项目经理胜任力模型与激励机制.docx

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项目经理胜任力模型与激励机制

项目经理胜任力模型与激励机制

摘要

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。

以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键.而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重，本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型，并且应用到企业中作为依据，实施一系列的激励措施，从而创造绩效。

文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库，建立了项目经理胜任力模型，模型中涉及项目经理的六项基本素质要素，每项要素又细分为几个小要素，我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重，最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。

并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。

关键字：

项目经理；胜任力；模型；激励机制

ABSTRACT

Alongwiththeestablishmentofoursocialisticmarketeconomysystemandthepoliciesofreformandopeningtotheoutsideworld，thereformoftheengineeringconstructionprojectmanagementsystemcontinues。

Tofocusontheprojectmanagementandtheimplementationoftheprojectmanagerresponsibleforconstructionprojectmanagementsystemisthekeytosuccess。

Thushowtodistinguishagoodprojectmanagerandtotrainanoutstandingoneisthetoppriorityofeverybusiness.Thepurposeofthisthesisistobuildamodelthatcanidentifyagoodprojectmanagerandapplyitinthecompanyasabasistoimplementaseriesofincentivestoimproveperformance。

Thearticleestablishesaprojectmanagercompetencymodebyreferencingtheachievementsoftherelevantresearchaboutcompetencyandtheprojectmanagerqualitydatabase。

Thismodelinvolvessixbasicelementsofaqualifiedprojectmanagerandeachelementisfurtherdividedintoseveralsmallelements.Byassessingeachsmallelementofeachelement,theweightofeachelementcanbedrawnandfinallyanindicatorwasformedtoevaluateagoodprojectmanager。

Keywords:

Projectmanager;Competence；Model;Incentivemechanism

第1章前言

很长时间以来，国内外学者们一直致力于管理者胜任力的研究，但把研究成果应用于工程管理中的项目经理胜任力问题的研究却比较少。

项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。

项目经理不同于公司总经理，也不同于部门经理，负责沟通、传递指令，对项目进行有效地日常管理并制定计划、进行组织实施等具体事务的决策，从而保证项目目标的实现。

因此研究并建立一个有效地项目经理胜任力模型，对于项目经理的综合素质提升和选拔培训有着重要意义。

国外对于胜任力的研究比较早,其概念最早可以追溯到古罗马时代。

但直到上个世纪20年代初美国著名心理学家McClelland在其标志意义的文章《Attestingforcompetenceratherthanforintelligence》中才提出胜任力概念.随即胜任力的理论研究和应用在西方发达资本主义国家成为一个前沿的管理理念。

许多世界知名企业建立了自己的胜任特征体系。

我国管理界于90年代开始以企业管理者为对象进行胜任力的研究和应用，现阶段,管理和工商业界已经充分认识到胜任力的研究是建立选拔和培养优秀管理者的科学体系的基础，可以为管理者的鉴别培训和评价提供具体的建议和指导。

胜任力模型成为我国管理界和学术界研究的热点领域。

许多以胜任特征建模服务为主要业务的咨询公司创建和构造了各种胜任特征模型数据和通用胜任特征字典.

我国对胜任力的研究起步较晚，基本上没有把研究成果应用于工程管理中的项目经理胜任力问题，因此如何把项目经理胜任力模型构建出来并建立对应的激励机制成为本文研究的重点。

本文通过问卷调查和关键事件等方法并借鉴项目经理胜任力素质词典将成为优秀项目经理所必须的能力分为六个部分，而每个部分都有许多小要素组成，我们取其中对优秀项目经理影响较大的要素，然后建立多级递阶层次结构模型,确定各个要素的权重，从而确定每个要素对优秀项目经理的影响程度，然后针对每个要素从权重较大到较小依次采取项目经理激励措施，这种有针对性的激励,能为培养或挖掘优秀项目经理，进而为企业创造绩效起到至关重要的作用。

第2章胜任力模型理论概述

2。

1胜任力的内涵

自从胜任力的概念提出后，胜任力的研究就成为全球的焦点.1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》[1]。

在文章中，他引用大量的研究发现滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。

对于胜任力的定义，现在还没有形成一个统一的认识，但是大多数人形成了一个比较一致的看法：

能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。

它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征.胜任特征模型，则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。

2.2胜任力模型以及其构建方法

著名管理咨询公司普遍认可的冰山模型[2]非常形象地说明了胜任力的特点，胜任力这座“冰山”由知识、技能等水面以上“应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成.知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素,他们难以捕捉,不易测量。

冰山上面是我们可见的，也是以前常用来判定一个人胜任力的标准，但实践证明，冰山下面不可见的部分才是一个人最重要的，才是真正的胜任力判定的标准。

由此还可以看出冰山上面的，往往被人们看成很重要的是在以后的工作学习中比较容易学会的，而冰山下面真正的胜任力是在环境长期的影响下形成的,是很难在培养的。

具体说来，建立胜任力模型步骤如下:

（1）建立要素指标数据库。

一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定.用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的因素。

专家小组就相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，并得出最终的结论，从而构成要素指标数据库。

（2）归类胜任力要素指标。

根据各要素的性质，将相差不大或性质相同的要素归为一类，从而有针对性的采用合适的方法去处理.

