高管轮岗.docx
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高管轮岗
高管也轮岗
继国航、南航、东航集团主要负责人调整之后，政府对中国电信业的三家重要企业：
中国移动、中国联通、中国电信三大集团的主要负责人于2005年也实现了轮岗。
这可以看作一个政府的临时行为而不作为市场行为的一个信号。
而2005年下半年，联通内部对人数众多的高层实施轮岗，虽然部分出于“一朝天子一朝臣”的考虑，但目标却是明确的：
利用高管换岗带动市场赢利。
华夏银行于2005年9月已经在总行层面对大批高管实行平行调动。
除了国有企业以外，民营企业对高管轮岗也表现了相当的热情。
今年1月份，来到阿里巴巴仅一年多、在外企做了16年HR工作的邓康明，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。
2月份，苏宁集团也把各区域高管来了个集体大换防。
在国美，任职上海总经理职务的高管都不能超过两年，已成了一个打不破的魔咒。
在大型跨国企业里流行的高管轮岗制度开始在国内企业出现。
毋庸置疑，高管轮岗如同其它高级别的培训一样，在外部经理人市场供给不足的情况下，为企业快速塑造了一批复合型的高管人才。
然而事情总是两面的。
高管轮岗涉及公司制度、流程、业务部门、管理文化、高管本身素质等各个环节。
对于多数还在为内部流程不顺利而挣扎的中国企业来说，制度化的高管轮岗还是个奢侈的运动。
第一部分：
综述篇
高管轮岗面面观
第二部分：
制度篇
高管轮岗须有备而行
制度化规划轮岗五步骤
轮岗实施靠流程
第三部分：
人物篇
CEO：
轮岗感情投资者
孤独的轮岗高管
HR主导角色
六成员工对高层轮岗不适
第三部分：
观点篇
高管轮岗甜蜜果
高管轮岗陷阱多
古代帝王偏爱久任制
第一部分：
综述篇
高管轮岗面面观
本刊记者张一君莫克
快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。
每年年初，在电梯里遇见IBM的员工时，相互问得最多的一句话就是：
“你今年还做去年那个工作吗？
”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。
北京大学心理学副教授张智勇表示，高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上（包括总监级）高级管理层之间的职位互换，不局限于职能和地域。
美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮认为，轮岗也就是相同岗位在不同部门之间、同一分公司同一下属单位不同部门之间的轮换，更复杂的是跨部门、跨地域、跨公司的轮岗。
非制度化轮岗众生相
相对于跨国企业按照某种流程的制度化轮岗来说，中国企业的高管轮岗很多都是无计划的、因为偶然事件引起的。
有的是政府的临时性措施，比如中国联通董事长王建宙调任中国移动集团总经理，中国电信副总经理常小兵调任中国联通董事长，中国移动公司上市公司总经理王晓初调任中国电信总经理，政府试图通过人事调整推进产业整合。
有的是为了防止企业内部滋生小团体而采取的措施。
高管在某一固定位置上呆久了，周围就很可能滋生各种复杂的相关利益群体。
为了防止源自高管层的重大、突发性案件，2005年9月开始，华夏银行已经在总行层面对大批高管实行平行调动。
国内其他商业银行，例如交通银行也在总行层面进行了高管平调。
光大银行也于2005年8月决定在全行实行强制休假制度与干部员工轮岗制度。
而有的高管轮岗则部分由于新任掌门人的上台。
常小兵担任中国联通董事长后，对联通部分省分公司和部门总经理实施轮岗。
当然这并非纯粹的为变动而变动，而是常小兵力图加强联通业绩的一种信号。
不过在此之前联通有3年左右轮一次岗的惯例，但只局限于那些业绩好、有作为的地方老总身上。
王建宙也对中国移动各省公司高层人事进行了调整。
2005年5月，中国移动对北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的高层进行全面调整。
其中包括北京移动总经理调任中国移动集团公司副总经理，广东移动总经理则调任北京公司。
同时，中国移动还把包括浙江、山东、云南三省的分公司总经理进行了互换。
无论高管轮岗背后的具体原因有多么的不同，上述的企业轮岗都带着随机色彩，是偶然的、无计划的，而且这种行为不具备延续性，背后也没有成形的配套体系。
从轮岗内容看，有的工作性质发生变化，比如从HR转作营销，也有的只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。
对高管来说，由于职位变化、地域变化的轮岗更常见。
职位变化的轮岗培训内容明显，能帮助公司将经理人安排在不同的职位上学习。
地域轮岗对于有着特别或者临时员工需求的公司非常有用。
三方面原因促生轮岗
在国内的企业里，轮岗所采用的形式相对较为多变。
只要轮岗本人同意，并能够得到上级以及人力资源部门的支持，轮岗就可以进行了，而且很多不受时间的限制，并不一定有固定的轮岗周期。
