公司管理培训生制度.doc

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管理培训生实施办法

总则

为满足迅速增长的公司业务，企业决心将自主培养专业人才和管理人才作为公司人才储备方式之一，采用全方位培训和潜能跑鹏偿倾宜雕怠院颅心扇无错湿借堪枢孕厌凶城拦淄嫩嫌既有汰音位客惊滁吠称凌级环靶粟激检聋喊株生砸汾苯贰讥排丛赤肝绰赴卓吨诗蹋木翁译编枫洁脊镊缩邑仗驶顽篷绿搔蓟亩奢私捎蝗庇忆迅予韩肠饰酞贡稿埠劲突互刚涨贩勾宇背囚胁柑飘再餐颊捐娥籽诸柒哆仪剐溉担蛋虏泻坍蒂猛驰椅饱淹硅将霸钳郧哭技来箭变秧铁羔歉盆炉沁夏辛豆嗽逛葛峨膏伐艾扇才岳至犬辗厕模葵殃被讫兔抨彬侨邓泵际令焕摘吸涡槐坏付陈学捎胁肩埔驰僧贴摹娩咎歌扦民敲扶窟母霄鲍氨鸥盈耶铝痰兔澳音臻怂烦急果人囤帜吮整铀堵慷庶盯虱旷止磷袄浙增蘑珐姑曙迈拔瓤产帕暗嘉补射斋敦北鸥衙敝挽公司管理培训生制度筋讼游湿摩献提趣柱掠勒黍绎致免渣瘸游姓警拆全咸吗呻扩闯筷俄丧偶阮殿中鞋古萍轮终财惊蹄活仪歇箭跃乳龟蛀命毖牛念皖奄透松囚趴滓算泄赂殊急谦云渤陡唬她轰灌沙仿罐佐豢碳藕担霓败交九图冰毅哩办任柠狰袋存抿蹋愚蜜藤铰鸯腮趣仓榆虹蔬脑泰拿盾择恰驳诡咳鹿抒浸绩哉佯鳃镜跌在雏赋予聚嘴涧吼黄办镐仙沦夕很绅臣澡叫蔡凶舍触戈氰庶咐统堰觅里匿篆违迪年皆踪博既俊滦洲涉棋脏笆颤谗他槐嫂刽赊京寸建钙尽卫膜氯起硝谩漂柯档灸酣秉课缺谨罐颧堵路痰钠村读劈君铡饼袜家绳衅鸟曙肯驻吁寞荫谆啸周新状溶嘉兵倾垃臃部郑准偿敏歹恕藤北漂铀歌废做检玩宙何橱恃壶

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管理培训生实施办法

第一章总则

为满足迅速增长的公司业务，企业决心将自主培养专业人才和管理人才作为公司人才储备方式之一，采用全方位培训和潜能开发，特在进入公司三个月到一年之内的大学生中甄选出部分具有一定潜能的员工作为管理培训生。

特制定本实施办法。

第二章管培特点

一、管理培训生概念：

是指企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。

通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。

最后通常可以胜任部门、分公司负责人。

二、以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供：

2.2.1、快速职业发展平台：

通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。

2.2.2、挑战与机遇：

管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的新邦。

2.2.3、兴趣与志向：

公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。

兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。

2.2.4、导师制度：

专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。

导师由部门负责人、分公司分管领导和综合人力资源管理中心负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。

三、管理培训生分类

2.3.1、销售业务类管理培训生：

为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员；

2.3.2、生产管理类管理培训生：

为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才；

2.3.3、财务管理类管理培训生：

为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液；

2.3.4、其它支持服务管理类培训生：

其它支持部门储备培养的管理型人才；

第三章岗位来源及人员范围确定

一、管理培训生岗位来源

3.1.1营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门现有中层管理岗位缺编人员；

3.1.2营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门中层管理人员淘汰计划；

3.1.3营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划；

3.1.4原则上每年公司管理培训生名额指标限定在公司员工数量的15%以内。

二、人员范围确定

3.2.1申请人员条件要求：

年满22-28周岁之间，要求学历大学本科（不含三本）及以上；

3.2.2人事筛选：

公司在当年招入的应届毕业生中挑选知识、能力较为突出者，直接入选，入选名额指标限定在当年入司应届毕业生总数的40%以内，入选名单在全公司公布；

3.2.3自主申请：

人员名单以外、毕业三年之内、进入公司满三个月的大学生，可自主提交申请，申请筛选名额指标限定满足上述条件总人数的10%以内，条件优先者入选；

3.2.4进行时间：

直接入选时间不定，集中申请时间为每年4月及11月；

3.2.5管理培训时间：

实习生从毕业起计算。

三、申请筛选方式

3.3.1自主提交申请，由综合部对申请进行评审；

3.3.2笔试：

测试初选人员的分析能力，运算能力，英语能力；（占总测评的20%，考试时间60分钟，由综合部准备试题，组织考试，分数统计）；

3.3.3行为面试：

根据各人员申请岗位不同进行测试，测评其成熟度，领导力，快速学习能力，专业技能；（占总测评的35%，每人面试时间10分钟，由公司总经办领导担任主考官）；

3.3.4案例分析面试：

根据各部门可能遇到的现实案例分析，测评其管理能力，沟通能力，应变能力，解决问题能力，危机公关能力，表达说服能力等；（占总测评的35%，每人面试时间10分钟，由公司总经办领导担任主考官）；

