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采购与供应谈判范围Mine
2012年11月采购与供应谈判
第一章：
1、谈判的七个阶段；P5
谈判的定义及特征：
谈判：
是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决复杂的冲突。
五个方面的不同特征：
①谈判双方之间存在一致意见和冲突；②议价过程；③信息交换；④影响技巧和说话技巧的使用；⑤各方达成协议的能力。
阶段1准备：
确定重要问题和目标。
阶段2建立关系：
理解自身与对方之间的关系。
阶段3信息收集：
学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）。
阶段4信息使用：
为谈判建立案例。
阶段5议价：
从最初的提议到达成协议的谈判进程。
阶段6结束交易：
谈判各方建立承诺。
阶段7实施交易：
谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍会有一些枝节问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2.不适于谈判的情形；P6
1当你会失去你所拥有的一切—要选择其他做法；
2当你处于最大（生产）能力时。
3当强加给你的要求缺乏职业道德时。
4当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）。
5当你没有时间按自己的意愿谈判时。
6当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）。
7当等待将改善你的整体态势时。
8当你还没有做好充分谈判的准备时。
3.整合性谈判和分配性谈判；P6
整合性成果：
指那些可以产生共同利益的成果。
是谈判各方认定的最佳协议。
分配性成果：
以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性方法：
其含义：
①人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。
②双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果，从定义上讲，他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。
③所产生的结果相关联：
双赢，进而描述双方同等（或平衡的）价值的结果。
④整合性的特点是：
综合性的，能解决问题的方法。
⑤整合性方法，适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。
分配性方法：
其含义：
①人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。
因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼），②这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益，其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用的资源。
③所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。
④分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法。
⑤分配性方法，适用于一次性的，战略上不重要的供应商。
例如：
现实生活中，某一方想追求自己的单边利益最大化，不担心破坏与其他方的良好关系的时候，就会选择分配性谈判。
整合性谈判和分配性谈判在结果上的区别：
双赢（整合）一输一赢（分配）
强调合作性分配性
基于共同的利益和目标对立和抗争
思维机动灵活性顽固不化
导致双方问题解决冲突和争议
结果双方均达到目标，达成协议一方“打败”另一方
适于长期合作和重复供货一次性交易并成为对手
4.两种谈判战略的对比；P9-11
整合性
分配性
基本假设
·谈判世界是由“开明的利己主义”所控制
·资源分配系统在本质上是整合性的
·目标是要取得互相间可接受的解决方案
·谈判世界是由“利己主义”所控制
·资源分配系统在本质上是分配性的
·目标是要尽可能多的获益
已确认的谈判形式
·组织的最大化回报
·聚焦于共同利益
·客观地理解优势
·采用非对抗性的辩论技巧
·在实质性问题方面接受劝说
·注重定性目标（长期战略合作关系）
·最大化可见性资源收益
·一开始就提出高要求
·采用威胁、对峙和争辩
·操纵他人
·不易于接受劝说
·注重定量目标以及竞争性目标（数据化）
关键的行为理论
·在更大的时间框架内使收益最大化
·考虑对方的需求、利益和态度
·有竞争性但非敌对性
·分享共同的收获
·集中精力于实质性的问题
·认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如，判决）
·从交易中获取最大化收益
·不考虑对方的需求、利益和态度
·平等地看待争论过程
·只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事
·选择和军事作战类似的过程
·对于反对性战术表现出强烈的防卫意识
·为以后的操纵而控制谈判
5.促进友好关系的谈判因素；P12
1将多供应源转变为单一供应源
2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议
3从战术性的购买转变为战略性的供应管理
4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
5提高收益率的潜力
第二章：
1.波特五力模型；P27
供应商的议价能力：
没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；换成其他供应商时，转换成本高；组织的交易对供应商不重要。
买方的议价能力：
少量客户、产品标准化或商品化、不是重要供应商。
潜在进入者的威胁：
生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应。
替代者的威胁：
替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大。
竞争对手的竞争：
竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。
◆该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。
供应商强有力的：
①对该组织而言几乎没有别的供货来源；②供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手。
③换成其他供商时，转换成本太高（与为发展长久关系而投资过重时相似）；④该组织的交易对供应商来说并不重要。
买方是强有力的：
