分部分项或部分工程量分包给项目部外单位（含民工队）进行施工的一种经济合同关系。

2、工程分包原则

1）必须满足招标文件及工程项目总包合同对工程分包的要求。

2）必须在项目部本身缺乏某方面的专业施工特长或缺乏某种施工机械设备，或为确保施工进度等原因下进行。

3）在同等条件下优先选择局内施工队伍或局内施工设备。

4）必须在综合平衡工程成本、维护项目部整体利益和长远利益的前提下进行，绝不能出现综合中标价与分包价倒挂的现象。

5）分包单位不得将已承包的工程再分包出去，以保证工程施工质量和进度。

6）工程分包须由大队提出书面申请，说明分包原因、项目名称、分包工程量、所需人员数量，经主管生产副经理、经理批准后，推荐分承包方。

3、工程分包权限

1）工程分包合同金额在200万元以上的，项目部以书面形式推荐分包方，报工程局经营管理部审定工程分包单价及合同条款后，由项目部按审定后的意见与分包方签订分包合同。

2）对工程分包合同金额在200万元以下的，由项目部经营办按本办法规定的程序处理。

3）项目部所属各队厂无权签订工程分包合同。

4、供方的评价选择

依据2000版质量管理体系QG/SDSJ0707-2001《供方的评价、选择和控制规定》，经营、技术等部门对分承包方在营业执照、资质证书、安全许可证、技术实力、财务状况、施工信誉、银行信誉等方面进行评价选择。

合格后方可进行合同的洽谈、订立。

5、分包合同的洽谈与订立

1）分包合同由经营办根据实际条件与供方进行洽谈，同时做好洽谈记录，洽谈结果由技术、生产、物资、财务、项目经理会签后，方可签定。

2）分包单价必须在综合平衡整个工程项目中标价、确保工程成本和留足管理费用前提下协商确定，原则上不能出现综合中标价与分包价倒挂的现象；编制单价应依据标书、实际资源配置和实际施工情况按实物法编制原理制定，并结合行业预算定额、工程局内部定额。

3）分包合同必须要有实物工程量、单价和总价，对于暂时无法准确确定工程量的，可预估工程量。

4）为顺利实施分包合同，在合同中必须有按工程结算款的5%~15%扣留质保金的条款。

5）为确保分包工程质量，装置性材料由项目部供应。

6、分包合同的履行

1）项目部及队厂必须加强对分包方的工程质量、进度、技术、安全方面的指导、管理与监督，特别要加强对隐蔽工程的检查与监督。

2）工程结算必须以合同单价和实际验收或测量收方为依据，经技术、生产、测量等部门签证审核后，经营办方可结算。

3）价款的支付须经财务与经营部门核对无误，并扣除应扣费用后，进行财务挂帐，项目经理根据当期的资金情况确定支付额度，签字后才可进行价款支付。

4）质量保证金和工资及安全保证金按合同规定的比例由财务部门扣除；支付结算款时，必须扣清分包单位所欠的予付款、税金及其他费用。

第四章内部工程量审核及结算

1.横向结转程序：

队厂之间横转签认的人工、材料、机械台班整理分类统计由队厂做横向结转报表经经营办审核完毕后须在每月25日之前交财务办，各单位横向经济往来，均需使用单位中队队长以上领导签字，并在汇总表上经大队长签字、加盖大队公章后方可横转，横向结算单必须注明施工部位、工作内容、工作时间、班次、人（台）数，费用、材料和机械名称。

人工、材料、机械签认单必须填写清楚，不得漏填或填写不清楚或冒充签字，否则一经查出，经营办将不予结算。

2工程结算程序和时间如下：

1）上月15日至本月15日为一个结算期，按月对队厂及分包单位进行结算。

2）测量队从每月16日起，对各部位能计量的工程量进行测量收方，在20日17点之前将测量断面及成果表送交工程技术办公室审核，经工程办技术负责人、主任审核无误后，于22日之前将测量断面及成果表送交经营办。

3）直属项目部分包单位，将上月21日至当月20日完成的工程量报表一式四份，于每月21日之前报送工程办和经营办审核，其中工程办三份、经营办一份。

4）工程办必须在每月24日之前将各队厂及项目部直属分包单位的工程量报表审核完毕，由各队厂及项目部直属分包单位编制结算报表，并于27日之前报送至经营办，经经营办结算员、科长、主任审核后，于次月3日之前开具合同结算单，经项目经理签字后交财务挂账。