而且具体的出发点并不相同。
奥康集团的各个副总裁，每3-4年将轮换一次主管方向。
CEO王振涛认为，奥康的高管轮岗更多的是为了集团保持创新的需要；苏宁的高管轮岗则具有很明显的削藩意味，苏宁总裁孙为民说各地分公司负责人由于也是当地分公司的建立者，所以在当地享有极高的威望，给总部某些政策的执行造成了一定的阻碍。
宅急送的高管轮岗则培养人才、削弱藩王两不误，“宅急送的高管轮岗起因在于地方权力过分增大，但从个人成长的方面来说，没有经过轮岗的高管是很难被提升的。
”北京宅急送快运有限公司常务副总裁陈显宝说。
张智勇认为，企业实施高管轮岗的原因很多，但总结起来不外乎出于三个方面的考虑：
高管急于突破职业天花板、为企业培养综合型管理人才、减小内耗和防止腐败。
“总监级以上的高级管理人员往往很难突破自己的职业天花板，长期从事相同的工作也让他们的激情减少。
”张智勇说，任何专业领域做到总监级基本上就没有更大的上升空间了。
高管要想改变自己，只能转换工作职能或地点。
IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。
而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。
宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。
“特别是某些职能部门的总监，如果不通过业务部门的轮岗熟悉公司的业务，个人成长的空间就很小。
”张智勇说，诸如人力资源、财务等职能部门的总监如果没有在业务部门工作过，是很难成为所在企业的CEO人选的。
更进一步讲，在一个职位上工作时间过长的高管容易把该职位当成自己的领地，团队内部做起事情来有时候就不按公司的规则办事，而是按该高管的规则办事，占山为王以及由此滋生的腐败现象将很难避免。
日本某电气公司认为，企业实施轮岗的最终目的是为了培养复合型人才，很少使用空降兵，但实施这个制度的一个前提是终身雇用制。
国内很多企业实施高管轮岗的主要目的也是为了培养通才。
制度化轮岗抬头
相对上述的非制度化轮岗来说，高管轮岗的另一种形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。
这种轮岗往往带有组织意愿，是强制性的。
2005年底，美的空调国内营销公司总经理王金亮调任美的商用空调事业部副总经理，和原美的商用空调事业部副总经理陆剑峰对换。
实际上，美的在营销方面进行的变革远远不止高管换位那么简单。
“这只是集团对高管培养的一种方式，通过高管轮岗，对系统关联性以及组织战略加深理解。
”美的EMBA高管团首领方洪波表示。
“陆剑峰是我们从基层发现的人才，他从导购员开始一步步走到今天，对市场的理解和把握能力很强。
在美的，高管流动不存在隔阂，根据需要来安排岗位。
”
“快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。
”西班牙马德里卡洛斯三世大学（UniversidadCarlosIIIdeMadrid）管理学教授海梅·奥特加（JaimeOrtega）分析表示，经济增长越快，高管轮岗越普遍。
在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，但实行的轮岗制度大都是定期轮岗，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。
定期轮岗的主要目的是培育人材。
第二部分：
制度篇
高管轮岗须有备而行
本刊记者王春梅胡可
岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。
联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。
当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。
但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。
相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。
有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。
“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。
”联想华东区HR总监曹金昌说。
岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。
特别对于高管职位，不管轮岗能够提供多少发展机会，但如果操作不当，失去这些经验丰富的管理人员对组织来说是无法承受之重。
高层轮岗的组织适用性
“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。
”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：