①市场上只有少量主要客户；②产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别。
③该组织对客户来说不是一个重要供应商。
替代品的威胁来自间接的产品竞争或服务竞争。
替代品确定产品有威胁的情形：
①客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉；②客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉。
③客户购买替代产品的倾向较大。
新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高：
①进入市场的生产成本；②建立业务所需的资本支出；③适当的分销途径；④现有竞争者的反应。
竞争对手之间的竞争程度取决于：
1市场上竞争对手的数量。
对手越多，竞争越激烈。
2成本结构。
高资金的投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工。
3产品与服务之间的差异优势。
客户感觉有别于其他的产品，则引起竞争行为的可能性较小。
4客户选择其他竞争性产品所支出的成本。
如果花费高，那么消费者不大可能另作选择，而避免激烈竞争。
5竞争对手所追求的战略性目标。
如果一个竞争对手持有或大量制造出产品，那么他对于激烈的竞争行为不会很关心。
6退出市场的障碍。
如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。
2.PESTLE模型；P29
PESTLE这几个缩略字母代表：
政治（political），经济（Economic），社会（Social），技术（Technological），法律（Legal），环境（Environmental）。
进行PESTLE分析的目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。
PESTLE因素包括六个：
政治/法律/规章制度问题：
可能会考虑的问题包括①商业组织进行贸易的地区的政治稳定性；②政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）；③压力集团的作用；④税收对价格的影响；⑤组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构。
另外还包括许可和贸易法律；专利权与商标保护；知识转让；数据管理；包括信息自由和数据保护。
经济因素：
包括利率、通货膨胀和汇率以及经济周期性（繁荣和萧条）。
社会/文化问题：
包括人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯。
科技问题：
收集和交换信息，包括进行交流；资料管理与知识管理的过程与体系；技术发展与多方互动。
环境/绿色问题：
包括自然资源的有效性、环境污染以及废物管理的问题。
第三章：
1.SWOT模型；P41
SWOT是一种分析工具，这一缩写代表的是优势（strengthes），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已识别出的问题有关。
SWOT分析不仅需要对采购方（己方）进行分析，使得组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁，也需要对供应商进行分析。
在谈判准备过程中，要把组织（或是采购部门）的优势、劣势和供应商的优势和劣势进行比较，这有助于确定和排列用于谈判过程中的变量。
优势互补使优势的最大化，劣势投机使劣势最小化。
SWOT分析对谈判的作用（书本上的例子要掌握）1通过SWOT分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素。
在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。
2该工具也可用于分析竞争对手。
3对采购部门和供应商一起比较分析。
将采购部门的优势，劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变量。
当应用于谈判时，SWOT工具被用来找出自己的优势和机会，并按照重要性进行排列，转变为谈判中的变量。
该分析方法背后的理论是：
组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。
例如：
表格3-1
优势
劣势
机会
威胁
我们在供应商处的声誉
刚搬迁新址造成短期现金流量问题
发现了新的最终用户群。
使得对“X”产品的需求增加
新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响
该工具亦能有效应用于分析对方的谈判优势、劣势和威胁，以及对方会如何利用优势来扬长避短，可能采取的谈判策略，可能提前准备好的备选方案，如书本上表格3-2：
对谈判对手的形势分析
已经了解
极有可能
也许可能
供应商A的优势
培训及支持服务
有能力对于长期的合同承诺培训我们的员工
从合作伙伴关系中产生更进一步联合的机会
供应商A的劣势
产品延迟，影响供应
由于安装新生产设备将延误供应
与一个客户产生付款问题，可能意味着即使问题解决了也会造成延误。
最后，通过SWOT分析，将双方各自的优势、劣势比较，有助于确定用于谈判过程的变量。
如表3-3：
采购者
供应商
优势
我们在供应商处的声誉
周到可靠的支持服务
劣势
刚搬迁新址造成短期现金流量问题
由于安装新设备而延误生产
采购者就可为谈判排出优先顺序，采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是：
（1）交货时间；
（2）付款条件；（3）支持服务。
第四章：
1.固定成本与变动成本；P54-56
总成本：
指所有成本之和。
固定成本：
指不随产量的变化而变化的成本。
可变成本：
指随着产量的变化而变化的成本。
固定成本与可变成本计算公式
计算可变成本（单件产品）：
（两种产量水平上的）成本差÷产量差
计算固定成本：
（在指定的产品数量上的）总成本－总可变成本
会做书本自测题4.1；4.2
了解固定成本和可变成本在谈判中的作用（意义）：
（1）固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：
单位成本，识别每单元的成本，以此为基础可以与其它供应商作比较。
（2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。
帮助采购方了解离席的策略。
（3）帮助识别规模经济和最小定购数量。
帮助了解供应商的利润等级。
2.开发账本的优缺点；P60
优点：
①可以找到共同获利的新的、可分享的机会；②可以使谈判双方冲突减少；③受到专家意见的影响。
缺点：
①如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题；②事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是因过高的转换成本而不是相互关系的问题，这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。