5）挂靠在各队厂的分包单位，各队厂必须在每月24日之前将分包单位的工程量、零用人工、横转材料及风水电费、租赁设备费审核清楚，于27日前将结算报表及相应的附件（人工、材料、机械签认单等）报送经营办审核，经经营办结算员、科长、主任审核后，于次月3日之前开具合同结算单，经项目经理签字后交财务挂账。

6）经营办应于次月3日之前将内部结算及分承包结算报表的费用分项汇总后，上报项目经理审核对供方进行资金分配。

3工程量审核：

1）工程结算量，要小于或等于对业主的结算量，对未从业主处结算的非实体工程量经营办不予结算，对经验收确认的实体工程量可采取部分予结。

2）各队厂及项目部直属分包单位的工程量由工程办审核,并做好设计量、变更量、对上结算量、对下结算量和竣工量的统计台帐，对有异议的工程量由工程办负责处理。

3）当月工程量必须当月报清，当工程量或工程项目有争议时，施工单位以书面形式将有争议的项目上报工程办，工程办在下月15日之前组织有关部门和施工单位进行解决。

处理后的工程量在下月报表中结清。

4）对于能计量的工程项目必须以量计算，若按零用工上报经营办一律不予结算。

5）监理工程师现场口头确定的项目，工程办应有施工备忘录，其工程项目及工程量经工程办书面形式确认后通知生产办安排有关施工单位执行。

否则，经营办不予结算。

6）业主、监理不予认可、非客观原因造成的超挖量，一律不予结算，并由开挖单位承担因超挖造成的反计费，反计费包括（但不限于）：

a、超挖量的装运费用；

b、超挖回填混凝土费用。

7）混凝土工程原则上按不同部位、不同标号、级配、不同浇筑手段分别计算。

a、主体工程和临建工程所使用的混凝土标号、级配严格按设计图纸、工程技术办技术措施核定原则、监理现场签认备忘确认为准。

未经确认而提高混凝土标号和级配由浇筑单位承担因提高混凝土标号和级配而造成混凝土原材料费用增加的反计费。

b、非浇筑单位原因造成的超填混凝土，按超填混凝土计划单价予以结算，此项费用在开挖单位反计费中列支（由于地质原因除外）。

c、混凝土结算以设计图纸、修改通知、监理现场签认备忘为准。

8）钢筋制作损耗按1.5%计，钢筋安装损耗按3.5%计，钢筋损耗5%计入安装单价。

在原材料结转过程中，制作单价按安装单位的加工料表加1.5%损耗向安装单位结转原材料费。

为鼓励制作单位充分利用料头，1.5%的损耗由制作单位自行支配。

9）对于基础处理工程（灌浆、锚桩、锚索）因验收周期较长，在单元工程未验收前予留10%质保量，其余予以结算；其他工程项目未验收之前一律不予结算，对于已验收合格的工程项目及工程量全部给予结算，此项由工程办负责。

10）所有工程量只有在审批签认手续齐全，并按时报送相关报表后，才能给予结算。

第五章成本管理

第一部分目标成本管理

1.目标成本管理是指企业在生产经营过程中发生的成本和费用，对其有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析，目的是充分调动各方面的积极性，在保证工程质量和进度的前提下，不断推广先进技术，不断采取改进措施，挖掘企业内部潜力，降低成本，以最少的生产耗费取得最佳的经济效益。

2.目标成本的确定

2.1目标成本分为三个层次，即项目部目标成本、队厂目标成本、班组目标成本。

2）项目部目标成本的制定:

经营办根据中标合同价和当期生产计划，在扣除应上交工程局、联营体的各项费用、项目管理费用、应摊销费用和本项目的预计目标利润后确定，即：

当期目标成本=中标合同单价*当期生产计划量-上交工程局的各项费用-项目管理费用-应摊销费用-目标利润，并按项目分别列出项目部当期总的人、材、机、其它直接费、间接费的消耗数量及控制目标。

根据确定的目标成本和进度计划，由经营部门编制年、月成本计划。

3）队厂及班组目标成本制定方法同上，但班组目标成本制定由队厂经营管理人员进行，经营办给予指导。

2.2目标利润的预测应以合同文件、标价水平、资源配置、施工环境、内部定额及经营承包合同等为依据，合理、准确、合乎实际地进行预测。

3.目标成本的管理

3.1根据确定的目标成本，各单位、各种生产活动必须围绕目标成本开展全员、全过程的成本管理和控制活动，将目标成本指标自上而下层层分解到各职能部门、施工队厂、班组。

实行成本管理责任制，各级单位行政一把手是目标成本管理的第一责任人。

3.2各部门、队厂根据成本计划中