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3c模型分析模板
篇一：
分析工具lV13c战略三角模型
3c战略三角模型（3c模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即
公司自身（corporation）。
公司顾客（customer）。
竞争对手（competition）。
公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优
势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它
的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得
提升。
以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将
企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那
么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应
对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争
将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现
1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择（什么意思）：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他
公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功
能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位
为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。
在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。
例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。
为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。
这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。
这一原则的真意在于：
一个好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个战略规划就必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。
这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。
战略规划单位的确定
战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三c方面缺乏必要的自由度。
例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。
在这种情况下，也许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。
出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，
顾客战略
依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。
毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分
顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而
另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交
谈）。
按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡
研究。
此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，
营销收益总是在递减的。
因此，公司的任务就是要优化其市场
面。
优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的
分销渠道。
通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处
于更加有利的地位。
对顾客市场进行细分。
在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争
对手极有可能采取与自己类似的市场手段。
因此，从长远来看，
企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。
出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
消费者组合的变化：
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。
这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。
竞争者战略
除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：
研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源（包括竞争者可能从事的所有经营项目）等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。
篇二：
3c品牌价值
综合模型
3c品牌价值综合评估模型
品牌作为无形资产是最重要的精华，不仅仅在市场营销中成为一个重要参考指标，在企业的兼并收购、投融资项目中，品牌的估值高低日益成为交易双方谈判的焦点。
从上个世纪至今，品牌价值得到越来越多的企业管理者的重视，但如今世界对于品牌价值的评估仍旧没有一个最终标准。
我国现存在常用的品牌价值评估模型多是从品牌资产考虑，而忽略了品牌的市场竞争及品牌发展策略，以及消费者的影响因素。
也缺乏统一的评估标准，导致没有正确一致的品牌价值评估结论。
品牌价值评估的最终目的在于：
1）增强消费者的忠诚度；2）提升企业的影响力；3）为企业并购、企业定价提供依据；4）供企业了解竞争对手。
但如果缺乏一致标准性，往往会给企业带来困扰。
综上所述，品牌价值不仅是运用在品牌对外公开的财务报表上，也影响市场占有率和发展战略，同时是让消费者更加了解企业的一种可行性指标。
正如一颗钻石只有在几方面都达到优秀品质才具备4c的完美定义，而品牌的好坏是取决于品牌资产（capitalassets），市场竞争（competition）和消费者需求的（customer）的3c标准，只有在这3c都做到出色，才具备其“璀璨夺目”的价值。
过去，人们统一将企业品牌价值衡量取决于企业资产，也就是取决于企业的盈利能力，但是，如红十字会，世界一流名校，政府机构等，不以盈利目的的企业机构，并非没有品牌价值。
在这里，个人认为品牌价值不是简单的数据统计即可概括的，除此还应该对外公布部分企业发展方向和未来投资得计划收益，它应该是数据和文字并存有其针对性的一种新型统计。
参考众家所述，在一方面满足品牌作为资产在财务当中运用，也能更贴近品牌自身真实价值，有便于消费者了解企业发展实力，从而产生更可靠的品牌信赖。
品牌价值的3c综合模型可以看作是三个部分组成的，即企业品牌资产价值，综合市场价值，和消费者信赖的叠加效应。
三个部分可以综合运用得出最后的企业实际品牌价值，也可以分别罗列出作为比较。
更适用于企业品牌进行比较分析。
从多角度出发，分别运用各自可行的统计方法进行单项统计，最后综合评估最终得分和价值，可理解为
品牌价值=品牌资产价值+品牌市场价值+消费者信赖叠加效应
品牌资产价值评估一直是众家的主要关注方向，可运用最基本的品牌资产评估法（成本法，溢价法，股票市值法），结合企业营业收入、利润、发展前景、预计收入等得出企业品牌资产价值评估。
品牌的市场价值，是结合品牌的影响力，品牌发展潜力，品牌社会意义来说的，方法可以运用专家评估加分法，得出一个品牌市场价值的估值。
消费者信赖叠加效应，是消费者如何看待品牌能否满足消费者各方面的消费需求，并且消费者也愿意为此支付溢价。
