汽车行业8d报告格式.docx

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汽车行业8d报告格式

范本:

8D报告格式及填写说明

篇二:

福特8D报告

1解决方法

2方法简介

3适用范围

4实施步骤

5优缺点

6相关应用

解决方法编辑凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目

前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline1.成立改善小组（FormtheTeam）:

订1议题之相关人员组成，通常

是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline2•描述问题（Describethe

Problem）:

将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline3.实施及确认暂时性的

对策（ContaintheProblem）:

对于解决D2之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline4•原因分析及验证真因仃dentifytheRootCause）:

发生D2问

题的真正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。

Discipline5•选定及确认长期改善行动效果（FormulateandVerify

CorrectiveActions）:

拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图（GanttChart）,并说明品质手法的应用。

Discipline6•改善问题并确认最终效果（CorrecttheProblemandConfirmtheEffects）:

执行Do后的结果与成效验证。

Discipline7•预防再发生及标准化（PreventtheProblem）:

确保D4问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分亨（Fanout）.作业

标准化、产岀BKM、执行ECN、分享知识和经验等。

Discipline8•恭喜小组及规划未来方向（CongratulatetheTeam）:

若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

方法简介编辑8D乂称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblem

Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统讣制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程一一“军事标准1520”，X称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。

1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）o当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

适用范围编辑

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

实施步骤编辑8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

DO:

征兆紧急反应措施

D1:

小组成立

D2:

问题说明

D3:

实施并验证临时措施

D4:

确定并验证根本原因

D3:

选择和验证永久纠正措施

D6:

实施永久纠正措施

D7:

预防再发生

D8:

小组祝贺

DO:

征兆紧急反应措施

LI的:

主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点：

判断问题的类型、大小、范畴等等。

与D3不同，DO是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1:

小组成立

□的:

成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。

小组必须有一个指

导和小组长。

关键要点：

成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设

D2:

问题说明

LI的:

用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。

〃什么东西出了什么问题”

方法:

质量风险评定，FMEA分析，5W3H

关键要点:

收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，’‘什么东西出了什么问题”，而原因乂未知风险等级。

D3:

实施并验证临时措施

口的:

保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。

（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法:

FMEA、DOE、PPM

关键要点：

评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实

施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4:

确定并验证根本原因

LI的:

用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法:

FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点：

评估可能原因列表中的每一个原因；原因可否使问题排除;验证;控制计划D3:

选择并验证永久纠正措施

LI的：

在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客

户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法:

FMEA

要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划

D6:

实施永久纠正措施

LI的:

制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。

在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法:

防错、统计控制

关键要点：

重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

D7:

预防再发生

目的:

修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:

选择预防措施;验证有效性;决策；组织、人员、设备、环境、材

料、文件重新确定

D8:

小组祝贺

LI的:

承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点：

有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件；了解小组

对解决问题的集体力量，及对解决问题作岀的贡献;必要的物质、精神奖励。

优缺点编辑

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正

措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。

逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。

预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2•缺点

8D培训费时，且本身具有难度。

除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。