绩效考核是人力资源管理的核心.docx
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绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是人力资源管理的核心资料
徐侠君
一、概论
绩效考核是对员工的业绩、能力和态度给出综合
评价的活动。
具有四大功能:
1.鉴定功能—给出综合评价。
2.择优功能—挑选优秀员工。
3.激励功能—有利奖勤罚徽。
4.增效功能—提升企业业绩。
绩效考核在人事管理中处于中心地位，是人力资
源管理的核心。
绩效考核要求履行岗位职责，促进建立
贵任目标，公平确定薪酬福利，推动开展教育培训，有
利做好人员配t，实施奖惩升降，从而促进企业发展。
但绩效考核不是一件容易做好的事情，其难点是指标
的硬化和量化，考评者的考核能力、考核技术、观察力
以及对待考核态度是克服难点的要素。
难点的另一方
面是被考核对象都有回避考核的心理倾向，逆反心理
是绩效考核的主要障碍。
西方有句谚语:
“把考核者关
进监牢”。
说的就是这层意思。
二、从哈里，口.脸效考核
心理学家哈里发现每一个人的存在与被感知，并
不可能是完全统一的，这之间有相当的差别，以X轴
和Y轴组成四扇窗口，横向轴表示自知和自不知，纵
向轴表示他知和他不知，见下图:
AAA白块他他C灰块块
知知知自不知（自盲区）））
自自知（公开区）））））
BBB灰块他他D黑块块
不不不（皆盲区）））
（（（隐私区）知知知
从以上图表分析中可以看出:
1.人的交流的重要性，多与他人坦城交流，使他
人了解你，使A向B扩展，即X轴下移，缩小隐私区
和皆盲区。
“以偏概
全”的晕论效应，克服感情用事，使考核出现误差的情
一37一
效应。
要克服首因效应，即第一个被考核人的德能勤
峨表现，住往对以后的考核结果产生“基础性”的影
响。
共克服考核结果趋向中间的“老好人效应”，克服重
视近期表现，忽视以往长期表现的近因效应。
2.把扭好“才能三态”。
“才能”对应的考核指标
见下图:
“才能三态”的相互关系:
发挥态=持有态x发挥
率。
也就是说，持有态好，不一定发挥态好，这里有一个
劳动态度的问翅。
转化态=持有态x发挥率x转化率。
也
就是说，发挥态好，并不一定转化态好，这里有一个转
化水平的问题。
3.把握好考核与侧评关系。
考核通常是指对职
工一年的工作给出一个评定，侧评是对一个人所拥有
的德才状况，给出一个侧定。
前者有赖于工作实践，主
要针对的是绩效考核中的“绩”，后者不依赖工作本身，
主要针对的是绩效考核中的“效”能。
将人才测评引人
到员工考核中去是一项创新。
4.性重考核创新。
要变全年“一次性’，考核为全
年“过程性”考核;变单向一维式考核为主体多维式考
核，变才能评定性考核为才能开发性考核;变人际关系
式考核为目标引导式考核;变笼统粗放式考核为分类
分层式考核。
要防止年初无目标，年终再考核，将绩效
考核成为年终人际关系大送礼。
四、结论
绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的
一种工作，为什么我们还要推进呢?
是因为绩效考核的
四大功能是其他管理工作所办不到的，它已越来越被
现代企业所重视。
透过哈里窗口，我们发现绩效考核是
那么的重要。
随着知识经济社会的来到和WTO的加
人，我们感到人力资源的管理从来没有像今天这样重
要、这样紧迫。
人力资源的地位和作用发生了根本性的
变化，人力资源在经济和科技发展中的战略地位已经
凸现，而人力资源管理的核心恰恰是绩效考核。
因此，
推进绩效考核是现代企业的一项紧迫任务。
要做好绩
效考核，必须要有创新精神，我们要努力将绩效考核朝
着简捷化、有效化、人性化方向发展。
所谓简捷化，就是
方便易行;所谓有效化，就是能考出真实;所谓人性化.
