人力葵花人力高师学习总结第2章.docx
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人力葵花人力高师学习总结第2章
特别感谢人力葵花3群9群的同学利用有限的业余时间对本书进行总结。
我们充分发挥了团结人多力量大的优势,在两周内对本书进行了精读,提炼出主要的知识点,从而节约大家复习时间,提高了效率。
之后会进一步搜集资料放入群共享。
祝大家顺利通过考试*^.^*
我为大家的积极和热情所感动,明年考试如果有群里的朋友想报名,收集人数后人力葵花出面与考试中心进行协商,节约大家报考费用。
考试以后欢迎大家积极参与群活动,开展公益事业,促进专业交流。
最后本人调侃一句:
书山有路勤为径,学海无涯回头是岸。
书上的知识不是你的,经验是需要积累和分享来得到的……(人力葵花志愿者)
(以下是参与本次活动的同学名单,排名不分先后):
人力葵花3群:
黄南南人力葵花9群:
方艾萍
人力葵花3群:
于婷人力葵花9群:
史鑫
人力葵花3群:
赵伟人力葵花9群:
鲍爽
人力葵花3群:
舒媛人力葵花9群:
宋爱超
人力葵花3群:
李姣人力葵花9群:
胡宇宁
人力葵花3群:
张丽人力葵花9群:
柏胤雷
人力葵花3群:
刘静人力葵花9群:
刘嵌
人力葵花3群:
姜亚立人力葵花9群:
崔红蕾
人力葵花3群:
李媛媛人力葵花9群:
韩永丽
人力葵花3群:
谢芳人力葵花9群:
王树森
人力葵花3群:
魏小棉人力葵花9群:
杨雪
人力葵花9群:
张梅
-------------------以下是由人力葵花X群某志愿者总结------------------
第二章招聘与配置
第一节:
岗位胜任特征模型的构建与应用
胜任特征是确保劳动者完成任务,区分绩优和一般员工的潜在的、深层次的特质。
1~胜任表示对某项工作的卓越要求
2~胜任特征是潜在的、深层次特征(冰山模型)
3~胜任特征必须是可衡量、可比较的
4~胜任特征可以是单个或一组特征指标
基础性胜任特征→基本能力
鉴别性胜任特征→卓越能力
胜任特征模型是指采用科学的研究方法,区分某类人群中绩优和一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征,经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
其含义如下:
1~反映了胜任特征的内涵,区别绩优和一般员工的标志,建立在卓越标准之上
2~胜任特征模型是在区别了绩优组和一般组的基础上,经过调查研究和统计分析建立起来的,建立胜任特征模型采用t检验分析、回归法
3~胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标
岗位胜任特征的分类
1~按情境不同:
技术胜任、人际胜任、概念胜任
2~按主体不同:
个人胜任、组织胜任、国家胜任
3~按内涵的大小:
元胜任(低任务低公司低行业)、行业通用胜任(低低高)、组织内部胜任(低高高)、标准技术胜任(高低低)、行业技术胜任(高低高)、特殊技术胜任(高高高)
岗位胜任特征模型分类
1~按结构形式不同:
指标集合式、结构方程式(特征与绩效关系的模型)
2~按建立思路不同:
层级式(人和工作匹配)、簇型(职业群体)、盒型(绩效管理)、锚型(培训和需求)
研究岗位胜任特征的意义和作用
1~人员规划方面(工作分析)
1从强调过程转化为强调结果
2弥补传统工作分析岗位短期匹配的缺陷
3由于将绩优员工作为衡量标准,使工作分析更具体、更有目标性
2~人员招聘方面
1使得员工核心特质和动机成为选拔的重点
2保证了筛选出的员工符合岗位的要求
3由于特征模型建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础上,注重人员、岗位、组织三者之间的匹配,所以兼顾劳动、心里双重契约关系
3~培训开发方面(重要依据)
①岗位胜任特征让员工潜能、品质、个性特征培养跻身于培训行列
②基于胜任特征分析,可帮助员工弥补自身“短板”的不足
③胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展
4~绩效管理方面
为确立绩效考评指标体系(PCI)提供了前提
为完善绩效考评指标体系(PCI)提供了保障
KPI实施过程:
能力素质→态度行为→员工业绩
构建岗位胜任特征模型的程序
1~定义绩效标准:
绩效标准采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定,提炼出能够鉴别绩优与一般员工的标准。
2~选取效标分析样本:
根据岗位的要求从绩优和一般员工中,随机抽样调查。
3~获取效标样本有关胜任特征的数据资料:
