《小企业管理案例》分析及答案.docx

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《小企业管理案例》分析及答案

《小企业管理案例》分析及答案

D

出现的个人费用的账目做出调整。

3.老张应评价哪些有效的信息？

答：

老张需要考虑到老王的个人情况。

他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。

另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。

此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。

案例3：

“格兰仕”的竞争优势

　　格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：

第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。

　　OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。

通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：

如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。

凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

试分析：

1.格兰仕的竞争优势何在？

答：

格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。

2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？

这种战略有几种方式？

答：

格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

　　它有三种方式：

同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

案例4：

“麦当劳”的速度

　　麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：

60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。

　　有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。

第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。

于是他对柜台小姐说：

“真可惜，买两次都没有喝到可乐。

”柜台小姐则幽默地对那人说：

“先生不要气馁，再多来几次试试。

”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。

试分析：

1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？

广义的竞争优势。

　答：

　狭义的竞争优势仅指市场优势。

广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。

2.小企业如何保持竞争优势？

答：

（1）运用法律手段保持竞争优势。

（2）通过创新保持竞争优势。

　　（3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。

　　（4）加强外部合作保持竞争优势。

　　（5）实施多利基市场营销。

案例5：

诱人的“美人鱼

　　星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。

专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。

此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。

　　星巴克的营销观念：

“我们亲自为消费者选择咖啡豆。

”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。

　　与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：

“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。

这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。

　　比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。

星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。

它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。

虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。

　　星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：

她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。

三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。

如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。

试分析：

1.星巴克采取的是哪种竞争战略？

这种战略有什么特点？

答：

星巴克采取的是差异化战略。

差异化战略就是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。

也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。

　　小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。

2.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？

答

（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。

（2）运用法律手段保护差异化。

案例6：

王强的筹资决策

　　王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。

根据所制订的计划，该项目需要总投资350万元，他计划自己投入150万元，其他200万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。

如果能再找到一个伙伴来解决。

如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企业60%的股份，他的企业计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为18%，而要贷款的利率12%。

试分析：

1.如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。

答：

所有者权益报酬率=净收益/所有者投资额

　　如果是吸收权益投资，其所得报酬率是350万*18%/350=18%

　　其所得是：

150万*18%=27万

　　如果是举债，其所得报酬率是：

　　[（350万*18%）-（200万*12%）]/150万=26%

　　其所得是：

150万*26%=39万

2.如果王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情况会如何？

答：

如果是吸收权益投资，其所得报酬率是：

350万*5%/350万=5%

　　其所得是：

150万*5%=7.5万

　　如果是举债，其所得报酬率是：

[（350万*5%）-（200万*12%）]/150万=-4.3%

　　其所得是：

150万*（-4.3%）=-6.45万

3.在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？

答：

他首先应当将预期资产报酬率与贷款利率进行比较。

作为惯例，只要企业的资产报酬率大于借债成本（即贷款利率），所有者的权益投资报酬率就会提高。

王强希望盈利18%的资产报酬率，而只支付12%的贷款利息，在这种情况下，使用举债会提高所有者投资的报酬率。

否则就不能举债经营。

案例7：

腌菜市场之争

　　去年下半年,一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。

为扩大市场,它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。

在该地区市场上,这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元,这个价格是低于成本的。

这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力,这一家庭企业的主要产品就是腌菜,现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

试分析：

1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?

答：

面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争,这个家庭企业不应该与其针锋相对,打价格战。

因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润,甚至使其破产,即使降价也决不能低于生产成本,必须谨慎控制。

2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?

答：

因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战,因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。

比如,产品的口味独特,销售渠道畅通,购买方便等。

4.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?

答：

在激烈的市场竞争中,家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。

比如,高质量,优质的服务。

针对缝隙市场进行一对一营销。

如果竞争对手的价格低于生产成本,家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。

此外,家庭企业也可以与零售商保持良好的关系,建立起顾客忠诚,创造良好的商誉,以此在激烈的市场竞争中生存。

案例8：

星际公司的经营战略

　　星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。

经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。

公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。

公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

　　在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。

他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。

这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。

公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。

试分析：

1.星际公司采用了什么经营战略？

简要介绍该战略。

答：

星际公司采用了依附型经营战略。

　　所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。

对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。

如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。

2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？

答：

作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

案例9：

人才开发引进的十二字方针

　　南方公司自改革开放以来,规模日益扩大,迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。

该公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二字用人方针。

　　1.按劳分配。

“各尽所能，按劳分配”这一原则,是为了避免“平均主义”。

　　该公司引进有一技之长,能胜任管理的业务骨干。

以他们为主,组建股份有限责任公司,并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。

考虑到年轻人的原始资本有一定的限度,可适量出一些,这样既有明确的产权关系,又伴生了新的劳动关系：

他们一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的职员。

公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小,对他们实行按劳分配。

平时他们每月有一份工资、奖金收入,这样既调动了他们的积极性,又解决了企业到底谁是主人的核心问题,主人意识的“苏醒”,利益主体的明确,是企业真正的活力源泉。

　　2.按股分红。

股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分,股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系,实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现,体现了“谁投资,谁收益”的原则。

在按劳分配的基础上,该公司又实施按股分红的制度,使他们与公司利益共享,风险共担。

　　3.赠送干股（经营股权）。

一个人有了目标才会去奋斗,目标的价值越大,吸引力就越大。

运用有效的机制,通过设定的目标,采用有效的激励方法,可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。

　　该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法,年完成利润越高,赠送的干股就越多。

极大地调动了他们经营的积极性,充分地发挥了他们的潜能,使他们更好地