就是要使全体员工弄清楚:
绩效考核不是用来卡人、整
人的，而是用来指导人、发展人、激励人的。
（作者单位:
上海石化水厂，
幽解细治甲匆碑林么林物池甲与碑娜么和蹄*尔*不物也冰也娇么拟场么私轴砰钵*尔*示宫布*年断也年*布也不廷介也沛妞示*乖*牢*不标也布也希它示
（上接第41页）将评定方案和考核结果上报安委会会和安全工作要点、拟订公司安全1号文件、修改《安全
议审议同意后最终予以奖惩兑现。
评定和考核中要公责任书》条款、实施安全风险抵押承包评定考核、制订
正、公平，用事实和娥据说话。
安全检查表、按计划组织安全检查，以及工作研讨会、
3、傲好领导干部安全责任的落实工作，企业安全安委会会议、《安全责任书》签约会等各种会务安排，因
职能部门要充分发挥参谋作用，当好领导的助手。
一个此工作细致繁琐，评分考核的政策性强，统计数据必须
企业的安全生产工作摘得好与不好，同企业领导，尤其可靠、准确、齐全，公司各相关部门和下属二级单位协
是行政一把手的!
视和支持分不开，也与企业的安全调性要好，并且必须符合公司的总体安全工作思路。
这
职傀部门工作的主动性、贵任性、可操作性和高效性密就对安全管理部门提出了既高又严的要求。
切相关。
可以这样认为，企业有一个重政策、熟制度、知为了适应安全工作的需要，领导干部安全责任的
现场、性业务、有技能、善动脑、会动手、勤工作、讲效率落实工作还要采用精细管理的方法，即实行PDcA（计
的安全职能部门，俐安全生产管理工作的成果和业绩划、实施、检查、总结）闭环管理，建立各类安全台账，重
就可把握在企业的手中。
领导干部安全责任落实工作视安全管理人才的培养和提高现代安全科学管理水
亦然如此。
平，以努力做到标准化、规范化和信息杨通。
这是在现
在落实领导干部安全贵任纳人企业的日常安全代企业制度下，石油化工企业安全管理部门应达到的
管理工作轨道之后，公司有大量具体的前期准备工作最起码的职能之要求，必须为之努力而努力、勤奋再勤
要做，并且绝大多数都由公司安全管理部门来完成，例奋。
如撰写年度安全工作总结、起草新年度安全工作思路（作者单位:
上海石化股份公司安环部）
一38一
浅析建立员工绩效管理体系
秦建旺
着市场经济的逐步发展与规范，我国的企业已
进人一个全新的商业时代。
企业间的竞争手段不断翻
新，竟争已经从质量、成本和营销等前沿阵地，延伸到
财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建
设等企业经营运作的各个徽观领域。
企业在任何一方
面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生负面影响。
在竞争如此激烈、经营难度增加的情况下，如何
保证企业的稳定生存和持续性发展?
答案只有一个:
与
时俱进，不断创新，全面提高管理水平，增强企业竞争
力，企业才能长盛不衰。
上海石化经过30多年来的改
造和发展，技术水平有了很大进步，核心业务更加突
出，产能大幅度提高，盈利能力不断增强，成为中国石
化行业骨干企业。
然而随着我国加人习VTO以后，国际
资本的不断涌人，近年内兴建的合资石化企业对上海
石化是巨大的挑战。
上海石化要进一步提升竞争力必须解决的主要
问题有员工数量偏多和工作效率低下的问题。
而通过
建立员工绩效管理体系这一战略举措可以有效提高员
工和组织的工作效率。
目前，“绩效管理”的概念可谓炙手可热，但是很
多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为就是对员
工工作进行一番所谓的考核。
事实上.绩效管理是具有
战略性高度的管理制度体系。
通俗来讲，绩效管理是指
为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对
个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监
测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造
性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素
质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间
就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过
程。
绩效管理强调管理就是对绩效的管理。
不管企业
大小，经理主管等管理者的本质任务就是:
制定绩效目
标、追踪工作进展、实现预定目标。
绩效考核是推动这
一过程顺利进行的执行工具。
通过绩效考核，可收集多
方面的管理资源和信息，帮助管理者做出正确的判断。
持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或
不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划
和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。
绩效管理强调管理者的重要职责是帮助他们的员
工达到更高的目标层次。
员工的绩效表现与成长过程与
管理者有着直接关系。
管理者要根据企业的战略规划、
远景目标设定绩效目标，对员工的绩效表现进行指导和
监督，执行绩效考核，提供绩效反馈等等。
因此，管理者
在绩效管理中必须掌握清晰的目标分解与制定思路，良
好的沟通评估技巧以及综合分析与判断技能。
绩效管理强调在绩效形成过程中，团队的管理者
和员工是一种合作伙伴关系。
绩效管理是一种防止绩
效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员
工之间持续的双向沟通。
实现团队预定目标不仅仅是
经理本身的责任，更是每个员工的工作职责。
经理需要
将战略目标进行分解，传递给每个员工，保证员工个人
的目标与团队的价值观和战略目标一致;同时员工的
绩效就是管理者的绩效，员工个人的绩效目标达成与
否，影响到团队目标的达成程度和组织利益的实现，并
最终影响到个人的利益实现。
当前领导层或许经常都会有这样的烦恼:
员工们
对他们的工作缺乏了解，员工的工作总是显得不够积
极主动;员工对谁应该做什么和谁应该对什么负资有
异议;给直线经理提供的重要信息太少;许多简单的问
题发现太晚以致无法阻止它的扩大;员工总在经常重
峨翻留熟翻四
复地犯相同的错误……
与此同时，我们有些基层员工在工作中也有很多
的困惑:
不了解自己的工作效果;不知道自己有什么样
的权力;工作完成很好时不能得到及时的认可，干好干