一是企业本身的营销规模比较大；二是企业的业务在地域范围上涵盖较大的广度和幅度；三是企业实施多元化的经营。
西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加补充表示，大型的、快速成长的企业比较适合高管轮岗。
首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让高管获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，高管在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以提供相当多的机会。
“此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。
公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，高管轮岗就显得比较重要。
”
根据加拿大相关的调查显示，只有6%的加拿大公司实施经常性的轮岗。
就行业来说，加工、金融、保险、房地产、林业、矿业实施高管轮岗的比较常见，而教育、保健和医疗方面则比较少。
这可能与这些行业需要非常专业化的知识有关。
具体到一个企业，涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。
日本三洋集团一般会在人事、总务、采购等管理岗位进行高层轮岗。
一是因为这些岗位的管理经验相通，公司各项制度比较完善，谁来做这个工作都不会有太大的差异。
二是由于采购部岗位与金钱打交道非常多，为了防止商业贿赂和保护当事人，会定期地采取轮岗方式。
就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。
总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。
对此，曹金昌解释说：
“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。
”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：
联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
完备轮岗所需的各种支持体系
美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：
一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标；二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断；三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。
联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。
公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。
双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。
高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。
此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。
据曹金昌介绍，在联想的信息系统中，详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。
同时，高管轮岗也要求组织架构的快速应变性。
日本企业就不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。
确立轮岗文化
在联想4年轮岗实践中，曹金昌感受最深的就是企业需要加强轮岗文化建设，这样才能保证员工到各部门工作都能以同样的价值观做事，从而降低企业风险。
企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。
如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。
岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。
在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。
高管轮岗的支持前提
高管在目前工作岗位上的绩效评估。
通过岗位轮换学习新技能的机会只是一个假设，高管必须掌握他们在目前岗位上所要求具备的技能。
对那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管，并不适合用于轮岗。
高管目前工作任务的说明。
