二元平衡管理模式在学校管理中的应用.docx
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二元平衡管理模式在学校管理中的应用
二元平衡管理模式在学校管理中的应用
鞠强
鞠强名片
上海本正管理咨询有限公司首席专家，CEO，副董事长。
西方管理方法中国本土化的旗手，教育管理专家，现代学校（企业）内部管理领导控制专家，横跨产、学、研的“三栖”人物。
复旦大学企业管理硕士研究生毕业，曾任上海财经大学国际工商管理学院副教授、硕士研究生导师，先后担任过四家公司的总经理或总裁。
近几年来，培训高校、中小学校长、企事业单位中高层领导两万多人，承担和主持过全国100多家高校、中小学、事业单位转制和企业化咨询项目。
对学校企业化、学校人力资源管理、内部管理与领导控制技巧等有深厚的理论功底和丰富的实务经验。
专著有《实用领导艺术》、《人才测评学》等，《二元平衡管理模式》在教育界和管理界影响很大
二元平衡管理模式在学校管理中的应用
鞠强
一、二元相对平衡管理模式
（一）概述
随着社会化办学的进程加速，由于争夺优秀生员和师资力量的竞争加剧，学校的品牌化建设就显得愈发重要。
加强学校管理是建设品牌学校的重要途径之一。
在管理理论发展的历史上，有影响力并得到公认的理论主要有泰勒的科学管理理论，霍桑的行为管理理论，马斯洛的需求管理理论，量化管理理论以及当代的系统管理理论，学习型组织理论等几十种之多。
在这里，介绍一种以易道哲学思想为基础的相对平衡论。
众所周知，按照中医理论，人的身体健康是由于阴阳平衡的结果，不平衡则会引发各种疾病。
如果阳盛、阴虚，表现为虚火阳亢症；如阳太盛，而阴达标，则表现为实火阳亢症；反之，如果身体里阴盛，阳不足，即出现虚火阴亢症；如阳正常，而阴太盛，身体则会出现实火阴亢症。
学校机制的运行和管理模式如同人的身体一样也具二元性，二者既对立又统一，既相辅相成，又互相制约，不可或缺。
二元协调好，学校的发展就会顺畅；反之，则发展缓慢，停滞不前,甚至消亡。
在这里，我们姑且借用中医的说法，也将其称为“阴阳平衡”。
学校管理的基本职能为计划、组织、配置、领导和控制，作为学校的领导者，其任务就是通过组织去运作，以利益机制、价值观改造、情绪调控为手段，调动人的行为，实现组织目标。
为了提高学校的效益、知名度和美誉度，领导层必须及时地调整计划目标、人员结构、领导艺术和控制手段等，亦即调整诸元素的权重，使之协调而至和谐，才能确保学校的健康与永续发展。
（二）学校管理中二元的组成
在中医理论中，阳代表学校中有形的，显性的，居上的，主要的因素；阴代表无形的，隐性的，居下的，辅助的因素。
在学校管理模式中，客观存在的既对立又统一的元素组如下表所示：
阳
阴
利益机制
文化建设中的思想教育
放权
控制
人员稳定
人员流动
多劳多得
大锅饭
表扬
批评
集中
民主
创新
反对委员会（或质询委员会）
核心竞争力
形象
建立新规章
消灭旧制度
（三）阴阳二元素的性质
中医理论中的阴阳二元具有如下一些性质，这些性质对管理二元素同样适用：
１、阴阳互存
人的身体里阴和阳缺一不可，且互相依存，阳需阴的衬托才能长久生存，阴也需有阳的根基而有意义。
在学校的管理模式中相互依存的二元因素很多，例如，利益机制和学校文化建设中的员工思想教育就是互存的两个要素，其中利益机制为阳，学校文化建设为阴。
利益机制是学校和员工个人追求的共同目标，学校的利益目标达到了，员工的利益目标才有保障；员工个人的利益目标得到了保障，积极性高涨，创造性得以发挥，学校的利益目标才会得以提升；但是，光有利益机制，没有学校文化建设中的思想教育，学校与员工就会变成纯粹的合同关系、雇佣关系。
根据马斯洛的需求理论，人的需求依次为：
生理需求，安全需求，友谊和社交需求，自尊需求及自我实现的需求。
一旦员工的生理需求得到满足或一定程度上的满足，其他方面的欲望将增强，没有积极的学校文化建设，员工的其它需求暂时就得不到满足，员工就不满意，久而久之，学校就会失去凝聚力，就会危及到学校的生存和发展；但是，光有学校文化建设，没有实实在在的利益机制，学校将背离人的本性，构筑空中楼阁，员工会逐渐失去活力，导致学校的停滞不前。
