饿了么案例分析徐雄韬.docx

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饿了么案例分析徐雄韬

饿了么案例分析_徐雄韬

关

于

饿

了

么

案

例

分

析

国际经济与贸易二班

徐雄韬

2016年5月19日

一、基本情况

“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。

公司由当初的几个大学生张旭豪、康嘉等人创立于2009年4月。

“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。

于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。

除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。

今年年初，饿了么平台日均订单仅在10万单左右，近期已突破100万。

订单增长的同时还带来了用户使用习惯的转变，移动端占比已上升至70%，移动客户端成为饿了么用户的主流使用方式。

今年5月，饿了么宣布接受大众点评网领投的8000万美元，这对其后来的发展起到了推动作用。

截至目前，饿了么员工数从200多人拓展到2000多人，团队下沉至国内二、三、四线城市，覆盖城市近200个。

国内在线订餐平台“饿了么”对外宣布该平台日订单已突破百万。

到10月，饿了么实现了十倍增速，日订单量由10万增长至100万。

（一）、价值网络图

图1.饿了么价值网络图

二、商业模式

（一）、战略目标

饿了么的战略目标无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台，在满足中小商家的同时入驻之外，力争将大型餐饮行业也纳入版图。

将线上平台做到更加完善，在线下做到更好的服务。

让每位订购外卖的顾客能够吃到美味的失误，做到真正引领餐厅外卖业务电子商务化，在未来外卖订餐业务中做到领军企业。

（二）、公司理念

秉承“极致、激情、创新”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程，最终成为中国餐饮行业的“淘宝网”。

（三）、目标用户

目标用户主要集中在各大高校与公司白领，原因是各大高校的虽然食物价格低廉，但是饭菜种类单一，并且最重要的原因是不能够做到随时随地享受订餐服务。

（四）、市场分析

市场需求：

生活节奏的加快、人们的变懒学业压力工作压力的增大、都会进一步挤压人们的用餐时间，外卖也就顺理成章成为一个产业，或者说是餐饮行业的重要一环，学生一族、公司白领、宅男宅女和一些企业都是需要外卖的，所以用户数量非常巨大，而且有连续重复购买率高的特性，因此外卖市场是个块大的蛋糕。

需求分析：

白领和学生是外卖的主要用户，CBD商业区和高校是外卖订单比较集中的两个区域，学生是价格敏感群体，对补贴比较感兴趣，有相当一部分生本来不点外卖的，但是因为有补贴就用了，如果补贴减少，这部分用户流失就会很严重，或者那个补贴更多就用哪个。

比起学生，白领的忠诚度要高一些，他们不会因为有补贴就突然使用外卖app点餐，但是如果真的有点外卖的需要，即使没有补贴，他们依然会继续使用外卖app。

（五）、盈利模式

"饿了么"盈利来源：

一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用；二是平台商家竞价排位；三是促销活动收取增值收费；四是商家广告收入。

1.管理费用：

为了吸引商家的入驻，免除入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。

2.竞价排位：

我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了用户体验的降低，最终实现盈利。

3.增值收费：

平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。

4.广告收费：

包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。

线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。

三、优点与不足

（一）、核心能力

饿了么有两套值得骄傲的IT系统，即Walle内部管理系统和餐厅管理系统Napos，前者主要用于饿了么内部员工的销售协同，尤其是地推团队;后者主要适用于饿了么的合作商家，Napos是饿了么外卖平台的入口，也是商家的订单管理系统，餐厅可以用其管理外卖订单、网上收银、后台日常数据及打印餐厅小票，Napos等同于餐厅的联网ERP系统。

在此基础上，饿了么发力移动端，于今年9月份，发布APP新功能-微信订餐，即饿了么APP与微信结合，用户无需注册即可通过微信分享完成多人拼单订餐。

通过更加简单快捷的方式为客户提供选择。

（二）、饿了么亮点：

1.亮点一：

亮点1：

很不错的设计--小伙伴拼单。

拼单可以让用户驱动用户，如果有拼单优惠，饿了么的用户甚至可以把美团外卖的用户抢过来和自己一起拼单，用户的个体行为通过拼单扩大到群体行为，为饿了么创造价值，用户得到的价值可以是优惠或者是拼单小伙伴的认同感。