采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库法、观察法来获取相关数据资料,但一般以事件访谈法为主,采用问卷面谈相结合的方式。
4~建立岗位胜任特征模型:
遵循不重叠、能区分、易理解的建模原则
5~验证岗位胜任特征模型:
采用回归法
构建岗位胜任特征模型的方法
定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法
定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
编码字典法是构建岗位胜任特征模型的重要前提。
具体步骤:
组建开发小组→建立能力清单→能力指标删减→能力指标概念界定→能力指标分级定义
专家评分法主要以德尔菲法为主:
德尔菲法是指利用专家、公司管理者、资深员工的经验,对岗位所需要的胜任特征指标进行评估,经过反复讨论,最终达成一致意见,得出该岗位胜任特征的方法,专家会议法和德尔菲法的区别在于是否匿名评议
频次选拔法(经验)是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法
t检验分析(数据)与频次选拔法相似
相关分析可分为简单相关分析和偏相关分析
聚类分析(分组分析)的结果中冰柱图和树形图比较重要,聚类太多,关键指标容易分散,会降低胜任特征的实用性;聚类太少则过于笼统,可操作性差。
因子分析(逐个分析)的原理与聚类分析相似
回归分析即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法
第二节:
人事评测技术的应用
最早,沙盘是研究作战方案的道具。
之后,沙盘游戏用于儿童心理疾病的治疗。
现在,沙盘推演测评用于企业高级管理人员的评测和选拔。
沙盘推演测评法的内容
1~在沙盘上借助图形和筹码来显示企业的现金流,库存,设备,借贷等信息
2~每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、采购总监、运营总监、营销总监。
3~面对其他小组的竞争来决定企业产品、市场、销售、融资、生产的短、中、长期策略
4~按规定流程运营
5~编制年度会计报表,结算成果
6~讨论并制定改进方案,继续下一年的经营运作
沙盘推演测评法的操作过程:
被试者热身→考官初步讲解→熟悉游戏规则→实战模拟→阶段小结→决战胜负→评价阶段
沙盘推演测评法的特点:
因需要被试者参与具体角色,可有效观察到其分析、判断、应变能力,并培养团队精神,它具有的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他测评难以比拟的
1~场景激发被试者兴趣
2~被试者之间可实现互动
3~直观展示被试者的真实水平
4~使被试者获得身临其境的体验
5~能考察被试者的综合能力
公文筐测试的特点
对被试者的计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力做出评价
1~适用于中高层管理人员、由于时间比较长,因此被用于选拔的最后一个环节
2~从技能角度和业务角度对管理人员进行测查
3~对评分着要求较高
4~考查内容范围广泛
5~情境性强
公文筐测试的不足
1~评分比较困难
2~不够经济
3~被试者能力受到书面表达能力的限制
4~试题对被试者能力发挥影响较大
公文筐试题的设计程序
1~工作岗位分析
2~文件设计
3~确定评分标准
①对公文所涉及的测试内容,从中整理出答案,并逐条列出
②将正式答卷中得到的答案进行汇总,对第一步进行修正
③将能力指标转换成评价要素
④对答卷以采点得分的方式进行评分
公文筐测试的基本程序
1~向被试者介绍有关的背景材料
2~告诉被试者的职位,负责处理公文筐里的公文材料
3~向被试者发一套公文(5~15份)
4~把处理结果交给专家,按照评测维度与标准进行评价
公文筐测试的具体操作步骤
1~测试前20分钟,被试者进考场
2~监考人员去保管室领试卷
3~检查准考证、身份证、面试通知单
4~宣读《考场规则》
5~宣读《公文筐测试指导语》
6~对答题要求和步骤进行指导
7~考试时间到,监考人员宣布停止答题、被试者离场
8~填写考场记录,签字后将试卷袋送交保管室
应用公文框测试法有两方面问题应该注意
1~被试者书面表达能力是测试因素之一
2~被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义
心里测试是指在控制情境的情况下,向被试者提供一组标准化的刺激,对引起的反映作为样本,从而对个人的行为做出评价。
心里测试从内容上可分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试
从形式上可分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试