再如，授权与控制也是相互依存的两个要素。
实践证明，学校创建后，发展到一定阶段，就必须建立健全组织结构，设置若干管理层次和职能部门，并分别赋予相应的职权，即放权给相应的岗位与部门。
人们常说“疑人不用”和“用人不疑”的问题，这句话是对的，但必须有前提，即必须在完善的控制系统下才可行，否则，有可能出现不平衡，光有放权的系统，没有控制系统，学校将被操纵在权重部分的人手里，易偏离方向；光有控制系统，没有放权的系统，学校将难以调动各部门、各类人员的积极性，更难以发挥他们的创造性，学校将大大降低工作效率，以至失去市场。
２、阴阳可分，以至无穷
构成任一事物的阴阳二元素都是继续可分的，阴中可分第二级阴和阳，阳中也可分第二级阳和阴；而第二级阴和阳又可各自再分为第三级阴和阳……如此类推，可分为无穷级的阴和阳，但级数太多，则缺乏实用意义，一般级数以不超过四级为宜。
行为调控
阳暗
利益机制
阳暗
阴暗
阴暗
学校文化建设
无形收入
有形收入
阳暗
阳暗
阳暗
阴暗
阴暗
阴暗
消灭不良的文化
提倡进步的文化
征集合理化建议
（社交、尊重、成就）
关心生活
（生理、安全）
薪酬体系
福利体系
阴暗
阳暗
考核工资
固定工资
阳暗
阴暗
非法定
法定
阳暗
阴暗
行为考核
业绩考核
阴暗
阳暗
态度
能力
３、阴阳消长
阴阳相对平衡，要求各自要保持在一定的程度上，超过一定的度，即过阳会抑制阴，过阴也会抑制阳。
比如：
集中与民主这一对因素，太过集中，会影响民主的工作作风,大家在工作中或依赖领导的决定和指导而不知创新,或心里有想法而不敢提,或消极对待上级布置的任务,久而久之,学校里听不到意见,那学校的路就会越走越窄.即便如美国的著名企业YAHOO,曾经以独特的创意赢得广阔的市场，现在却因为公司内的声音太过统一，市场萎缩，股市的市值一路大幅下跌；太过民主，也会使决策难于形成，形成一票否决制；即使决定了，大家在执行中各持己见，使执行的力度和效果打折扣，也不容易长久维持新的决策。
４、阴阳互换
在一定的条件下，阴会转化为阳，阳会转化为阴。
比如：
公司的组织结构设计中，上级的权重大，属阳，下级的权重小，属阴。
如果下级的能力强过上级，会促进上级向下级学习来提升自己，即阴转化为阳；或者由于下级的能力强，使本部门的总体绩效上升，上级的领导业绩出色，也即阴转化为阳；或者下级的能力超强，上级的晋升机会被下级夺去，也即是阴转化为阳。
学校管理的主要任务，就是要力求诸元素的平衡协调。
这个平衡是相对的，掌握这个平衡的“度”，则是由领导者的管理能力和管理艺术所决定的。
５、阴阳适度
阴阳二元素必须适度才能取得平衡，阳过剩或者阴过剩，都会造成机体的不平衡，出现病症。
在学校管理中，同样应注意阴阳适度，遵循分工适度原则、管理适度原则、角色一致原则、权责对等原则等。
（1）从人力资源管理方面看
学校里不能没有人员流动，但也要保持一定的稳定性。
人员不流动，工作的压力小，学校容易形成“帮派”和“山头”，缺乏生机与活力，学校易官僚化，以致僵化；人员流动过速，尤其是重要岗位上的人员流失，将加大人力资源成本，影响士气和学校整体投入的质量，也就会导致整体质量低下。
在学校对员工的管理方面，既要设计出比较科学合理的薪酬方案，同时又要辅以完善的绩效考核体系。
一方面，有利于吸引人才，留住人才。
同时又要防止出现平均主义大锅饭的倾向。
（2）从学校文化建设的角度看
在学校文化建设过程中，在提倡积极的学校文化，进行表扬与激励的同时，辅之以批评与改造，以达到消灭不良文化的目的。
在日本的教育界，曾总结出一条用人原则：
把三流的人才当二流使，努力用激励机制开发人才，肯定他的正面形象，辅助用改造方式，把员工的负面思维和负面习惯扭转过来。
在组织中，个体的行为也影响到学校的进程，从人的本性出发，以利己为主，提倡利他，由此，团队精神得以发挥，学校要求员工作好自己的本职工作，鼓励他们互相关爱并有一定的良性冲突，对员工而言，既能产生对团队的归属感、信任感，愿意与队员积极沟通、协调、配合，以完成共同的目标，同时在团队中能够完成好自己的任务，办好自己的角色，保持自己的个性与特色。
