核心和通用胜任力等级描述.docx
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核心和通用胜任力等级描述
胜任力分级标准
1、学习级：
通过按指令做事而做出奉献，特点是：
〔1〕学习本岗位工作所需的知识和技能；
〔2〕具有初步的，较为根本的技术和胜任力；
〔3〕积极学习相关的专业经验和知识。
2、应用级：
通过自己能独立工作而做出奉献，特点是：
〔1〕具有独立完成工作所需的知识和技能；
〔2〕开始开展相关领域的知识。
3、拓展级：
通过自己技术专长而做出奉献，特点是：
〔1〕具有独立完成工作所需的知识和技能；
〔2〕能够为他人提供一些专业支持；
〔3〕跟踪本专业的开展动态，娴熟掌握相关知识。
4、指导级：
通过他人而做出奉献，特点是：
〔1〕具有深度与广度相结合的专业知识和技能；
〔2〕具有创新思想和方法；
〔3〕作为资源为他人提供有效的指导；
〔4〕为他人提供业务增长的时机。
5、领导创新级：
通过战略远见而做出奉献，特点是：
〔1〕可根据专业判断制订战略；
〔2〕推动专业水平的开展；
〔3〕专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述
1、团队合作
定义：
团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一局部一起工作，而不是分开工作或相互竞争。
团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通,以便解决问题或完成方案，就是以团队形态运作。
团队合作也被称为：
群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、鼓励他人。
团队合作的级别定义
级别
分值
行为描述
学习级
1
中立：
中立、被动、不参与，或不属于任何团队，不与他人沟通
应用级
2
合作和分享信息：
自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个’好的团队
成员’，克尽职守；与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识
拓展级
3
表达期待和尊重：
表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员；
表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习〔尤其是下属〕；
恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或方案；
指导级
4
给予他人动力：
公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值；
鼓励团队所有成员一起为过程做出奉献；
采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作；
维护并提升团队在外部的声誉；
愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题；
无保存地将自己所掌握的技能传授给其他成员
领导创新级
5
化解冲突：
公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案〔必须要
有化解冲突的仃动，而不是隐臧或避开冋题〕
2、责任心
定义：
为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管
的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承当更多的责任。
级别
分值
行为描述
学习级
1
大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管的压力；偶尔逃避责任
应用级
2
工作根本上完整、连续，不拖延，承当工作说明书规定的责任。
以辩白等特定的方式成认失败或缺点，比方说我错误地估计了形势
拓展级
3
自觉的工作，主动承当责任；勇于成认自己的失误，采取行动改
正问题
指导级
4
愿意承当额外的责任，主动承当职责范围以外的工作；发生失误或问题时能主动报告；
为了完成工作，会采取适当的方式对他人〔冋级或高级别人员〕提出要求
领导创新级
5
全力投入工作，关心公司的开展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现象主动制止
3、诚信
一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致〞，公开、直接地沟通自己的意图、
观点和感觉。
对把问题谈开、老实持欢送态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
级别
分值
行为描述
学习级
1
有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感
应用级
2
提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。
不编造、散布未经正式渠道证实的信息。
拓展级
3
以诚头的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响。
级别
分值
行为描述
不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖
指导级
4
公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。
具备正确的道德观念和处事原那么。
领导创新级
5
所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事。
严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不诚信行为。
即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准那么的要求做事。
敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易，停止效劳，辞去工作
4、主动性
定义：
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的时机，提前预计到
事件发生的可能性，并有方案地采取行动提高工作绩效、防止问题的发生、或创造新的时机。
具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握时机和前瞻性等。
级别
分值
行为描述
学习级
1
只做一般性必要的工作，不主动
应用级
2
完成工作；只面对目前的时机与问题
拓展级
3
付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定的工作；提前2-12个月前采取行动，通过特别的努力来发现时机或减低潜在问题
