组织各生产部门建立起统一的计划管理体系精选word文档 15页.docx

组织各生产部门建立起统一的计划管理体系精选word文档 15页.docx

《组织各生产部门建立起统一的计划管理体系精选word文档 15页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织各生产部门建立起统一的计划管理体系精选word文档 15页.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

组织各生产部门建立起统一的计划管理体系精选word文档15页

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！

==本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！

==

组织各生产部门建立起统一的计划管理体系。

篇一：

《管理学原理》统一的管理章节重点

统一的管理

二：

法律的特点与作用

严肃性、规范性、强制性

三：

法律方法的正确运用

第三节管理的行政方法

一：

行政方法的内容和实质

内容：

依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

实质：

通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权二：

行政方法的特点和作用

1：

权威性----行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2：

强制性----行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

3：

垂直性----行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条”的纵向垂直管理

4：

具体性

5：

无偿性

行政方法的作用：

1：

有利于组织内部统一目标，同意意志。

2：

行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3：

可以强化管理作用，便于发挥管理职能。

4：

行政方法便于处理特殊问题

三：

行政方法的正确运用

1：

管理者必须充分认识行政方法的本质是服

2：

行政方法的管理效果为领导者水平所制约

3：

信息在运用行政过程中是至关重要的

4：

行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力，这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性。

第四节管理的经济方法

一：

经济方法的内容与实质

经济方法：

根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。

不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

（一）价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理是社会经济活动能良性循环的一个十分重要的条件。

（二）税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一

（三）信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：

多贷、少贷、差别利率和贷款期限等

（四）利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益和职工的经济利益结

15

三：

计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步的展开和细化

（二）计划工作是管理活动的基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率

第二节计划的类型

一：

长期计划和短期计划

长期计划：

描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：

具体的规定了组织各个部门在目前的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：

业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划

三：

战略性计划、战术性计划

战略性计划：

指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：

规定总体目标如何实现的细节的目标

四：

具体性计划、指导性计划

具体性计划：

具有明确规定的目标，不存在模棱两可

指导性计划：

规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

五：

程序性计划、非程序性计划

西蒙把组织活动划分为：

1：

例行活动：

一些重复出现的工作，如订货，材料入库等，解决这类问题的计划叫程序性计划

2：

非例行活动：

不重复出现或新出现的问题。

解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”，相应的计划叫“非程序性计划”

上述是按照不同的标准划分的类型，一个计划包括组织将来行动的目标和方式

哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系

抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定的组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：

大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步为组织一定时期的目标和各部门的目标，如：

某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样的组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

21

3：

可事先评价达到的目标的可能性

4：

便于组织与控制

5：

易于操作，适用于各行各业和各种任务

第四节企业资源计划

一、物料资源计划及制造资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

（1）1960年代开环的物料需求计划（MRP）

MRP的基本任务：

1、从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间。

2、根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。

MRP的基本内容：

编制零件的生产计划和采购计划

（2）1970年代闭环的物料需求计划MRP

闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统

（3）1980年代制作资源计划（MRP11）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。

并称该系统为制造资源计划。

MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成

1、在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划，进货计划等

2、由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品陈本核算，成本分

析，MRP11在企业实践中取得了显着的效果

二、企业资源计划概念及其管理思想

（1）1990年代企业资源计划（ERP）

我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP

1、ERP是一套企业管理系统体系标准，其实在是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理

思想。

2、ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管

理思想为灵魂的软件产品

3、ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

1））ERP与企业资源

在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。

ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。

通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度发挥资源的作用。

2））ERP与MRP、MRP11

1、在资源管理范围的差别：

MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。

ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围。

2、在生产方式管理方面的差别：

ERP能很好的支持和管理混合型制造环节，满足了企业这种多角化经营需求。

24

篇二：

生产部管理制度一

生产部管理制度

赛瑞公司生产部

天津赛瑞机器设备有

限公司生产部管理制

度

生产部内部管理制度体系

生产部内部岗位、组织机构设置与分工规定

生产部计划员岗位分级管理规定

生产部月生产计划编制及月（半月）完成率

统计管理规定

生产部周进度表统计管理规定

生产部冶金项目、风电项目生产流程和管理

规定

生产部水电项目生产流程和管理规定

生产部电机制造项目生产流程和管理规定

生产部芯棒及锻件生产流程和管理规定

生产部主体厂备件生产流程和管理规定

生产部经济核算工作管理规定

生产部BOM工作管理规定

生产部库房管理规定

生产部ERP工作管理规定

生产部文明、卫生管理规定

生产部IS09001和质量事故处理管理规定

赛瑞公司生产部

生产部内部管理制度体系

生产部是赛瑞公司生产系统的核心部门，其主导的生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。

为了以最少的资源损耗，获得最大的成果，特制定符合本部门特点的内部管理制度。

一、总则

1、目的

为了合理利用部门内部人力、物力资源，进一步规范部门内部管理，使部门管理向持续改进方向发展，参照公司相关规定，根据生产部实际情况特制定本制度。

2、范围

生产管理是公司经营管理的重点，是公司经营目标实现的重要途径。

生产部内部管理制度包括以下15个方而：

（1）

（2）

（3）

（4）生产部内部岗位、组织机构设置与分工规定；生产部计划员岗位分级管理规定。

生产部月生产计划编制及月（半月）完成率统计管理规定；生产部周进度表统计管理规定；

（5）

（6）

（7）

（8）

（9）

（10）

（11）

（12）

（13）生产部冶金项目、风电项目生产流程和管理规定；生产部水电项目生产流程和管理规定；生产部电机制造项目生产流程和管理规定；生产部芯棒及锻件生产流程和管理规定；生产部主体厂备件生产流程和管理规定；生产部经济核算工作管理规定；生产部BOM工作管理规定；生产部库房管理规定；生产部ERP工作管理规定；