坏一个样，认为“会干的不如会说的”;没有机会学习新
技能;自己不能做任何简单的决策;缺乏完成工作所需
要的资源;工作中存在“不公平”等等。
针对以上一些不利于公司发展、不利于管理层和
广大普通员工充分展现自我，实现自身价值的众多因
素，我认为在当前我们公司实行绩效管理的好处就是:
对每一个人（包括员工、上级主管）和企业都有非常明
显的帮助，有利于上述各种矛盾的化解，有利于大大提
高整个公司的效能，使公司内部更加团结协作，能更好
地贯彻领导者的战略规划，为我们公司实现战略目标
提供坚实的基础。
尽管绩效管理不能直接解决公司低效率的所有
问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个
工具。
只要管理者投人一定的时间，和员工形成良好的
合作关系，绩效管理可以给管理层带来好处是:
使管理
者不必介入到所有的具体事务中;通过赋予员工必要的
知识、技能来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省
管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误
解;减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面;
通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和
偏差。
绩效管理将给整个公司带来不可估量的价值。
目前，很多企业已经认识到绩效管理的重要性，
并且在绩效管理的工作中投人了较大的精力，但在实
践中仍然存在一些认识误区和实践问题。
其一，绩效管理与战略目标脱节。
绩效管理作为
企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解
落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目
标的实现承担责任是关键。
然而，现实中不少企业的问
题，每年年底各部门的绩效目标都完成得非常好，而公
司整体的绩效却不是很好。
究其原因，最主要的还是绩
效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从
企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内
容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分
解。
这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难
以引导所有员工趋向组织的目标，
其二，绩效管理=绩效考核。
许多企业的管理人
员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。
事实
上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考
核绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计
划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活
动。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调
通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
绩
效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括
对组织绩效的计划、考核、分析与改进。
目前大多数企业
缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。
其三，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。
绩效评价
被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对
考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍
考评对职工指导教育的作用。
在企业中员工对绩效管
理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是
怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什
么;考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中
存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应
该如何改进等就更无从得知了。
其四，绩效指标缺乏科学性。
选择和确定什么样
的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较
难于解决的问题。
在实践中，很多企业都在追求指标体
系的全面和完整。
所采用的绩效指标通常一方面是经
营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等
一系列因素。
包括了安全指标、质量指标、生产指标、设
备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着
一套指标，可谓是做到了面面俱到。
然而，如何使考核
的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相
结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关
键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多
和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满
意度，影响对员工行为的引导作用。
综上所述，绩效管理作为人力资源管理过程，正
在被越来越多企业重视和应用。
通过近2年的实践，
我认为绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循
环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理
过程的开始，具体包括:
绩效计划—绩效沟通—绩效考核—奖励绩效。