拼单还可以提升店铺销量，卖家一次可以送2单甚至更多订单，均摊了跑腿支出，节省了一定的人力配送成本，为商家创造价值。

亮点2：

1、点评的团购入口，通过低价高频的外卖来为高价低频的团购引流，这是体现互联网思维精髓的地方，很好看这种跨界合作模式。

2、更多入口，可能为以后细分拓展可以使用

亮点2：

积分可以到积分商城换购商品

2.亮点二：

饿了么：

抽屉式导航设计,优点：

更大的空间展示餐厅等信息，不足：

部分用户学习成本高，小白用户对于底部tab的设计风格是最熟悉的，隐藏到侧边会有一点的认知难度，操作起来也不够方便。

饿了么在餐厅节card上同样有“首”、“减”和“楼”等提示，而且因为没有Tab后更大空间的原因会显示“首单减5”“在线支付满20减10的信息”更详细的信息。

3.亮点三：

UI设计

交互设计

功能逻辑

服务内容

饿了么

板块丰富多样，结构紧凑

几乎没有动画，首页定位功能方便，其它地方没有太多亮点，有点小bug

功能全，逻辑较为混乱，有些是内容重复的功能；某些功能想法很好，但没有做成精品功能

服务内容众多，考虑比较周全，线下线上都做了很多东西，但仍有些细节需要改进

四、经营模式

目前，除了淘点点、美团、大众点评外，饿了么和到家美食汇及易淘食等也不同程度涉足这一领域，目前根据被GrubHub高估值上市的消息刺激后，未来的外卖市场将会出现更多竞争者。

这就需要一个清晰明辨的经营模式。

业务结构：

目前，饿了么的主营业务是小店外卖，针对的用户以中低端用户为主，客单价在10-20元之间。

未来，将涉足客单价跟高的中端餐饮外卖。

线下门店推广：

饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。

饿了么并未寻求第三方地推团队的帮助，在它看来，第三方团队虽然掌握大量线下资源，但，团队的不稳定性会给饿了么带来巨大威胁。

大区化推进：

饿了么的线下拓展方式，并不是以城市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职员工。

目前，仅北京，就拥有超过20个大区。

而二三线城市则一个城市有约10个左右的大区。

物流配送：

与推广不同，物流方面饿了么主要与第三方公司进行合作，如北京，饿了么主要合作的公司是美食送，或者，也有不同高校学生自己组织外卖团队为学生提供服务。

饿了么对物流的关心主要基于配送速度和食品保鲜程度来衡量。

物流是饿了么发展无疑的软肋。

五、技术模式

饿了么网站技术创新就是其简洁直观的页面功能，能够让顾客迅速找到想要的信息，注重用户的体验，而不是内容或者花色的堆砌。

它还包含两个最重要的技术。

（一）、网络订餐系统

饿了么网络订餐系统是一种全新的社区化电子商务模式，它为社区的餐厅和顾客搭建了一个相当完整的网络订餐平台，拥有电脑和手机的用户可以通过网络很明了清晰的自己当前位置，和周边餐厅信息，因为饿了么网站拥有最完整的餐厅地理位置数据与外卖餐厅信息的数据系统，目前申请的一项专利技术通过web访问销售终端也是行业一大核心技术。