指导级
4
承当远超过要求的新工程的任务；表现出对工作的狂热，不需任
何正式的授权方式，承当个人的风险，努力完成工作；提前1-3年采取行动，防止问题发生及创造良机
领导创新级
5
参加他人的力量，付出额外的努力去从事工作；提前3年以上采
取行动，防止问题发生及创造良机
5、人际理解力
定义：
人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对
他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的
语言帮助自己和他人表达情感。
人际理解与沟通也被称为：
同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。
级别
分值
行为描述
学习级
1
不适当。
未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严
重误解，这一等级经常与直接说服力结合；
不适当或没有显示倾听之意
应用级
2
了解他人的情绪或内容。
了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解；
倾听。
在他人前来倾诉时洗耳恭听；可能提出问题，以确定对说话者的分析判断
拓展级
3
情绪和内容两者都了解。
了解当前的情绪和陈述清楚的内容；
表现出愿意倾听。
敞开心扉，刻意营造谈话时机，或是积极设法
去了解〔经常是为了影响、培养、帮助或领导他人〕
指导级
4
了解含意。
了解现有尚未说明的想法、担忧或感觉；了解某人对持续的感受、行动或担忧的原因；或敦促他人自动自发地采取行动；
预测他人的响应，有回应的倾听。
禾U用倾听与观察获得的了解，预测他人的反响并预做准备，回应人们关心的事情
领导创新级
5
了解复杂的根本问题。
了解根本的问题所在；了解他人的根本态度、行为模式或问题的复杂原因；公平看待某人特定的优缺点；
采取行动提供协助。
对通过主动提出或观察得知的问题提供协助
6、学习能力
定义：
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进
行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
学习能力强的人往
往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比拟深入的了解，善于利用一切可能的时机获取对
工作有帮助的信息。
对于自己专业方向上的最新开展和动向比拟了解，并能够意识到这些最
新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
级别
分值
行为描述
学习级
1
在专业上进步较慢，自己的知识结构更新的速度较低；在工作中向其他人学习的意识一般
应用级
2
愿意向其他冋事学习，有明确的个人开展方案，不断更新知识和技能
拓展级
3
掌握有效的学习方法、工具和渠道；从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能；能够开掘内心的需要，并加以审视
指导级
4
能够与人分享知识和见解；为他人提供有效的指导，对他人的进
步形成影响
领导创新级
5
组织成员的合作学习和群体智力〔组织智力〕的开发，建立有创造性的“群体智力〞，使学习贯彻于组织系统运行的整个过程之中，能够边学习边准备、边学习边方案、边学习边推行
7、进取心〔成就导向〕
定义：
成就导向就是希望更好地完成工作或到达一个优秀的绩效标准。
这个绩效标准可能是
个人自己过去的表现〔积极的改良〕；可能是一种客观的衡量标准〔结果导向〕；可能是比他
人做的更好的业绩〔竞争力〕；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事〔创新〕。
成就导向又可以被称为：
结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利
用。
级别
分值
行为描述
学习级
1
想把工作做好，想要努力工作以符合工作上要求的标准。
试想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧〔例如抱怨时间浪费和想要做的更好〕，但实际上没有实质性的进步。
应用级
2
工作符合其它人的标准。
工作符合管理上的标准〔例如预算的管
级别
分值
行为描述
理，符合销售的业绩，品质的要求等〕。
拓展级
3
自己设立衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准。
持续不断的改善。
绩效在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效。
〔例如降低本钱、提咼效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加〕，而没有设定任何特别的目标
指导级
4
设定挑战性的目标。
设定及达成挑战的目标。
“挑战〞表示目标
有一定的难度，但并不是不可能达成的。
开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。
根据对投入与产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标：
对
潜在利润、投资报酬率或本钱效益做出明确的评估
领导创新级
5
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。
例如开发新产品和效劳，进行革新的操作方式；冋时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承当创新的风险
坚持不断创新的精神。
采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标
8客户效劳导向
定义：
客户效劳导向指具有帮助或效劳他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在开掘和满足客户的需要上。
客户效劳导向也被称为：
协助与效劳导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末
端使用者的焦点诉求、重视满意度。
级别
分值
行为描述
学习级
1
提供最低程度的必要效劳。
对客户的问题给予立即、但未经准备的响应，不刻意探究客户的根本需求或问题；
采取例行或基于要求的行动
应用级
2
与客户在共冋的期望上保持清晰的沟通。
留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户，并且提供亲切愉快的效劳；
级别
分值
行为描述
承当个人责任。
卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客效劳的问题；
特意提供协助。