1绩效计划。
一9一
效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并
得到员工的认可的过程。
由于绩效包括结果绩效和行
为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望
员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出
来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。
工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过
程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织
目标结合起来。
目标设计也是一个员工全面参与管理、
明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至
关重要的一个环节，因为，员工只有知道了组织或部门
对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力
达到期望的结果。
绩效管理的重要支持体系就是职位描述。
根据对
职位要求的描述，制定出切实可行的考核标准，从而确
定工作目标。
实践中发现科研开发人员和管理人员的
工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产
工人、操作人员相比更具有复杂性、创造性，在考核实
施上有一定的难度。
为了保证有一套科学有效的考核
标准，应该确认每个人的绩效考核指标，为每位员工做
出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十
分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受
考核.使考核落实到各个岗位就成为必要环节。
2.绩效沟通。
绩效沟通是绩效管理中非常重要一个阶段，也是
常常被忽视的一个过程。
在绩效管理实践中，沟通的主
要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺
利地在规定时间内完成工作任务。
绩效沟通在绩效管
理的不同阶段主要采用以下二种形式:
（1）辅导。
辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技
能的过程。
辅导的主要目的是:
及时帮助员工了解自己
工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习
哪些知识和掌握哪些技能;在必要时，指导员工完成特
定的工作任务，使工作过程变成一个学习过程。
（2）咨询。
有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。
在
绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是:
员工没能达到
预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工
作过程中遇到的障碍。
领导在进行咨询时，应该做到:
第
一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行
咨询。
第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环
境中进行。
第三，咨询是双向的交流。
这样，能使员工感到
一10一
咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。
第四，不
要只集中在消极的间题上。
谈到好的绩效时，应具体并说
出事实依据;对不好的绩效应给予具体的改进建议。
第
五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
3.绩效考核。
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进
行月考核、季考核、半年考核和年度考核。
工作绩效考
核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡
量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
考核期
开始时制定的工作计划一般都规定了绩效目标和绩效
测量标准。
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评
价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工
作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上
级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作
目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的评价工
具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜
任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而
成，一般采用自评和360度评定相结合的方式，由员工
本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考
核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
4.绩效奖励。
在一个绩效循环中，通过绩效考核只要达到或超
过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予
奖励。
但是，奖励的方式不一定都与钱有关。
实践证明，
奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:
一、为
被奖励者重视;二、与被奖励者付出的努力和取得的绩
效相一致。
由于人的需要是千差万别的，对一个人具有
较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激
励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需