高管在目前岗位的工作流程需要整理清楚，让接任的高管能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。
确定计划。
高管可能会寻找一个突然出现的机会，同时，高管也可能会认为岗位轮换是一个学习新技能的好机会。
确定的计划包括工作应该怎样完成、由谁完成等。
批准计划。
跨部门的岗位轮换需要多个管理层面的支持。
要清楚而详细地描述岗位轮换的优势，前提必须是工作不会出现显著断层，而这个前提是轮换计划获得批准的最重要因素。
所有的计划都必须由人力资源部批准执行。
影响评估。
检查涉及人力资源管理的一些必要数据，薪酬调整是否需要随岗位轮换而变动，这些都需要根据目前的工作职责、薪酬水平及新岗位的工作内容来定。
绩效评估。
在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估。
这些评估包括后续的年度绩效评估。
薪酬调整。
所有涉及岗位轮换的结果的薪酬调整都应及时进行，年度绩效评估及薪酬晋升要与这些评估紧密联系起来。
如果高管在新岗位做出了出色的业绩，薪酬就应及时就高不就低地做出适当调整。
制度化规划轮岗五步骤
本刊记者钟孟光
高管轮岗是挑战与风险并存的。
而要规避这些风险，需要公司高管人员的前期参与，并做好周密的规划、组织与沟通。
看过《三毛从军记》电影的人，想必都会对瘦小的三毛在战场上的种种搞笑与尴尬捧腹大笑，也留给我们一个印象：
儿童时期的三毛根本无法胜任成年人适合的战争角色！
在《无极》中，同为流浪汉的昆仑，从最初角色转换的手足无措，到最后的轻车熟路，告诉我们：
其实角色转换并没有我们所想像的那么困难，前提是组织得当。
在这二部电影中，主角人物都有着一个共同的特征：
在一个没有任何准备甚至连想都不敢想的新环境下，去处理完全陌生的问题。
当然，电影剧本告诉我们的结局是美好的，也符合观众的心理预期：
他们都完美地完成了角色转换！
但是，在企业内部的高管人员的岗位轮换中，可能就没有我们的电影剧本如此精彩。
深圳某乳制品生产企业，拥有员工5000多人。
在2004年实施的为期2年的高管人员岗位轮换中，涉及轮岗的9位高管，最后有3人因不满轮岗或轮岗后工作不愉快而离职。
“当时，公司的初衷是培养复合型人才，召集高管人员组织了动员会，做了很多的解释沟通工作。
”该公司人力资源总监回忆说，“品质总监调任生产总监、采购总监调任品质总监……这些都是平级调动，在初期，薪酬也没有做出任何调整。
最后却以失败收场，结局的确让我们非常意外与无奈。
”
“高管轮岗会把公司战略、HR问题都非常突出地体现出来，可以说是挑战与风险并存的。
”美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮说，“它涉及绩效考核、薪酬、发展规划、轮岗人员对新角色的适应等很多问题，规划、组织得不好，就会造成人员流失。
要规避这些风险，需要公司高管人员的前期参与，并做好周密的规划、组织与沟通。
”
确定轮岗目标
王宪亮认为，明确高管轮岗的目标非常重要，“实施高管人员岗位轮换的一个重要前提是对公司业务发展长短期发展需求的评估。
高管人员的轮岗是公司培养接班人的需要吗？
如果只是为了使优秀人才感觉到有挑战而轮岗，使轮岗过于频繁，必然会有人冲着以后做CEO的想法轮岗。
这种缺乏目标的高管轮岗是极具风险的。
”
一般情况下，岗位轮换的目标包括减少工作厌倦、提高工作效率与工作质量、创造团队合作氛围、鼓励创新并推动解决问题的技巧、培养公司接班人等。
如日本三洋集团就将高管轮岗的目标界定为培养复合型管理人才。
又如日本的CKT电气公司，由人事课提出实施的高管轮岗就作为中长期的人才培养计划而存在。
其现任中国区公司总经理在总部原来负责管理生产计划，后将其派到英国公司工作了10年，后利用其海外工作经验，调到中国组建工厂。
其整个轮岗过程都带有非常鲜明目的性很强的人才规划。
调查现实环境
岗位轮换给高管人员提供了在不同岗位上积累管理经验的机会，也可籍此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在管理上会更为得心应手。
此外，岗位轮换使高管人员的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了高管人员自我满足的心理，有利于推动组织的创新。
尽管高管人员的轮岗在全球财富500强企业中已经成为一个主流，但并不是说，每一个企业都适合实施高管人员的轮岗。
在制定轮岗规划之前，最好的方式是设计一些问卷，调查高管人员的反馈。
问题包括轮岗的可能性与收益、风险，了解高管人员对轮岗的接受及认知程度等。
这些数据对后续制定轮岗流程非常有帮助。
轮岗任务分析
根据对现实环境的调查，分析轮岗目标达到的可能性、预期目标是什么、轮岗的周期等。
王宪亮说，对在职高管及总体团队的能力进行评估，找出差距；在现有公司职业生涯体系中分析是否存在适合或不适合高管的发展机制、是否存在影响优秀人才离开庸才继续滞留的机制；分析高管个人对自己的职业生涯的追求等，也是实施轮岗前进行任务分析必不可缺的一个重要环节。
有着5000多名雇员的美国联邦信用联盟每隔2年就会实施一次20名高级管理人员之间的岗位轮换。