主动米取例行公事以外的行动〔取咼付出比一般
多出两倍的时间和精力〕
拓展级
3
米取某些行动让事情更完善。
具体地为客户提供价值，为客户着想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待；
付出很多额外的精力，满足他人的需求。
付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力
指导级
4
满足根本的需求。
搜集有关客户的真正的需求，即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的〔或定制〕产品或效劳；
重视长期的效益。
以长远的眼光来解决客户的问题。
为了维持长久的关系，可能会付出短期的本钱作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户；
召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求
领导创新级
5
担任足以信赖的参谋角色。
依照客户需要、遇到的问题或时机、以及执行方案，提出具有独特见解的意见，越来越深入地参与客户的决策过程；
担任客户的辩护角色。
站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益；或催促自己的管理层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理；
付出极多精力。
连续使用自己很长的时间去帮助他人；承当或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力
9、自信
定义：
自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解
决问题所表现出来的信念。
自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。
自信也被称为：
果断力、自尊、独立、强烈的自我概念strongself-concept、愿意承当责
任。
级别
分值
行为描述
学习级
1
不承受或逃避挑战。
对他人让步，缺乏信心
应用级
2
表现出有自信的样子。
独立做决定，工作上不需要上级频繁监督
拓展级
3
以让人产生强烈印象的方式来呈现自己，即使别人或其它有权威的人不冋意，还是会按照决定行事〔如果不冋意的人是主管或客户，或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于指导级〕。
对自己的
能力有信心，对自己的判断有信心
指导级
4
证明自己的看法有理，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户
不冋的意见；与上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。
自愿接受挑战。
对于具有挑战性的任务感到快乐或兴奋。
领导创新级
5
将自己置于极具挑战性的情况下。
直接质疑主管或客户的看法，或选择承当极具挑战性的任务
10、影响力
定义：
影响力说明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。
影响力也被称为：
战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。
级别
分值
行为描述
学习级
1
表现出意图但未采取特别的行动。
意图具有特定的影响或冲击；表现出对声誉、地位和外表的关心
应用级
2
采取单一行动进行劝导。
未做出配合观众层级和利益的任何尝试。
在讨论或演示会议中，使用直接劝导的方式〔例如通过推理、资料、
级别
分值
行为描述
更大的目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等〕
拓展级
3
预计一个人仃动或言语的冲击。
调整仃动〔如演示文稿或会议讨论〕,以配合他人的利益和层级。
预先考虑到一个行动或其匕细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响
指导级
4
展示想要他人做出的行为，或米取一两个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特疋的冲击。
〔愤怒的威力或表现，不
算是为影响而采取的戏剧性的行动〕
米取1-2个步骤以造成影响。
每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而筹划，或是预先考虑到他人的反响并提前做准备
领导创新级
5
利用第三者造成影响；或采取多个不同的行动，提出复杂的、经过筹划的论据。
组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得支持。
使用专为个别情况而设计的复杂影响策略；使用复杂的手段达成个目标或产生一个效果
11、团队领导
定义：
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。
团
队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。
领导也被称为：
指挥、负责管理、远见、群体管理和鼓励、建立群体目标、真心关心
下属。
级别
分值
行为描述
学习级
1
掌控会议，陈述方案和目标，控制时间，分配工作等等
应用级
2
公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。
让受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信息。
拓展级
3
提升团队绩效。
运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
指导级
4
将自己定位为领导者。
取得群体所需的人员、资源、信息，确保
他人接受领导者的任务、目标、方案、语调、政策等。
“树立模范〞〔即以身作那么〕。
确保群体任务的完成〔是个值得信赖的领导者〕。
保护群
级别
分值
行为描述
体及其声誉，确保群体的实际需要得到满足
领导创新级
5
提出令人折服的远见。
拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的认同、热情和承诺
12、战略性思考
定义：
能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施
级别
分值
行为描述
学习级
1
使用常识和经验思考冋题，有时陷于片面化、静止化和外表化。
在执行过程中简单地处理各种矛盾关系。
应用级
2
看到事物之间的重大差异。
有时专注于解决看似紧迫不是关键性
和根本性的问题。
较为局限于部门等小集体利益和短期利益
拓展级
3
认识事物之间的较细小的差异，认识问题能够综合考虑多方面的因素，全局观念较强。
能够超前思考
指导级
4
有全局大局意识，从事物开展大的方向和趋势上进行思考，把握矛盾的开展变化，处理各种矛盾关系。