纸笔测试包括计分系统、解释系统、良好的常模、信度、效度和项目分析数据
个性是个人能否施展才能,并有效完成工作的基础
个性的四个特征:
独特性、一致性、稳定性、特征性
个性差异取决于三个因素:
遗传性、环境、重大经历
能力是指完成某项活动所必须条件,直接影响着绩效的个性心理特征,是一种内在的心里品质
心里测试根据抽样原则制作测试材料,经过标准化程序来间接测量职业能力、倾向、兴趣、动机等心里特征及差异。
特点如下:
1~代表性:
通过测查少数代表性样本行为来推断心里特征
2~间接性:
是潜在的、深层次的、主观的心理特征
3~相对性:
测试结果是与所在团体多数人或常模相比较来确定的
心理测试的种类
1~学业成就测试:
是对所经过训练的一种测试,研究对象是学习结果。
适用于选拔技术人员、科研人员
2~职业兴趣测试:
测试职业选择时的价值取向,最适合销售人员,也适合管理人员、工艺师、驾驶员
3~职业能力测试:
通过测试非生活经验形成的能力,测试方法为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试
4~职业人格测试(个性测试):
是对人稳定态度和行为方式的测试,用于测量人的性格和气质,测试方法为投射技术和自陈量表(16PFQ、MBTI、SDS)
5~投射测试:
只能有限的用于高级管理人员的选拔,优点被试者不会因又以防范而做出虚假反应,缺点凭经验主观推断、解释缺乏客观标准、是否真正避免防御反映、存在不变之处、评分缺乏客观标准
心理测试的标准
1~标准化:
题目、施测、评分、解释标准化
2~信度:
是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标,需要重测信度、同质性信度、评分者信度高
3~效度:
是衡量测试结果有效性的指标,方法有结构效度、内容效度、效标关联效度
4~常模:
是一组有代表性的被试者样本成绩的分布结构,包括集中趋势(平均数)、离散趋势(标准之差)
选择测试方法应考虑的因素:
时间、费用、实施、表面效度、测试结果
能力测试包括现实能力测试(一般能力、特殊能力)和潜在能力测试
投射测试包括联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法
心里测试应注意的问题
1~要对测试的使用者进行专业训练
2~要将心里测试与实践经验相结合
3~要妥善保管心里测试结果
4~要做好使用心里测试方法的宣传
第三节:
企业招聘规划与人才选拔
制定招聘规划的原则
1~充分考虑到内外部环境变化
内部环境变化是指组织战略变化、人力资源政策变化、内部员工流动变化
外部环境变化是指技术条件变化、劳动力市场变化、法律法规变化
2~确保企业员工的合理使用
掌握现有员工配置状况和未来员工供给状况,是制定招聘规划重要而困难的问题
3~组织和员工共同长期受益
帮助员工在实现组织目标的同时实现个人目标
招聘规划的分工与协作
1~高层管理者
审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用标准
2~部门经理
提供空缺岗位数量、类型、要求。
参加面试和筛选
3~人力资源经理
①同相关部门研究员工需求情况
②分析内外部因素对招聘的影响和制约
③制定具体的招聘策略和招聘程序
④对个部门招聘人员进行培训,收阅简历、初步面谈、实施评测
⑤邀请部门经理参与面试、甄选和录用决策
企业人员招聘的环境分析
招聘在以下几种情况发生组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化
外部环境分析
1~技术变化(对熟练工不利,对受过教育的有利)
①技术革新使劳动生产率提高,对人员数量需求会减少
②技术变革使新技术岗位出现人员空缺
2~产品、服务市场状况分析
①市场状况对工资的影响
②市场状况对用工量的影响
③市场预期对劳动力供给的影响
3~劳动力市场
市场供求关系
需求约束型:
劳动力需求方处于有利地位,压低工资、降低劳动条件。
资源约束型:
失业率低,工资收入和劳动条件较好
市场地域环境
流动倾向取决于经济环境和工资水平
随着技能的重要性和复杂性的加深,劳动力市场范围在扩大
4~竞争对手的分析:
招什么人、招聘条件、薪酬水品、招聘方式、用人政策
5~政府管理、社会文化、教育状况
内部环境分析
1~组织战略是指组织为自己确定的长远性的目标与任务,以及行动路线和方法
2~岗位性质(应该招聘什么样的人、应聘者应该完成哪些任务)
岗位的挑战性和职责(确保较强的责任心和潜力)
岗位的发展和晋升机会(内部晋升提升员工士气)
3~组织内部政策与实践
企业吸引人才的因素分析
高工资、高福利是吸引人才的最佳方法,但不是唯一的方法
1~良好的组织形象和企业文化
2~增强员工工作岗位的成就感
3~赋予更多的责任与权限