在学校中鼓励创新，也要有稳健的基础，很多学校的长久持续发展，都离不了创新，在管理模式、管理理念、战略发展、成本控制、教学质量、品牌管理、学校文化等领域的任何创新，都将带来学校的发展与再发展，从而保持学校的长青，基础则是学校必须要经常反思，比如设立反对委员会（或质询委员会），该委员会的主要职责就是专门对决策方案从各个角度提出反对意见，达到最后对其否决，该委员会成员的绩效考核以被其反对掉的项目的数量为依据，这样可以充分保证决策的正确性，确保实践的可行性与效益。
学校需要民主与集中相结合，针对不同的情况，调整它们的比重，过于集中，学校偏向独裁管理，一方面压抑员工的创新，引发人才的流失；另一方面易导致重大决策的失误。
过于民主，容易形成散漫的工作气氛，培养小团体和“第二工会主席”。
调整好比重，能形成主动积极和自我约束相结合的工作态度。
（3）从放权和控制的关系看
为了提高学校对教学需求的快速反应能力，希望利用“扁平化”的模式，即适当减少管理层次，以减少官僚风气，提高办事效率。
但学校的业务流程若过于扁平至没有层次，也容易引起职责不清、管理混乱的现象，不利积极性的提高和效率的提高，由此学校需要遵守放权与控制的适度原则。
（４）从学校的核心竞争力来看
学校在参与市场竞争中，培育自己的核心竞争力是至关重要的，但同时也需要包装，即对学校的形象进行设计，策划并开展宣传和攻关的活动，以利提高学校的知名度和美誉度。
没有核心竞争力，包装得再成功，也是昙花一现；没有好的包装，在现代社会的剧烈竞争中就无法充分表露自己的实力。
两者必须有机结合。
（５）从学校的目标来看
学校的目标有长期利益和当前利益。
当前利益直接关系到学校的经济来源，意义重大；而长期利益在短时期内也许看不到，但却关系到学校乃至社会的长期效益，意义深远。
由于学校外部环境的瞬息变幻，长期目标往往会偏离原定的计划，流于梦想，所以学校在实施短期目标的过程中，应不断修正和完善长期目标，二者相辅相成，学校才会在明确的大目标下，机动灵活，左右逢源。
（６）从学校规章制度的建立和消除方面来看
学校的经济运作属于微观经济范畴，领导层有掌控能力；而学校外部环境不容易控制。
只有认清大气候，顺其自然，适时调整学校的内部环境，通过建立新的规章制度,及时消除阻碍学校发展的旧有制度,才能适合市场格局的变化。
（四）阴阳观与矛盾论的区别
我们对马克思主义的矛盾论都非常熟悉。
阴阳观与矛盾论既有一致又有不同。
它们的一致性在于它们都强调二个元素；不同之处则在于，阴阳观更强调要素的和谐、统一，而矛盾论则更强调要素的对立、斗争和转化。
在管理中引入二元和谐管理模式，对学校的发展意义巨大。
学校的管理者首先要以二元的思维来看待学校管理，可以非常容易地发现本学校管理的缺陷，因为有阳必有阴，有阴必有阳，如果只有阳没有阴，则需引入一个阴的元素；反之亦然。
其次，以二元的思维来管理学校，可以开拓思路；再次，该模式强调的是二元的和谐，而不是对立，以此理论为指导，主动地对学校中不平衡的元素进行调整，使其保持和谐，相对平衡，从而走上协调发展之路。
二、二元平衡决策模式
所谓二元平衡决策，是通过运用开放的管理原理，实现制定多个行动方案，并运用收敛的管理原理，实现在众多方案中选择一个最佳方案，并准备实施的活动过程。
整个二元平衡决策过程包括两个阶段，即开放阶段和收敛阶段，以及四个环节，即发现和确定问题、拟订几个备选方案、衡量和评价方案、选定解决方案。
（一）二元平衡决策原理
二元平衡决策模式包含两个基本思想，一个是开放思想，另一个是收敛思想。
其模式如下：
二元平衡决策模式是通过开放阶段激发思维，造就出丰富的、创新的备选方案，再经过收敛阶段集中思维，选择出客观的、科学的最佳方案。
（二）二元平衡决策遵循的原则
决策尽量程序化。
参与决策的人力资源必须与决策的难易程度相匹配。
要有适当的激励机制。
（三）二元平衡决策的主要操作步骤
1、开放阶段的头脑风暴会的实施
头脑风暴法也称作畅谈法、集思法，是由美国BBDO广告公司经理奥斯本创立。