能够抓住事物开展的关键环节。
把个人的主动性和组织或部门的目的和目标结合起来
领导创新级
5
觉察成功的战略性时机，转移工作重点。
全面地、系统地、深入地分析形势和解决问题。
能根据形势现状因势利导。
具有超前的意识和过人的前瞻性。
能采取有效的战略措施和行动，保证远期整体目标和执行过程的一致性，处理好一般和重点、目标和手段、理想与现实的关系
13、自我控制
定义：
自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的
能力。
自我控制也可以说是：
耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
级别
分值
行为描述
级别
分值
行为描述
学习级
1
防止压力，防止会引起负面情绪的人或事物。
防止诱惑，不会米取不适当或冲动的行为
应用级
2
控制情绪。
感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动
拓展级
3
可以控制生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，并能够持续冷静讨论或采取其它处理方法。
使用压力管理技巧来控制反响、防止崩溃，有效处理持续的压力。
指导级
4
以具建设性的方法响应。
控制强烈的情绪或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题
领导创新级
5
让别人也冷静下来。
在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪
14、问题解决/决策
定义：
运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决策
级别
分值
行为描述
学习级
1
能够发现问题，但缺之系统的方法进行分析问题产生的原因，缺乏有效的解决方法
应用级
2
能够发现问题，根本上识别问题的原因，但解决问题靠直觉，缺乏系统、标准地解决问题的方法；决策靠“拍脑袋〞，缺乏分析和依据
拓展级
3
敏锐地发现和界定问题，分析问题的原因。
掌握问题分析和问题解决的流程、根本技巧和工具；选择适当的解决问题方法，提出解决问题的各种措施和途径
指导级
4
解决复杂问题和制定有效决策。
运用“系统思维〞，运用系统的方
法解析问题，全方位分析所涉及的各种因素。
掌握解决问题和决策技术，以合理的程序解决问题，在决策时，能充分利用相关的资料和信息，与他人交流思维的过程和结果，选择最理想的决策。
在行动之前，能充分考虑各种方案的利益和风险。
善于讲求方式方法和处理技巧
领导创新级
5
能够从“〞推测、预见到“未知〞，由此及彼，举一反三。
将
复杂的问题提炼为简要的方案/行动要求。
对于非程序性、非标准化问题，在没有先例可循的情况下，周密分析，准确判断，做出可能的最
级别
分值
行为描述
有效决策。
充分考虑决策对现在和未来商业情况的影响和结果，充分考虑公司的业务需要，制定符合现实目标的决策
15、信息寻求
定义：
由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了
解。
通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。
信息搜集也被称为：
问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相。
级别
分值
行为描述
学习级
1
向有利益关系的人直接询问一些相关问题〔这些人可能不曾出现过但却是相关的〕，咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍。
表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料
应用级
2
个人的调查。
直接观察现场，如工场、机舱、客户、设备情况、申贷人的业务、教室等等。
现场观察有利于发现问题
拓展级
3
挖掘真相。
通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心。
接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验
指导级
4
研究。
在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反响，
或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源；或运用自己
持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好
领导创新级
5
其它的人参加，一起进行非正式探访，获取信息
16、客观公正
级别
分值
行为描述
学习级
1
存在偏见。
处理冋题优先考虑个人或部门利益
应用级
2
处理冋题没有经过深入调查，存在较大的主观性
拓展级
3
具有职业道德感，客观理解他人和认识事物，能够处理好个人与
他人、组织的关系
指导级
4
个人的利益服从组织的利益，优先考虑他人，公平公正地处理事
务
级别
分值
行为描述
领导创新级
5
维护公正的行为，揭露和制止周围的不公正行为
17、培养他人
定义：
培养他人说明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，都有
促成他人学习或开展的真实意图。
培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承当了培训者的身份或角色。
因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。
培养他人也被称为：
教导与训练、确保下属能够成长和开展、指导他人、提供支援。
级别
分值
行为描述
学习级
1
不适当，或未做出培养他人的明确努力。
焦点放在做好自己的工作，成为良好的典范
应用级
2
提供详细的指导或示范说明，说明如何完成任务，提出明确有用的建议。
提供理论方面或其他方面的帮助，给予实际的支持或协助，让工作进行更顺利〔即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建议〕。
提出问题，通过测验，或利用其它方法，确认他人了解说明或指示
拓展级
3
抚慰与鼓励。
在挫折之后抚慰他人。
针对行为而非个人给予负面反响，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改良建议；或将困难的任务分成较小的局部，或利用其它策略，以利于问题的解决
指导级
4
进行长期的指导或培训，创造新的教育培训方式。
安排适当的任务、正式培训或其它体验，促成他人的学习与开展。
包括让人们自己设法找出问题的答案，这样他们才能真正知道怎么做，而不是仅仅提供答案〔纯粹为了企业
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