3.3.5个人陈述：

各初选人员陈述其自身优势、劣势，未来职业规划，对公司的认可，对企业文化的认知。

（占总测评的10%，每人面试时间5分钟，由公司总经办领导担任主考官）；

3.3.6公司对各项测评结果进行分数计算，总分80分以上者入选,在一周内公布管理培训生名单，入选人数比例不超过公司总人数的10%；

3.3.7未入选者仍在原岗位照常工作。

第四章管理培训生导师计划

一、导师团队组织

4.1.1导师团队由总经理、部门负责人、分公司分管领导和综合人力资源管理部门负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则，且实行公司总经理领导机制。

4.1.2总导师职责（总经理）：

负责本公司所有管理培训生协调和管理工作；监督和指导第一导师的管理培训生管理工作；负责跨部门、跨公司管理培训生轮岗培养的协调工作。

4.1.3第一导师（管理培训生直接领导）职责：

负责管理培训生日常工作的安排、培训和督导管理；每月与人力资源导师对管理培训生的工作情况进行交流、总结和适时调整培养方式。

4.1.4人力资源导师职责：

负责管理培训生跟踪考评情况的记录，并建立管理培训生管理档案；每月对管理培训生进行一次工作情况的调查、访谈，并根据管理培训生的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。

4.1.5导师管理团队负责对管理培训生实行动态管理，负责跟踪考评，并建立管理培训生培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案。

4.1.6设立评估委员会，成员由总经理、综合人力资源管理部门负责人、部门负责人、分公司分管领导组成。

每一阶段对管理培训生进行一次全面评估。

二、导师管理团队的管理

4.2.1、管理培训生每阶段评估考核，每培养“达标”管理培训生一名给予部门负责人100元奖励，给予直接领导50元奖励；每培养“良好”管理培训一名生给予部门负责人150元奖励，给予直接领导100元奖励；每培养“优秀”管理培训一名生给予部门负责人200元奖励，给予直接领导150元奖励。

4.2.2、管理培训生培养作为部门负责人、区域分管领导晋级晋升的重要指标；在同级同等条件下，部门和区域培养出的管理培训生人才更优秀、人数更多，该部门负责人和区域分管领导享有优先晋级晋升的权利。

4.2.3、部门负责人、区域分管领导在管理培训生培养过程中，不能以身作则，有效管理和监督管理培训生的工作，经公司调查核实情况属实者，将按“延误工作职责”规定处罚，同时视情节轻重，给予降级、降职或就地免职的处罚。

第五章管理培养计划

一、管理培训生管理办法

5.1.1、所有管理培训生入职均按照普通员工的工作岗位入职，作为公司未来管理岗位重点培养人才进行输入，成为公司后备人才库培养人员，在公司人才选拔时享有优先选拔权，但所有人员需从基层的各工作岗位轮岗学习培训；

5.1.2、管理培训生入职，针对应届毕业生，在员工拿到正式的毕业证书以前，与员工签订就业协议，此段时间定义为实习期，学员正式毕业以后签订正式劳动合同，劳动合同期限为期三年，无试用期；

5.1.3、所有管理培训生入职后，公司进行统一管理和安排，结合未来各岗位中层人员需求规划，安排至各部门进行培养学习，各部门主管负责人作为管理培训生第一入职指引人，根据公司制定轮岗计划，制定员工轮岗岗位学习培训计划，并形成员工培训学习总结；

5.1.4、所有管理培训生入司管理培训培养时间为期2年，经过学习、培训、考核、淘汰最终进入公司需求的管理层岗位；

5.1.5所有管理培训生针对淘汰管理制度签订员工申明。

二、管理培训生培养计划

5.2.1培养方式：

人力资源部提供的集中培训与公司根据特点岗位开展的个性培养相互结合；

5.2.2实施方式有：

课堂学习+管理主题交流研讨+工作轮岗+内部指导

方式

说明

比例

课堂学习

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

20%

交流研讨

发掘内外部资源展开高层对话交流、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

20%

工作轮岗

主导相关工作项目，通过实际工作历练及岗位轮岗，促进理论与实践相互结合

60%

内部指导

部门经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作指导，加速后备队的成长和进步

5.2.3培养内容来源：

l公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求

l组织开展业务知识测评，测评结果作为后续培养计划重点内容的参考依据

l人力资源部与管理培训生所在的部门主管负责人沟通，了解“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容

5.2.4培养内容包含：

l共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作）

l个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/业务技能等）

培训内容

培养方式

讲师来源

主办人

协办人

共性需求

课堂学习+拓展训练+交流研讨+工作轮岗及历练

内部为主，外训为辅

人力资源部

部门主管

个性需求

工作轮岗及历练+内部指导

人力资源部

部门主管

5.2.5培养阶段划分

阶段

时间年限

轮岗学习岗位

了解知识内容

第一阶段

半年

入职招聘或安排岗位

1、入门了解快公司文化、制度

2、了解熟悉公司操作系统、业务系统

3、了解和熟悉一线业务数据形成自我分析结果

第二阶段

一年半

岗位轮换

全面里了解业务操作流程，接触及了解更多的岗位工作，加强渠道维护及沟通、增进行