（二）、自行组装终端

商家餐厅人员只需在自己的客户端安装“饿了么”特质终端就能直接收到客户低订单，并配送外卖。

商家通过刻画段可以轻松管理自己的网上餐厅（包括订单统计，营业额统计，优惠活动等），给商家提供了更加快捷有效的服务技术。

六、管理模式

饿了么注重人才的选、育、用，视人才为最宝贵的财富。

饿了么为每位员工提供良好的发展空间，提供一个大的舞台，尽情发挥自己的才能和智慧，与公司一起共同快速的成长。

饿了么对于所有岗位的员工，均要求有如下三个品质：

（一）、激情 

饿了么的初始文化理念感染着每一位员工，我们传递出去是一种激情的信仰。

（二）、责任心 

饿了么率先提出C2C网络订餐的概念，注重的是责任心，对餐厅、对用户同样如此。

 从小事开始培养自己的责任心，与饿了么一起共同成长。

（三）、执行力  

饿了么能在今天收获这么多的成功，那是因为一切源于执行力。

任何好的创意、好的理念、好的提议或者建议，饿了么都会将它们一一吸收，然后传递出来的将是更好的体验。

任何时刻、任何场合、任何环境下，饿了么每一位成员都必须具有的品质，那就是——执行力。

七、结论与建议

外卖平台的桥梁两端，一边连着消费者一边连着商户。

那么围绕着这两端的服务就至关重要了。

商户关心的是滚滚而来的订单，消费者关心的是产品质量和服务质量，而最终都要落实到消费者的认可和满意上，落实到产品质量和服务质量可控上。

（一）、赖以起家的中小餐厅产品质量是否可控

据网上资料显示，饿了么合作的商户有2万家（也有说5万家的），不管多少，一个无可争议的事实就是大部分是小餐厅。

每一个商家都要赚取自己的最大利润，方式无非是开源节流。

我们不惮以最坏的恶意来揣测，会不会有不少人为了赚取额外的利润不惜采购超便宜食材、不惜冒着破坏声誉的风险“降低成本”统一标准固然勇气可嘉，但具体落实到2万个商户身上似乎不是一个很简单易做的问题。

毕竟饿了么不是一家独大处于垄断地位，没有强大到可以吆五喝六、制定标准的地步。

（二）、配送满意度是否可控

对于外卖平台来说，不参与配送也是不得已的选择。

虽说降低了自己的运营成本和难度，但是也拱手将生存大权交了出去。

用餐高峰期间，合作商户不但要解决堂食客人的就餐问题，还要解决外卖。

众所周知人员成本恐怕是餐饮小店不小的成本吧。

一旦外卖数量增多，势必造成配送时效延长，服务满意度降低。

加人手成本能否摊平这又是一个问题。

从饿了么公开的信息上看，又要介入物流配送了。

这也是不得已而为之的再次选择。

巨额融资后容不得继续把生存大权交给别人。

但物流这块，能否真正控制好，控制在自己手上，还有一条艰巨的路要走。

根据调研数据，2014年中国餐饮消费总额达4500亿元，按16%年增幅计算，到2016年，中国餐饮消费总额可达7000亿元;其中，外卖占中国餐饮消费总额的10%，也就说，到2016年，外卖市场营业总额可达700亿元。

这是一个庞大的市场，饿了么网更需小心谨慎行事，正因为

饿了么在部分区域创造了外卖文化，商家自主物流送餐，但商家的素质良莠不齐，在快速扩张中无法约束，提高服务问题当务之急。

所以培养商家的营销意识，在中国最草根的细分餐饮市场内对商家进行服务品质速度的培训显得很重要，原来的外卖市场无序竞争，饿了么对于评价高的、送餐的速度快的餐厅进行活动力度扶持，排名优先，也是通过能力范围内的影响力去鼓励广大低端餐饮从业者重视卫生和速度，通过力所能及默默改变这个托管已久的行业。

通过饿了么首创的餐饮管理系统，改变了原有的电话接单接单中的效率低下，减轻餐厅人力浪费，增加餐厅的网上餐厅翻台率，在不增员的情况下增加效率很重要。

饿了么是一个刚刚起步的企业，还有很长的路要走，周围存在一个个的更大的企业，比如BAT等都想在餐饮行业插足，对于那些通过团购手段来拉拢客户群的商家，我觉得饿了么更应该做好它的本质工作，就是对每位顾客提供更优质的产品和服务。

做一个十年，百年的电子商务网站。