它是一种通过小型会议的组织形式，利用集体的思考，相互启发灵感，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。
采用头脑风暴法组织群体进行创造性思维时，要求参加者都是有能力对开会议题发表看法的专家。
主持者以明确的方式向所有参会者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造一种融洽轻松的气氛。
同时，主持人一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，而是鼓励由专家们提出尽可能多的方案。
头脑风暴法应遵守如下原则：
延迟评判。
在收集和提出建议和方案的时间阶段，不能对别人的意见提出批评和评价。
这个时候要欢迎任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
先有批判的对象，才有批判的可能。
欢迎自由思考，各抒己见。
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种新奇，甚至是荒诞的想法。
追求数量。
意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都是有一定的比例。
可以借鉴。
除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
头脑风暴法在被引入中国以后，受到了许多企业的欢迎并得到了运用。
但令人困惑的是，许多企业在使用过后效果并不尽人意。
于是，这些企业对于头脑风暴法给出了否定的看法。
其实，这并不全是方法本身的问题，而是由于中国人特有的文化和性格特点造成的。
首先，中国人性格总体上偏内向。
在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。
虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常形成冷场的局面，这更加导致发言欲望的降低。
甚至有很多人会隐约觉得在众目睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。
如果进行一下细分就可以看出，中国人的从众性较强，容易在言谈和舆论上屈从大多数人的意志。
如果在开会的时候，地位比较高的或者权威人士提出了某些倾向性的意见，很多人就会在旁边附和。
当形成众口一词的气氛时，会在一定程度上抑制其他人的思维，使得群体思维变得狭窄，达不到头脑风暴会议的目的。
这种从众性也是一种服从权威的隐性观念。
中国上千年封建统治所形成的官本位文化，在中国人的头脑当中留下了深刻的烙印。
如果表现出与地位和权威较高者的思路不同，会首先在提出这类看法的人心中造成压力。
如果在进行过程当中再受到权威者的批评，提出差异化见解的欲望就会很快下降，与会者都变得沉默起来。
其次，中国人有一种作“狙击手”的心态和习惯。
俗语“枪打出头鸟”说的就是这个道理。
开会的时候，自己不说话，只等别人提出一些想法以后，开始评头论足。
客观地说，每个人在头脑风暴会当中提出建议和想法，都是基于当时的气氛和脑力激荡的程度，甚至是捕捉一瞬即逝的念头，并没有经过周密的思考和验证，所以，存在缺陷和漏洞本来是很正常的。
但是，这样的不足需要放到后面的批判程序当中去修复。
否则，一旦形成批评的气氛，不但严重打击了提想法的人的积极性，抑制了他们的思维，还会给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”。
当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去作发散性的思考，群体的智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无水之源。
还有，中国人的面子观念太重。
当众受到批评会导致心有不满，恃机反击，把头脑风暴会变成一场辩论会。