（3）建立模型.主要是对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。

首先，是对已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次.其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。

（4）确定胜任力要素指标权重。

运用统计学和相关科目的知识,如模糊综合评价、层次分析法等对数据进行处理，进而求出权重。

（5）模型的可靠性和优缺点.确定模型的可靠性以及优缺点，进而为模型的运用提供依据。

2。

3胜任力的国内外研究现状

国外对于胜任力的研究比较早，其概念最早可以追溯到古罗马时代。

但直到上个世纪20年代初美国著名心理学家McClelland在其标志意义的文章《Attestingforcompetenceratherthanforintelligence》中才提出胜任力概念。

随即胜任力的理论研究和应用在西方发达资本主义国家成为一个前沿的管理理念，许多世界知名企业建立了自己的胜任特征体系。

我国管理界于90年代开始以企业管理者为对象进行胜任力的研究和应用，现阶段,管理和工商业界已经充分认识到胜任力的研究是建立选拔和培养优秀管理者的科学体系的基础，可以为管理者的鉴别培训和评价提供具体的建议和指导。

胜任力模型成为我国管理界和学术界研究的热点领域。

许多以胜任特征建模服务为主要业务的咨询公司创建和构造了各种胜任特征模型数据和通用胜任特征字典.

而现阶段，胜任力的研究范围主要集中在企业的中高层管理者之中，并且有逐步从高层向中低层扩张的趋势,比如高校辅导员、煤矿特种作业人员、企业员工的胜任力研究，在本文中，项目经理属于中低层管理者，向上对业主和总经理负责，向下要对员工负责，起着承上启下的作用,而对项目经理的素质要求与高层管理者和低层均有差异，除了要具有一定的领导能力、激励能力、协调能力等，还要具有一定的技术,从而能更好的对基层进行管理。

而国内外对项目经理的研究很少，因此本文借鉴国内外胜任力研究的方法对项目经理进行研究。

第3章项目经理概述

3。

1项目经理

3。

1。

1项目经理的地位和职责

项目经理的地位重要，对于项目成功起着关键作用［3］：

对外是对合同规定的项目范围履约的负责人,即本主体在该项目上的全权委托代理人:

对内是项目管理规划的制订人和执行监督人和项目组织的指挥员.项目经理还要全面负责该项目的投入要素的控制，达到规定的目标，因此也是项目协调工作的纽带和控制的中心。

项目经理应履行的职责包括:

（1）项目管理目标责任书规定的职责,这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志

（2）主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理（3）对资源进行动态管理（4）建立各种专业管理体系并组织实施（5）及时决策（6）进行授权范围内的利益分配（7）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收（8）接收审计,处理项目经理部解体的善后工作（9）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

3。

1。

2项目经理的需求状况

“英才就业指数”［4]是由中国第一招聘网站中华英才网（ChinaHR.com）于2002年1月率先推出。

数据全部来源于对网上空缺职位的监测结果。

就业指数数据的内容主要包括对空缺职位的行业、职业、地区、企业性质分布情况进行统计和分析。

经营类中层员工招聘方面，对经营、项目经理的招聘占到该职位各行业分布的三成以上，为34。

42％，酒店、餐饮行业尽管对普通销售人员招聘较少，但其目前显然更缺乏中层，对经营、项目经理的招聘占22.95％。

商业零售行业在该职位的招聘方面，也居前三之列，为9。

84%。

据了解，经营项目经理职位要求除了具备良好业缘关系、通晓行业知识外，还需要有一定的领导能力和团队精神。

其职责一般为:

负责培训销售人员、指挥协调各方面人员,营造销售气氛，辅助成交;制定阶段性销售计划及推动实施完成销售目标；负责和代理商沟通销售情况及时反馈信息;协助和参与项目销售策划等［5］。