其实施轮换的依据是，根据高管人员个人职业与技能发展的需求而定的。
“我们的管理人员大多数都是从内部晋升上来的，在一个岗位工作2年后，都希望能够扩宽自己的视野，向更为复合型的管理人员方向发展。
”公共关系总监卡森说。
制定轮岗计划
一个完整有效的轮岗计划包括制定出怎样安排轮岗工作、制定涉及轮岗的工作流程表、规划流程及解决突发情况，如确定哪些高管参与轮岗、轮岗的条件是什么、制定高管如何轮换的计划、与被轮岗高管的沟通计划、确定哪些人参与这个沟通等等。
这些计划应该是建立在对调查数据的定量、定性分析上。
在岗位轮换过程中，经常出现的一种情况是，公司总是一厢情愿地认为效果非常不错。
实际情况是：
即使公司做出了一系列的周密安排，但可能还是会有个别高管人员喜欢新的岗位，而一些则根本就不喜欢！
这些问题都需要前期的周密规划，特别是高管人员及HR高管要在前期就参与到规划过程中来，确保类似的这些问题能够被考虑进去，并充分讨论。
在制度规定中，联想就轮岗来说，总部经理职位的人需要在区域有半年以上的工作经验；总监级别的人需要有1-2年区域的工作经验。
这一规定对于区域的经理也是一样。
到目前为止，联想在区域公司做到经理及以上职位的，至少50%以上的人具备总部工作经验；在总部做到经理和总监岗位的，大约有70%的人具备区域工作经验。
日本三洋集团在制定轮岗计划之前，会由公司高层与人力资源部负责人组成人事委员会，商讨轮岗计划的诸多事项，甚至确定一些细节问题。
提供轮岗前培训
轮岗计划确定后，就要制定一个周密的培训计划，帮助高管人员尽快适应新岗位的工作，减少轮岗后可能带来的工作压力。
在美国联邦信用联盟，实施岗位轮换之前，都会让参与轮岗的高管参加各种各样的培训以获得承担新岗位的技能。
同时，从各个方面收集信息，例如，要求原来岗位工作的负责人详细列出完成岗位工作所需具备的经验与技能。
此外，导师制也是轮岗规划重要的一个部分。
导师往往是高管人员的上司，包括CEO。
在轮岗的规划中，每一个参与轮岗的高管人员都会有一个导师，导师会帮助轮岗人员完成整个过程，同时导师还要为轮岗提供包括考核在内的很多信息，反馈给人力资源部。
高管人员在轮换到新岗位之前，也会要求答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
这种做法是为提供有针对性的培训做准备。
“一旦轮换的分配决定做出后，就要花一些时间为新角色做准备。
最好的准备工作就是提供大量的培训。
”卡森说。
比如，卡森在接替公关总监之前担任的是HR总监职务。
被通知接任公关总监后，他坦承对新工作是有心理阴影的。
幸运的是，他在轮岗之前与时任公关总监的布鲁克频繁沟通，布鲁克把资源都交给了卡森。
“我的角色转换非常自然，也是非常彻底和完全的。
而在此之前我没有任何运作公共关系的经验，包括媒介、财务、甚至做哪些工作内容对我来说都是抽象的。
现在我却对公共关系是一个非常非常真实的认识。
”卡森说。
高管轮岗规划五步骤
对公司业务发展长短期的发展需求进行评估；
确定轮岗目标CEO分析和评估公司现有的管理人才梯队；
发现和分析高管人员的能力特点与不足；
确定高管人员轮岗的目标；
以调查问卷的方式，分析企业文化是否适合轮岗？
高管及中层
调查现实环境HR管理人员对轮岗的认知程度如何等；
分析企业的制度建设，是否具备成套的制度体系支持高管轮岗，
如绩效考核、薪酬、培训等；
分析高管人员轮岗的必要性与可行性；
分析轮岗目标达到的可能性、预期目标、轮岗的周期等；
轮岗任务分析HR分析现有高管团队的能力特点与企业战略的吻合度；
调查现有的人力资源体系与高管人员的职业发展通道的结合度；
分析轮岗所可能发生的成本与收益；
制定哪些高管参与轮岗、轮岗的条件、如何轮换、如何沟通、
制定轮岗计划CEO、HR哪些人参与沟通等计划；
CEO与HR高管参与制定，充分讨论可能出现的情况；
界定涉及轮岗过程的相关人员的角色，如CEO、被轮岗高管及HR；
提供轮岗前培训HR调查高管人员的个人兴趣、技能不足点等；
针对这些不足为参与轮岗的高管提供培训；
轮岗实施靠流程
本刊记者钟孟光
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
事前、事中、事后的沟通是整个高管轮岗实施过程中不可或缺的环节。
日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。
该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在非常艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。
然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。
由于事发突然，轮调原因也没有公布，很多中层管理人员都无法接受。
因此，尽管轮调按期进行了工作交接，原总经理在帮助新
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