赛瑞公司生产部

（14）

（15）生产部文明、卫生管理规定；生产部IS09001和质fi事故处理管理规定；

二、生产部内部岗位、组织机构设置与分工规定

生产部是赛瑞公司一个重要的生产管理部门，其主要职责是确保各个项H按时完成任务。

为了加强生产部内部的管理，理顺管理关系特制订组织机构设置及职责分工的规定。

（一）生产部组织机构图赛瑞公司生产部

（二）生产部领导班子成员职责分工

1.生产部长

（1）负责生产部全而管理工作，协助公司主管副总抓好生产组织协调工作；

（2）负责组织主持公司级生产会和重点项目项目组会并监督会议

纪要的执行情况，并将情况报公司主管副总；

（3）

（4）负责公司重点项目和ERP管理制度推动工作；负责经济核算，成本管理工作，分管经济核算组；

（5）重点负责金结车间的管理参与等工作，不定期参加车间生产调度会，每周不少2次。

2.生产副部长

（1）负责协助生产部长工作，重点负责编制公司月生产计划和推动总结工作；

（2）负责接受从市场部下达给生产部的任务并将任务下达各计划组并做好“项目管理台账”；

（3）

（4）负责组织各个项目开工前的项目交底会；重点负责对钢管公司备件制造方而的组织、协调工作，重点负责机加车间（厂内）和修复车间管理参与等工作，不定期参加车间生产调度会，每周不少于各1次；

（5）负责分管：

计划三组、项目BOM组、库管组。

3.部长助理

（1）负责协助生产部长工作，重点负责“公司每周生产（滚动）进度表”的编制和推动总结工作；

（2）

（3）负责接受部里下达的任务，并负责组织完成任务；负责重型机加车间的管理参与工作，不定期参加重型车间生产调度会，每周不少于2次；

（4）

（5）负责分管计划一组的工作，并兼任组长；负责部内安全，文明卫生环境，保卫工作，与公司对口单位协调好关系。

赛瑞公司生产部

4.部长助理

（1）负责协助生产部长工作，重点负责生产部ERP和IS09001管理推动工作；

（2）

（3）负责接受部里下达的任务，并负责组织完成任务；负责装配车间管理参与工作，不定期参加装配车间生产调度会，每周不少于2次；

（4）

（5）负责分管计划二组的工作，并兼任组长；负责部内的工会，宣传方面工作，与对口单位协调好关系。

三、各职能组分工

1.计划一组：

负责副部长分配项目的生产计划，组织、协调工作及ERP工作。

2.计划二组：

负责副部长分配项目的生产计划、组织、协调工作及ERP工作。

3.计划三组：

负责副部长分配项目及钢管公司备件、大型工具项目的组织、协调工作及ERP工作。

4.项目BOM组：

按原规定执行及ERP工作。

ERP工作。

5.库管库：

按原规定执行及

6.经济核算组：

负责生产部对车间、备件部、采购部、市场部等有关经济核算工作和ERP工作。

四、生产部组织会议原则

1.项目交底会：

每个项目必须在开工前组织一次交底会，生产过程中可视情况组织一次，最多两次，主要是工艺、技术、车间有关人员听介绍、提问题。

2.项目组专题会：

项目负责人组织专题会，每周不超过一次，每次不超过一小时，会议时间不能与公司会议、车间会议冲突。

会议

篇三：

公司201X年度生产经营计划书

201X年好居家家具公司生产计划

一、201X年的经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将201X年的经营方针确定为：

灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、201X年的经营目标

（一）核心经营目标

201X年，公司的核心经营目标是：

年度销售收入3800万元，增长率93%，保底销售收入201X万元；年度税后利润580万元，增长率228%，税后利润率15%，资产回报率20%，保底利润300万元。

在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分

销售目标细分表（计算单位：

万元，人民币）

三、主要经营策略

（一）市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。

因此，公司将201X年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。

对此，应采取下列措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。

公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2．发达商场和刘阁商场必须整合各项资源，在201X半年，采取一切措施，集中精力做好经销商的开发、签约工作。

3．公司市场的主攻方向是政府协议供货和投标工程的签约为目标市场策略。

4．建筑模板市场

应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划10家，力争12家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场占领九县一市房地产建筑模板。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

201X年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：

在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。

为此，应采取下列措施：

1．办公家具为主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主（如柜身及门板）。

2．民用市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对民用产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列。

。

2）针对上民用产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业低价位推广产品，新上茶几批发产品。

3．生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

（三）品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十五年的经营，好居家”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“好居家”也已成为“公司”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。

因此，201X年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向省外市场。

四、实现目标的保障措施

（一）生产资源保障

1．公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产3800万元和各项营销策略的实现。

2．生产中心作为二线部门，理应成为办公和民用营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。

生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格

产品。

4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心201X年的三大任务。

为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：

以《201X年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在201X年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2．加强教育训练：

建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3．建立合理的分配体系：

建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：

按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，201X年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于201X年4月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障

市场竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将201X年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1．由人力资源总监主导，集合内外资源，自201X年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

201X年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。

与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1．逐步下放费用审批：

在201X年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监（厂长），以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：

在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3．整合多个公司资源：

由财务中心主导，对工商、银行、税务、资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4．建全财务监测体系：

财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障

1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

2．由各责任中心总监（厂长）负责，201X年2月20日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。

各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。

3．由财务经理负责，201X年2月20日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4．由人力资源总监负责，201X年2月12日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。

5．由营销总监负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：

201X年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成201X年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在

生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。

没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：

干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是201X年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。

在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。

同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：

所有从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效好居家，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！