在自己说话的时候，也会顾虑到自己的发言对其是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患。
这就更是与中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。
开会时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会多。
所以，根据一般的经验，人数一旦达到16人左右，发言的真实成分就会大大降低。
这也就失去了头脑风暴法的意义了。
通过对大量企业内部文化的研究，以及主持和参与大量头脑风暴会的经验，我们总结出了一些规律，对头脑风暴法进行了中国化的改造，以改善其运用的效果。
其新颖、实用和操作方便的特征，值得学习和采用。
措施一：
设立喝彩员。
喝彩员负责为每个发言叫好，并带领其他人鼓掌以示鼓励。
这是为了帮助发言的人放松心态，并在每一次发言以后都得到鼓励，提高兴奋度和参与的热情。
这样，新奇的想法容易诞生，讲话的人也能够克服心理障碍而大胆地说出来。
喝彩的方式还可以采用发给糖果，出示红花，以适当的语言给予赞扬等。
多种方式的交替使用能够起到保持新鲜感、刺激和产生愉悦情绪的作用。
这个措施很好地解决了前面谈到的中国人性格障碍的问题，让参加者在良好的气氛当中思维活跃，敢于发言。
不仅如此，不断出现的喝彩声，会提醒其他准备提出批评意见的人，把不适合在此时讲的话放到后面去，保持热烈高昂的气氛不至于被破坏。
而且，不断的赞美别人，也降低了自己发言时担心别人批评的心理压力，可谓一举多得。
措施二：
设立纪律监察官。
纪律监察官的作用是保障头脑风暴会进行过程中的良好气氛。
一旦有人忘记了会议规则，有意无意地进行了批判，即使这样的批判是善意的，轻微的，纪律监察官也要立刻给予提醒和制止。
可以用口头的方式，也可以出示一些标志，例如一个黑叉，或者一个玩具。
如果有人屡次违反甚至恶意地批评别人，纪律监察官要负责将他请出会场。
措施三：
主持人选用较有威信的人担当。
他在会议开始的作用是营造轻松、良好的气氛，促进参加者的思维和心态放松，宣布会议的主题并制定必须的规则。
例如，强调不得批评，只能赞同；要求大家畅所欲言，不要有思维框框，不要被别人的发言所限制；鼓励借鉴，鼓励发展；不要思考可行性，尽量保证提案的数量等。
主持人并不首先发表看法，避免其他人不敢发言或者束缚思维。
措施四：
会议环境尽量选择在能够使人放松的地方。
比如草地、咖啡厅、娱乐室等。
可以为参加者准备一些饮料和简单的食品。
措施五：
为了保持一个良好的激发创造性思维的环境，应该确定会议的最佳人数和会议进行的时间。
经验证明，人数规模以8-12人为宜，会议时间一般以20-60分钟效果最佳。
人数太少激发思维的程度较低，人数太多容易讲假话。
时间太短参加者的头脑还没有进入高度活跃的状态，时间太长则头脑疲惫，新点子产生的数量下降。
同时，参加者最好相互认识，避免因为陌生而不方便讲话。
特别要指出的是，设立喝彩员最为关键。
在加入这个环节以后，真正符合中国人性格特点的头脑风暴会就能够开展起来，并取得不同以往的效果。
不仅如此，我们更提倡在运用西方管理方法的时候，要结合中国的实际进行改进，力求最大化地发挥其精华作用，为学校的发展提供好的办法，创造新的机会。
2、收敛阶段的对抗性辩论的实施
（1）对抗型决策：
决策是管理活动的核心，它渗透于管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中。
现代管理学界有这样的说法：
“管理的重心在经营，经营的关键在决策”。
所谓决策就是指一个人或组织为了实现某一目标而制定的多个行动方案，依据某些标准在众多方案中选择一个最佳方案，并准备实施活动的过程。
按照这一定义，整个决策过程包括四个环节，即发现和确定问题、拟定几个备选方案、衡量和评价方案、选定解决方案。
决策实际上是一个过程十分复杂的选择过程，如何提高决策选择的科学性与正确性，使决策失误的可能性减至最小，这是决策成功的关键所在。
由于现行的决策形式存在诸多的不足，这里我们介绍一种新的决策形式——对抗型决策。