3.盈亏平衡点概念和计算；P60-62
边际成本marginalcosts：
某种产品或服务的单位成本
盈亏平衡点：
指组织既不挣钱也不亏本的点：
即，总收人与总成本相等。
计算公式：
销售收入－可变成本=销售毛利；销售毛利－固定成本=利润（或亏损）
盈亏平衡点（总件数）=固定成本÷（单件）销售毛利
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。
准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：
1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定；2、绘出固定成本线，记住标出线或区域；3、计算可变成本；4、绘出总成本线；5、绘出销售收入线；6、标出盈亏平衡点。
能够从供应商角度看盈亏平衡：
一个组织知道自己的成本，还要知道自己的产品盈利点在哪，就是组织既不挣钱也不亏本的点。
能够从买方角度看盈亏平衡：
盈亏平衡点是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段的有价值的工具。
如果供应商的价格改变，那么就会有一个新的图表来显示由于价格上涨带来的影响，盈亏平衡点被推高。
内涵：
一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。
盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现。
这是谈判准备阶段有价值的工具。
可以找到公司自己的产品，哪一产量点可以使公司变得有利润。
可以确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司不会同意付出太高的成本价格，而导致自己生产不赚钱的产品。
可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量，是择供应商并进行深入谈判的基本依据。
补充：
请列举并解释以成本为基础的三种定价方法？
答：
在采购准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法：
（1）标高定价法：
这种方法建立在直接成本与间接成本的基础上，然后加上一定百分比作为利润，也可以将盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。
溢价的计算方法为：
溢价价格=盈亏平衡价格/（1-预期价格）；
（2）全成本定价法：
采用总成本（可变成本加固定成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。
利润水平取决于组织的战略性目标。
（3）差异定价法：
卖主竞争激烈时采用，只采用可变成本作为基础，并不考虑固定成本。
这种方法主要适用于短期市场战略，比较典型的有亏本销售，以及一次性交易，采用差异定价法（可变成本加利润）的原因：
a.固定成本已包括在其他订单中；b.他们有能力为此订单制造或供货；c.订单能带来好的未来；d.订单对其他客户的影响有限。
第五章：
1.直接成本与间接成本；P70
直接成本：
是指与产品或服务直接发生联系的成本。
如原料、劳动力成本和费用。
间接成本：
是指不能追溯到具体产品或服务的成本。
如水电费、修理费、保险费、工厂车间管理人员工资等。
详解：
直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。
其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。
直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。
直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。
例如，工厂车间里从事生产的电费、税费以及管理人员如工头、班长的费用
间接成本一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。
例如，车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本。
2.成本模型；P75
利润
管理费用
间接营销成本
间接制造成本
直接营销成本
直接人工成本
直接材料成本
典型成本模型的组成部分
管理费用：
指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。
如，行政管理部
门人员的工资、福利费、行政管理部门固定资产折旧费、修理费、保险费、水电费、
办公费等。
间接营销成本：
如，组织营销人员外出参观培训、公司整体形象费、广告费、销售部门交际费用
直接营销成本：
如，现场销售人员的费用（工资、福利、服装费等）
直接人工成本：
如，直接从事生产人员的工资、奖金等
直接材料成本：
生产产品耗用的原材料、辅助材料、生产所需的油耗等。
3.定价法（三种）；P76
①标高定价法：
建立在直接成本和间接成本基础上：
直接成本+间接成本+管理费用+利润
②全成本定价法：
采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，加上一定百分比作为利润。
利润水平取决于组织的战略性目标。
（固定成本+可变成本）×（1+利润率）
③差异定价法：
只采用可变成本，并不考虑固定成本。
通常用于短期市场战略。
补充：
四种与成本和利润要求有关的定价法P76
最低价：
无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单；
保本价格：
由某特定数量来抵消全部成本；
目标价格：
供应商愿意出售的价格；目标价格=直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）溢价价格：
盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。
溢价价格=盈亏平衡价格/（1-预期溢价）
第八章：
1.分配性谈判各个阶段的工作；P114
分配性谈判重点在议价：
①初始报价。
初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期的谈判；②初始立场。
采取的态度应支持已经作出的初始报价。
坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场；③议价。
让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。
当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争性的谈判是令人满意的。