3.1.3项目经理的特性

项目经理是项目的负责人,是项目组织的核心，是决定项目成功与失败的关键人物。

项目经理必须明确自己在项目管理中的地位和作用、职责和权限。

项目经理首先要识别项目的利益相关者,并负责沟通项目的有关方面，协调各方面的利益，尽可能使各方面的需求和期望得到满足。

因为不同的项目经理面对的内外部环境的不同决定了项目经理的一般性和特殊性。

（1）一般性.项目经理的一般性主要体现在项目经理的作用上,项目经理是项目的负责人,是项目组织的核心，是项目团队的灵魂，项目经理对项目的组织、计划、实施、控制全过程及项目产品负责。

项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责，而且，应用有必要的权限。

项目经理的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力对项目成败起着关键的作用。

领导作用：

项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为己任，保证项目在预算范围内按时、优质地完成任务，从而使用户满意。

项目经理在项目实施过程中要起模范带头作用、表率作用。

项目经理的作用如同球队的教练，乐队的指挥,而项目团队就是球队和乐队。

沟通作用：

项目经理处于上层管理部门和项目团队之间，他要将项目组织目标和上级要求下达给员工，又要将员工的要求和愿望向上反映。

离开了项目经理,就失去了这种上传下达的渠道。

组织作用:

项目组织是一个临时性的组织，在项目启动后，有项目经理组建项目团队，并对项目团队成员分配任务并授权。

在项目实施过程中，项目经理还要组织调配各种资源。

计划作用：

为了更好地实现项目目标，必须为项目制定一系列的计划,项目经理应领导项目团队成员制定项目计划,并进行审查、批准。

在项目实施过程中，还要组织相关人员对计划执行情况进行检查。

控制作用:

对项目计划执行情况进行检查，其目的是为了发现项目的进展结果和项目计划的偏差，分析偏差产生的原因，并及时采取措施纠正偏差。

要防止对项目控制不及时,而造成偏差积累,导致项目失败.

协调作用：

项目成员来自不同单位,有各自不同的习惯、工作方法和作风，对项目经理要做好协调工作，使大多数成员能够互相配合,协调一致地完成各项任务。

由于项目涉及到多方利益主体，如项目业主、客户、供应商、分包商等，各方之间难免会产生矛盾,项目经理要协调各方利益，尽可能使各方都能满意。

（2）特殊性。

项目经理的特殊性主要由项目本身的特点所造成，而造成项目经理特殊性的项目的特点主要有：

一次性：

一次性是项目与其他重复性操作、运行工作的最大区别。

项目是一次性任务,一旦任务完成项目即告结束。

独特性：

即使有些项目提供的产品和服务相类似，但由于他们的时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件有所差别，因此项目过程总具有自身的独特性;另外,即使相类似的项目产品或服务也总是在不断的更新和完善.

不确定性：

项目的不确定性主要是由项目的独特性造成的，因为项目的独特之处，往往需要在不同的方面进行不同程度的创新，而创新就包含着各种不确定性；其次,项目的一次性也是造成项目不确定性的原因，因为项目活动的一次性使得人们没有改进的机会，使项目的不确定性增高;另外，还由于项目所处的环境多是开放的而且相对变动较大，这也是造成项目不确定性的主要原因之一。

由于项目经理面对的项目具有以上特性，就造成了每一个项目对项目经理的要求各不相同，如不同行业的项目经理应该具有不同的专业技能，销售方面的项目经理去负责一个工程项目，很明显是行不通的。

另外项目的一次性和独特性决定了不同的项目所面临的内外部环境是千变万化的，从而造成项目经理面对不同的项目只能依靠自己所积累的相似经验以及创新的精神去处理，这也造成了项目经理的特殊性。

3。

2项目经理制度存在的问题及解决办法

3.2。

1项目经理制度存在的问题

（1）项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。

当前，在进行项目组组建过程中,出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在重大项目中尤为突出）.这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。

并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作.这样就导致了项目的失控,项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。

（2）项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。

由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。

而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作,而不是项目经理.甚至会出现在项目实施期间,某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。

（3）项目经理的责任过大，权力过小,导致其工作畏首畏尾.很多项目一旦确认项目经理后,项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。

项目经理的责任和权力的失衡,严重的影响了项目工作的正常开展,使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。

由这样的项目经理领导的团队,注定其无法完成项目工作。

（4）授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。

为了达到某种目的而创立了团队。

企业可能会向项目经理授权。

但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动.但也可能企业没有这样授权。

对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。

不管怎样，这样的团队往往是要失败的.