对抗型决策，指在决策方案的评价中，决策者有目的地指定赞成方和反对方，采用自由辩论的形式，极力营造无思考约束的环境，以一种开放的气氛来对方案进行讨论，为决策者提供比较详尽真实的决策参考信息。
现行决策形式主要有以下几种形式：
第一、管理者个人决策：
管理者个人决策是指管理者根据自己手头现有的资料独自作出决策，或从下属那里获得相关信息，然后独自作出决策。
在这种决策中其他人扮演的是提供信息的角色，而不是与管理者一起提出或评估可行性解决方案的人。
个人直接决策最大的优点是灵活快速，能及时适应多变的形势。
实际上，直接决策绝大部分出现在小组织和小部门中，这是有原因的。
小组织和小部门通常面临的重大问题较多，这并不说明问题本身很严重，而是说同样的问题对大组织和大部门来说较小，对于小组织和小部门而言，则经常表现为影响全局的危机，需要领导者迅速决定行动方案。
小组织和小部门需要处理的突发性问题较多，而同一问题经常出现的情况相对较少，这要求决策灵活迅速；另外，由于小组织和小部门一般为扁平式组织结构，因此上下级信息沟通交流比较快捷，这也使得小组织和小部门比较偏好采用个人决策。
以上种种特点，决定了小组织和小部门更多地依赖于领导者个人决策。
但是，个人决策也存在着比较大的弊端。
毕竟，个人的能力、思考方式和范围、信息量等是有限的，难免有考虑不周全的时候。
另外，领导人在决策的时候还是难免会带着浓厚的个人主观色彩，如果这种主观和客观事实不一致的话，就会犯错误；甚至有些管理者凭直觉来进行决策，这样更增大了决策失误概率。
第二、领导征求意见
领导征求意见指领导提出解决问题的方案，然后与有关的下属进行个别或集体讨论，获得下属的意见和建议，领导所作的决策可能受下属的影响，也可能不受下属的影响。
在一些学校中，特别是公办学校，在制定出决策方案后，为了显示决策过程的民主化，会向教职员工发布信息，并希望教职员工能反馈意见，美其名曰“征求意见”。
征求意见的优点是信息反馈的范围广泛。
如果学校文化建设是成功的，教职员工能够提出真实的意见，则征求意见是有效的。
但是，更多的情况是，一个学校中领导的权威太重，或者大家怕得罪领导，或者是领导太能干（以前非常成功、决策从无失误）的时候，领导要做一个决策的时候如果想征求大家的意见，那么引来的往往是一片叫好声“这肯定有市场”、“我怎么以前没想到呢？
”
稍微好一点的情况是对领导的决策做出合理的论证，或者是进行补充、改进，反正前提是接受领导的决策建议，而很少有人提出反对的意见。
所以，很多学校的领导向员工征求意见，希望实现民主决策的时候，往往都是多数票通过，这对于科学决策是不利的。
缺少了反面的声音，决策是很容易出问题的。
第三、群体讨论会
群体讨论会是指领导和下属集体讨论问题，一起提出和评估解决问题的可行性方案，并试图获得一致的解决办法以做出决策。
学校决策中常常用的一种形式是讨论会。
不可否认，讨论会比一般的征求意见更有效果。
实际上，这也是学校中最常用的方式。
优点是容易操作，有一定的科学性。
但是，不能避免的是如果在领导权威太重（如上面的论述），或是老好人盛行的学校中，就很难保证讨论意见的真实性。
人们发言时难免害怕得罪人，故而隐藏反对意见，或者反对意见被折扣，以十分婉转和温和的形式提出，无法引起人们足够的重视。
第四、专家论证
专家论证是指管理者提出解决问题的方案，同时聘请一定数量的有关专家采取德尔斐法等方法进行论证，以获得意见和建议，据此修改方案，做出最终决策。
专家论证一般用在重大决策中。
参加人员的层次比较高，往往是各方面的专家权威，他们的意见的价值也很高，对决策的科学性和正确性起到非常大的帮助。
这是其他决策评价方式无法比拟的，也是其最大的优点。
但是，专家论证决策使用范围有限，首先许多决策具有特殊性，只有内部人员熟悉情况，无法请到相应的专家；其次，专家论证的成本比较高。
专家的聘请，论证会的组织，这个费用是很高的。
专家论证过程的时间也比较长，这和它的作用和费用是成正比的，比较容易理解。
另外，
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