很明显，重要的问题是计划如何作出让步；④最终报价。
没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果；⑤同意结果。
得到履行交易的承诺。
2.整合性谈判各个阶段的工作；P115
整合性谈判重点在于达到共同目的：
①确定并解释问题。
在整合性谈判下，这是最困难的阶段。
需要考虑的核心要点是：
为一个双方认可的问题下定义；在实际条款中阐述此问题；确定要达成此目标（解决此问题）的障碍，将问题客观化，首先理解问题，然后指定解决方案；详解：
需要考虑的核心要点是：
a）为一个双方认可的问题下定义—正确反映当前情况而不是夸大其词；b）在实际条款中阐述此问题—力求概括得清晰明了；c）确定要达到此目标（解决此问题）的障碍。
例如，一个目标可以是：
把运货的前置期减少5天，其障碍的范围比较广泛并且不可能克服；d）将问题客观化：
注意潜在的利益；e）首先理解问题，然后制定解决方案。
如果在充分明确问题之前已经确定解决方案，那么就存在文不对题的风险。
②理解问题。
把重点放在利益而不是立场上。
通过提问方式进行对话是它的解决方法；③产生备选的解决方案。
它可以帮助重新定义问题来达到双赢。
如果存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到很大作用；④评估备选方案。
在第三阶段确定的方位内选择最佳备选方案；评估备选方案的方法：
a）缩小可接受的选择方案的范围；b）基于质量、双方的可接受性及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序；c）制定一套标准，根据它们来评估备选方案；d）能够证明优选备选方案的正确性；e）明确说明选择标准的影响因素，例如道德或法律的进退两难的选择；f）请同事来评估备选方案中比较复杂的地方；g）花此时间来考虑你的选择。
⑤同意结果。
把问题放在一起来考虑而不是一个个地分别解决，知道考虑了各个方面后方可考虑个人问题。
形式化的，可能会产生很大的复杂性，因此在达成协议之前要把它们最小化，然后记录最终交易。
3.谈判的资源；P117
谈判过程是由需要被遵守的协议决定的，也是过程管理。
谈判过程（议程）有“5W1H”：
When何时开始，持续多久（要将长时间的谈判分隔开）
Where谈判地点（最好选择“中立”的地点）
Who参与谈判人员（5类人）
What列入/不列入谈判内容
Why谈判目的
How先后顺序以及分配时间
资源被确认为三个M：
人、金钱和时间（人是指所有员工）。
谈判的资源：
1在准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员；每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用。
2举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在内。
3用于准备谈判的时间（团队部署和与对方的会前讨论）和谈判本身所用的时间一样将是一个资源因素。
谈判过程可能涉及以下要素：
1、谈判议程：
可以事先准备：
但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程内容也会成为谈判的一部分。
2、谈判地点：
当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。
因此，处于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点。
3、谈判时间/时间阶段：
要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。
4、谈判顾问/双方以外的参与者：
是否有其他人参与谈判？
他们的作用是什么？
是否有人在外面扮演顾问的角色。
5、面对失败的结果/出现僵局怎么办？
：
如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和立场。
6、记录人/为制定协议作记录：
对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。
4.资源的作用；P118（谈判的气氛或氛围受不同因素的影响）：
①文化差异：
由双方的文化差异引起的问题；
②时间规划：
双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。
这里常会有“时间压力“策略：
时间拖越久，对谈判越有利；
③谈判地点：
是处于熟悉的环境中还是在一个中立地点；
④会议室布置：
座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。
与坐在你旁边而不是对面的人进行谈判是很困难的。
（进门的右侧为客方或面对门的为客方）。
⑤当以团队的形式出现时就更可能达成整合的协议；团队可能更具竞争性；团队的压力要少于个人；团队成员之间的关系会影响团结。
补充：
分配性谈判的任务（目的）？
答：
①获得关于对方拒绝点的信息：
在什么情况下他们会放弃谈判？
他们真正的需要是什么？
②调整另一方的印象：
目的是不是暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点。
③调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或不吸引人。
④用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。
研究表明大多数分配性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候结束谈判。
整合性谈判的任务（目的）？
答：
①双方建立信息流以便双方共同制定解决方案；②努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上；
③在共同基础和目标上工作，有助于减少双方分歧；④寻找可以满足双方需求的解决方案。
牢记谈判理想结果是双赢。
第九章：
1.权力的来源；P128
权力来源
评价
信息与专业权力
1最普通的权力来源
2要积累信息并使用它来支持事实、论据和观点的情况
3信息的交流可以带来对情况的共同解释
4专家是那些已经作为特定信息来源而获得了信誉的人
5与提供者的可信性有关
资源控制（奖赏）
1权力来源于收集、分配并创造稀缺资源的能力，即奖赏能力
2最为重要的资源是指能对目标产生巨大影响的资源，比如，资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
法定权力
1法定权力是另一方下达的必须遵循的指令
2通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命
3法定权威是对所持有人职位的尊敬
4权威的衍生权力是声誉和绩效
5声誉就是形象，通过成就（
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