（5）公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。

由于公司没有基于项目进行利润分配的模式,即企业还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目成员的工作积极性，某种程度上还要靠项目成员发扬风格或是项目经理与项目成员的私人关系才使项目得以正常实施，这使得项目实施工作举步为艰。

3。

2.2原因以及解决办法

形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面:

（1）企业制度不健全。

目前国内许多企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”,工作效率较低下，另外，沟通复杂本身就是矩阵型组织的突出特点。

看来，建立基于项目管理的现代企业制度，还有一个漫长而艰苦的过程.

（2）项目经理制的在企业中没有具体切实落实。

在目前许多行业企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的.在企业中,很难找到专职的项目经理.而且，目前的项目经理大都被定义为“传声筒”，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

（3）项目经理自身的原因.①项目经理缺乏项目管理方面经验，很多项目经理都是技术出身，没有经过培训或者深造；②项目经理不懂项目所必须技术,是个技术外行，与第一条相反，这种情况可能由于项目经理是项目管理专业的毕业生或者是高层兼职，没经过技术培训；③项目经理没有足够的应有的权力；④关键性文件没有被及时的制定、颁发，甚至项目经理制定的有些文件是错误的;⑤项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

如果要解决上述问题，最根本的途径建立一套评定优秀项目经理的标准，进而判断项目经理是否合格、优秀，欠缺什么，如何培养激励,这就是本文研究的意义所在。

第4章项目经理胜任力模型的构建

4。

1建立项目经理胜任力要素指标数据库

项目经理是联系投资方和承包商的桥梁，居于整个项目的核心地位，是一个项目全面管理的焦点。

实践证明：

一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的项目经理项目成就会更大.随着工程技术系统的复杂化，项目经理对项目的效益影响也越来越大，一个合格的项目经理应该具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。

所以，业主在选择管理者时十分重视项目经理的素质、知识和能力方面，择优委以重权。

那么，一个优秀的项目经理需要符合哪些要求呢？

由于项目经理面向的对象是有思想有见解的中层管理者，所以其能力的阐述和胜任力的分析是很复杂的过程，分析胜任力要素更是个长期的过程，所以我们在借鉴北京奥组委人事部张文江教授对项目经理胜任力要素特征研究［6]的基础上建立本文项目经理胜任力要素指标数据库，我们将项目经理的胜任力要素分解成6项要素。

（1）沟通协调能力。

项目经理的沟通能力就是与团队内外、上下左右人员打交道的能力.项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，复有正确处理了与这些人的关系才能使项目进行顺利。

人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎,形成融洽的关系,从而有利于项目的进行，为团队在外界树立起良好形象，赢得对项目更多的有利因素。

人际交往中关键是取得对方的信任.“信任是一切有意义的人际关系的核心所在，没有信任,就没有付出，没有人际关系，没有风险承担。

[7]"项目经理怎样才能赢得人们的信任呢?

项目经理要将工作做好，承担起项目目标的责任、公平对待众人以及在艰难时刻的表现依然稳定。

项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面关系，解决各种矛盾的能力.一方面项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系,全面实施目标；另一方面项目经理能够协调项目与社会各个方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境,减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目最大范围的支持。

在协调能力中，对项目经理最重要的是沟通能力。

“良好的沟通能力，是以高度发展的个人自觉及差异性为核心.优良的沟通者，清楚知道他们自己内在的作用，以及他人呈现在外的作用。

［8］”

（2）计划控制能力.项目经理要在一定的约束下达到项目目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束有一个系统的安排。

而计划的制订是在项目经理的领导与参与下进行的。

一个项目经理需要对所有的合同文件完全熟知，为实施和控制项目制定基本计划；要有指导项目程序的准备；指导项目预算的准备;指导项目进度安排的准备；指导项目的基本设计准则及总的规范的准备；指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。

同时项目经理应懂得如何运用计划去指导项目工作。

项目经理的控制能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队的工作规范的能力。

项目经理要开发项目组织图，要参与项目中主要监管人员的挑选,要开发项目所需的人力资源，要定期对项目组织进行评价。

所以，这要求拥有较高控制能力的项目经理，一方面能建立科学的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作。

（3）领导激励能力。

为了掌握能够使整个团队中的每位成员都能最大程度发挥能力的技巧，每一个项目经理都应该找到最可能获得成功的领导方式，找出最适合项目经理个性的领导和沟通的方式。

一个优秀的项目经理应掌握解决冲突和管理人事事务的方法,掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验.

项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。

项目团队成员有其自身的需求,项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理,调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。

（4）技术能力。

任何一个项目都涉及到专门的技术，如IT、通讯、汽车、土建施工等等，项目经理必须对这些技术有足够程度的了解，以便与相关的