要。
通常的奖励方式有:
绩效工资，表扬，晋升，个人奖
金，团队奖金，奖品，特殊津贴等。
绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的
共同提高和发展。
因此，每一轮绩效管理活动结束之
前，各级主管都要将考核的结果反馈给每个被考核者，
上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，
总结经验，发扬成绩，纠正错误，为制定下一个绩效周
期的计划准备。
总之，企业绩效管理要走出传统人事管理方式和
认识的误区，以现代人力资源管理理念针对现实存在
主要问题，将绩效考核纳人并有效提升为绩效管理，真
正发挥绩效管理在人力资源激励管理中的核心作用。
《作者单位:
上海石化塑料事业部）
推行全员绩效管理促进员工素质提高和结构优化
王仁德
人力资裸管理追求的目标。
根据现代企业制度对
资耳开发管理、优化使用的要求，制订以员工素质
为宜点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考
法，在提升人力资本价值，优化人力资源结构的过
就显得尤为重要。
本文试图就开展全员绩效考核
衷目的，实施过程中要把握的重点以及绩效考核
案设计等方面作一探索，以期在上海石化顺利实
员幼效考核工作，形成人力资源管理新机制，加快
一、为何要推行全员续效考核
1、实施绩效考核有利于激励约束机制的形成。
有工作就有绩效，员工墓本家质和工作表现
定，要通过对其履行具体岗位职能的考核，确定其
业绩、效率和由此产生的效益，从而区分优劣等级。
效考核是目标设定、纪录、评估的过程，它是一个
骤的循环（见图1），由四个步骤合起来起到的一
制作用。
规定标准确定目标
4确定改正行动方向2纪录政绩考察效能
3依照标准评估绩效
圈1
，
作出适当处罚。
如《指导愈见》仅仅作为“指导指
可做可不傲，那么独立盆事作用不会得到真正发
依非建立独立t事制度来弥补当前“一股独大”
公司管治上块陷的设想也就会落空。
特别是对独
事要有一个很高的自律要求，独立董事不能保证
时间和参与度，如一年中必须参加的会议出勒率
三分之二，则监管部门应要求上市公司更换独立
。
还有一条津贴和报酬的落实也很重要，这可使独
事更J.加贵任感。
当前问题不在于“能不能给”，而
解决“能不能*”，有关规定应作适当修改和完善，
6一
彻底解决独立董事能够按劳取酬和按责取酬问题。
想起以前也出台过许多加强监管和推进规范运作
定意见等，但有些没明显效果，问题主要出在没检
没督促落实，所以许多上市公司和有关部门也不
执行。
希望这次一旦推出“建立独立董事制度”，就
这项制度落到实处，不再多讨论这项制度的合理性
确性，而是使这项制度经过相当一段时间运作后
完善和改进。
期待《指导意见》能正式推出并起到
的效果。
因此，建立全员绩效考核制度，旨在了解、掌握员一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。
考核
工动态，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、的内容是全方位、多角度的，是对既定目标和履行职
奖惩或淘汰提供依据，以利于发挥、调动员工的积极能的全过程检查，使员工确信其结果将成为正式绩效
性、主动性和创造性。
评估的依据，并且是纪录在案、有据可查和长期影响
2、通过业绩考核，提升人力资本价值。
的。
业绩考核是对工作行为和结果的测量，这个过程2、贯彻谁主管、谁考核的原则。
可起到检查与控制的目的。
考核的落脚点在于根据员绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管
工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。
根据业理的原则，员工的直接管理者为员工的主要考核人。
主
绩，重视优秀员工，把责任交给有能力和乐于担当责任要考核人对员工的考核权数占考核总分的2/3左右为
的人，这是凝聚和留住人才的最好方法。
同时应当创造宜，另外的1/3可经同事、评议小组或者本人自评等民
条件为有潜能的员工提供培训机会，要使员工明白，高主的过程产生。
这样既考虑到顶头上司的权威性，也反
层次的培训也是奖励的一种形式。
此外，利用和参考考映出员工作为团队中一员所处的地位、作用，协作和相
核结果，有利于合理使用人才资源，鼓励员工个人职业容性以及自我的评价等因素。
对紧缺、重要或技术含量
生涯设计，最终在用工管理上实现适度的流动率、淘汰很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，
率和人才资源增长率，达到提升人力资本价值的目的。
以增加考核的权威性。
考核负责人定位准确了，就能较
3、通过效能评估，促进人力资源结构优化。
好地体现让最明白的人给被考核者打最具有分量的分
效能评估是对工作能力和表现的测量，这个过程数。
可起到检验与调整的作用。
通过对员工效能的分析和3、体现考核过程的客观、公正性。
评价，有利于掌握人才资源的变化趋势，建立人才资源在独立考核单位中，为了确保主要考核人对下属
动态档案;对组织人事干部进行绩效考核，有利于管理员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。
其一
部门积极制订引进和集聚人才，防止优秀人才外流的是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，
相应政策，提供促进合理流动的动力;对企业管理者进在其结果方面应当一致。
其二是稳定性原则，要求同一
行绩效考核，则有利于建立领导干部的人才资源开发测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
为简化
贵任制，把人才保有量作为一项重要考核内容，确保人实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作
才资源增值保全，促进人力资源结构优化。
横向平衡对照，主要目的是对下属可能产生偏差的评
4、绩效考核是人力资源开发管理的深化。
分作修正，提高最终考核结果的可信度。
绩效考核可用于检查、促进控制，改进企业存在着4、操作简单有效，结论明确中肯。
的一些突出问题或不足，例如逐级管理上的粗放，激励一般以一个年度为考核单位，根据岗位特点也可
约束的弱化。
它的信息作为制订人力资源计划的依据，以设定为某一有效测量时期。
对照考核标准，以过程
升级会员 