取决于消费者感知的品牌品质、品牌知名度、品牌情感、品牌文化内涵等能给消费者带来利益或某种满足的因素。
其调查可采用问卷调查形式结合对于企业内部在品牌文化打造和企业消费者反馈意见上得出综合结论。
）
1．品牌资产价值评估
从财务会计角度出发，计量品牌价值主要以计量商誉的确认和计量方法作为评估标准，根据企业对该品牌是作为自己创立，外购，并购，或是作为长期股权投资,分别采用成本法，溢价法，股票市值法和收益法作为资产评估依据。
（参看
2.2.1品牌资产评估体系及方法）。
本文采用收益法对于一般企业确定品牌的无形资产价值进行确认评估。
根据企业当期收益拓展以下品牌资产价值评估模型。
（由于资产评定的权威性，这里参考英特尔品牌研究和我国北京知名企业评估机构建立的直接评估模型。
）
品牌资产价值应当由品牌投入带来的价值增值、当期因品牌使用而获得企业收益的增加和品牌未来收益3部分构成,所以品牌价值评估指标应包括品牌运营成本价值指标、品牌当期收益贡献指标和品牌未来收益指标。
由此构建出的品牌价值的评估公式如下:
品牌资产价值=品牌运营成本+当期收益贡献+预计未来收益贡献
（1）品牌运营成本价值指标
企业塑造知名品牌需要大量的投入,所以在品牌战略实施的过程中要注重成本的控制以及成本收益率因素。
主要的成本指标包括:
①商标标志的自身成本,包括品牌设计成本、商标设计时花费的调研费和咨询费、商标注册成本等。
这部分成本指在塑造新品牌的若干年被选到评估指标中,用c1表示。
②品牌经营成本,主要是每年发生的营销费用如广告费、促销费用等,另外还用于保护商标、打击侵权行为的费用,用c2表示。
③品牌塑造的投资回报情况,主要用评估期内的社会平均投资回报率衡量,用r表示。
品牌运营成本价值的计算公式为:
V1=（c1+c2）·r
（2）品牌当期收益贡献指标
品牌之所以能够成为企业重要的无形资产,其原因在于使用品牌后企业的当期收益会获得大幅度增长。
企业收益增长是由品牌的使用带来的产品溢价。
所以品牌对企业当期收益的贡献价值可以由下列公式计算:
R=当期利润收益=销售总额-投资成本
（3）品牌未来收益指标
品牌未来带给企业的收益,是品牌价值的最重要组成部分,它是品牌在转让或许可中定价的最关键的决定因素。
某品牌的未来收益是根据市场前景，本公司
现在运营情况，再加上本公司对于企业发展战略的运用措施等由专家进行评定。
2.品牌市场价值评估
品牌的市场价值，是结合品牌的影响力，品牌发展潜力，品牌社会意义来说的，方法可以运用专家评估加分法，得出一个品牌市场价值的估值。
根据可查找资料，这里我们采用专家评估法（delphi）来确立一个品牌的市场价值：
如下表所示：
3.消费者叠加效应
品牌价值评估的一项重要意义是增加消费者对品牌信赖，增加消费者忠诚度，品牌存在的最终目的也是为了让消费者满足各方面的消费需求，并且也愿意为此支付溢价。
因此可以说品牌价值最终还是取决于消费者。
品牌的成长与升级过程就是消费者对品牌感知质量、品牌知名度、品牌情感、品牌文化、品牌体验、品牌象征、品牌美誉度以及由此形成的品牌形象、品牌联想、品牌忠诚度的不断改善与强化的过程，并体现为品牌价值的不断提升。
因此消费者对品牌价值认知的叠加效应可总结于：
品牌价值消费者叠加效应＝品牌品质q*（品牌知名度x1＋品牌情感x2＋品牌文化x3＋品牌体验x4＋品牌象征价值x5＋品牌美誉度x6）。
其中只有一个品牌品质价值q大于1时，它才具备品牌价值的上升空间。
4.以联想公司为例进行3c品牌价值综合评估的实例研究。
联想公司1984年成立于北京，1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值达到约500亿港币。
20xx年底，联想公司以17.5亿美元完成对b公司个人电脑事业部的并购后，重新确立发展策略，并在两年内顺利完成了对并购业务的整合。
联想公司为b公司在中国市场的中间商。
今年花费广告费用约83亿，社会平均投资回报率5%。
品牌投资回报率已将近100%，创史上奇迹。
试作，该公司09年销售额为167亿美元，经营溢利为3.4亿美元，股东应占溢利为3.2亿美元，每股基本盈利为0.86美分或6.67港仙，于20xx年12月31日，净现金储备为24亿美元
品牌资产价值=品牌运营成本+当期收益贡献指标+预计未来收益贡献。
品牌运营成本为=（自身成本+经营成本）*投资回报率
当期贡献收益=当期利润收益=销售总额-投资成本
未来收益指标总体看好，预计可超过本年度，增长率保守估计约为5%。
联想公司运营成本=（500亿+17.5亿+83亿）*100%=600.5亿
联想公司当期贡献收益=3.4亿
联想公司未来收益指标=3.4*（1+5%）=3.57亿
联想公司品牌资产价值=540.5+3.4+3.57=607.47亿元
在同系统下，其评估值高于我国其他it公司。
具有较高品牌资产价值，实力雄厚。
品牌市场占有率=品牌销售量（销售额）/行业销售量（销售额）×100%联想公司品牌市场占有率=（30亿+17亿）/627.5亿*100%=7.49%
篇三：
3c战略三角模型
3c战略三角模型
3c战略三角模型（3csstrategictrianglemodel）,3cs模型（3csmodel）
3c目录
13c战略三角模型简介
2公司战略
2.1战略规划单位
2.2战略规划单位的确定
3顾客战略
4竞争者战略
5决策检验
63c战略三角模型案例分析
6.1案例一:
从3c战略看李宁品牌重塑[1]
7参考文献
战略三角模型简介
3c战略三角模型（3c模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（kenichiohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即
公司自身（corporation）。
公司顾客（customer）。
竞争对手（competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3c或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三c”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：
否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略
必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现
1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择（什么意思）：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位
对于一个经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制定的经营战略显然都不止一个。
那么，是几个呢应当在公司的那一级单位制定战略才有意义呢
为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。
在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。
例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一
种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。
为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。
这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。
这一原则的真意在于：
一个好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个战略规划就必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。
这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。
战略规划单位的确定
战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三c方面缺乏必要的自由度。
例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。
在这种情况下，也许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。
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