4~提高岗位稳定性和安全感
5~保持工作、学习、生活的平衡
企业吸引人才的其他途径和方法
树立企业形象、提高企业影响力、获取各类人才信息
1~向应聘者介绍企业的真实信息
2~利用廉价“广告”机会
3~与职业中介机构保持密切联系
4~建立自己的人际关系网
5~营造尊重人才的氛围
6~巧妙获取候选人信息
人才选拔的程序和方法
1~筛选申请材料:
淘汰不符合要求的应聘者(淘汰比例6:
1)
2~预备性面试
对简历内容进行核对
注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求
通过谈话考察求职者概括化的思维水平
注意求职者的非言语行为
与岗位要求的符合性
3~职业心里测试(各部门经理开始介入)
4~公文筐测试(考察计划和决策能力)
5~结构化面试(优选)
6~评价中心测试(无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲)
7~背景调查
①只调查与工作相关的情况
②重点核实客观的内容
③慎重选择第三者
④评估调查材料的可靠程度
⑤利用结构化表格,确保不遗漏重要问题
第四节:
人力资源流动管理
员工晋升管理
1~人力资源流动的种类
地理流动、职业流动、社会流动
社会流动:
水平流动没有发生社会地位变化的流动
垂直流动职业阶梯位置上发生变化
企业层次流动:
流入、流出(自愿流出、非自愿流出、自然流出)
内部流动(特征是大中型企业)
晋升的作用(晋升是承认、开发员工能力的方法)
1~节约时间和管理成本
2~激发各级员工的积极性、主动性、创造性
3~使晋升路线保持顺畅,避免人才的流失,吸引外部优秀人才
4~保持企业工作的连续性和稳定性
晋升的不足(近亲繁殖、因循守旧、矛盾根源)
员工晋升制的种类(内部、外部)
今生幅度划分:
常规晋升、破格晋升
工资待遇划分:
职务升工资升、职务升工资平、职务平工资升
晋升范围划分:
竞争型晋升、封闭型晋升
员工晋升的策略选择
西方国家由于工会的影响,年功成为晋升的重要因素
年功的优势(容易测量、降低员工流失率)
年功的弊端(不能调动新员工积极性、可能使庸者上能者下引发矛盾)
实际绩效为依据的晋升策略:
适用于操作为主的生产性岗位
竞争能力为依据的晋升策略:
适用于专业技术为主的岗位
综合实力为依据的晋升策略:
对人力资源各项基础工作要求很高
实施晋升策略应采取的措施
1~管理者应强调内部晋升政策
2~鼓励经理们允许其有能力的下属离开自己的部门
3~建立完善工作岗位分析、评价与分类制度
4~企业定期公布内部岗位空缺情况
5~防止员工晋升中的歧视行为
6~晋升过程正规化
员工的晋升的程序
1~部门主观提出晋升申请书
2~人力资源部审核与调整
3~提出岗位员工空缺报告
4~选择晋升候选人及方法
(配对比较法)(主管评定法)(评价中心法)(升等考试法)(综合选拔法)
5~批准任命
6~对晋升结果进行评估(面谈法)(评价法人事调动评价表)
员工调动是一种横向流动
员工调动的目的
1~满足企业调整组织结构的需要
2~使晋升渠道保持畅通
3~满足员工的需要
4~处理劳资冲突的有效方法
5~是获得不同经验的重要途径
工作岗位轮换
1~新岗位能调动起工作热情
2~轮岗是一个学习的过程
3~增加员工就业的安全性
4~成为员工寻找适合岗位的机会
5~改善团队小环境的组织氛围
6~有效降低各种职业病
企业员工的降职(慎而又慎、稳妥对待)
员工调动管理
企业对调动应该有明确的政策,规定如果调动提前多久通知员工,在什么情况下支付调动费用,如何支付,支付多少
1~异地调动的管理(员工普遍反对、迁移成本)
2~跨国调动的管理(前提是劳资双方都能接受,考虑员工要求,给予帮助)
调动6个阶段:
预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国适应阶段
员工处罚管理(批评)(警告)(惩戒性调动和降职)(暂时停职)
流动率调查的基本内容(流动率用某一时期流动百分比来表示)
1~工作条件和环境因素
2~员工家庭方面的影响
3~员工个人发展的影响
4~其他影响员工流动的因素
员工变动率5个变量的测量与分析
1~工作满意度
工作满意度与流动不高度相关,其之间关系有迁移性,诊断流动趋势和积极性
2~员工在企业内将来的发展预期和评价(对流动率研究有重要意义)
3~员工在企业外将来的发展预期和评价(影响流动的重要决定因素)
4~非工作影响因素
调查途径:
企业内员工、流动员工、同行业员工、人力市场、潜在劳动力
5~员工流动的行为倾向(这是流动最准确的预报器)
流动率的其他分析方法
1~对自愿流出者的访谈及跟踪调查(营造访谈者坦率回答气氛,调查委托中介)
2~群体批次分析法(对流动意向和实际情况进行动态描述和比较分析)
3~成本收益分析法(有重要的指导意义和参考价值)
4~员工流动后果分析