企业生存的41个致命伤 经营与危机管理预防企业经营危机.docx
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企业生存的41个致命伤经营与危机管理预防企业经营危机
企業生存的41個致命傷Vanvvv
企業波瀾壯闊，但是風光的背後可能是暗礁重重，以下41個致命傷不得不引起重視︰
企業家
一、喜歡聽好消息，錯失了發現企業真相的機會
當年，八佰伴的生意如日中天，總裁和田一夫把家搬到了中國香港，並將大多數業務交給弟弟打理，他本人主要透過財務報表來了解公司的經營狀況。
但不幸的是，財務報表到處都是“水分”。
結果，只喜歡聽好消息的他，始終沒有對財務數據一一核實，也沒有發現問題，一直相信公司贏利狀況很好。
等危機完全爆發出來後，已經沒有辦法挽救了。
二、只有明星領導，沒有明星團隊
華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯想是柳傳志，TCL是李東生……每一個超速企業都對應著一位明星企業家。
但是，人們對明星企業家背後的團隊卻知之甚少。
實際上，明星企業家僅僅是其背後團隊的一個代言人而已。
超速企業的背後必有一個強勢團隊支撐。
僅僅以高薪或股權來回報團隊成員，是無法滿足團隊成員的成就感的。
過於強調明星企業家的個人形象，而忽略整個團隊成員在這方面的需求，極有可能導致關鍵人才的出走。
三、榮譽綜合症
超速企業往往能吸引到更多的關注。
在接踵而至的榮譽面前，領導者常常會迷失自己；一是熱中於各種社會活動，接受名目繁多的榮譽和光環，更有甚者，會因此疏於企業的具體經營工作；二是在各種榮譽的誘惑下，企業領導者往往會以為自己能戰無不勝，作出一些超出企業能力範圍的錯誤投資決策。
四、情感式管理
一般而言，民營企業在早期的發展中，由於受限於特定的環境與體制，其經營活動總帶有若干不規範的色彩，具有某種“草根性”︰管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。
這些也正是其初期超速發展的一大動因。
但是，完全的情感式管理卻無法永遠作為磨合企業內部關係的潤滑劑。
企業需要情感式管理，但科學規範的現代管理制度才是企業一切管理的基礎，才是百年企業基業常青的保障。
階段不同了，管理模式也應該不同。
五、領導者應變能力弱
許多超速發展的企業，面對突發的危機事件，應變速度遲緩，以至於大難臨頭，不能力挽狂瀾，化解危機。
再就是企業領導人缺乏權變的理念，過於自信，輕視問題的存在，不能及早應對。
2005年6月，河南電視台曝光光明乳業鄭州公司利用回收奶回爐生產並銷售的事件，光明乳業董事長王佳芬在第一時間接受媒體採訪時，沒有採取積極的、正面的危機公關措施化解危機，而是採取斷然否認的態度，結果激起了更大範圍的批評和報道。
事後光明乳業雖然發表聲明，稱生產回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”，但到光明乳業鄭州公司恢復生產時，當地的市場份額已不足原來的10%。
六、繼承人問題處理不當
目前，中國似乎絕大多數第一代企業家都還在企業一線堅守著，有一些人甚至沒有絲毫退下來的意思。
繼承人問題處理不當，主要表現下兩個方面︰一是選拔的繼承人並不是最適合的。
中國的這一代企業家，絕大多數人都選擇讓自己的下一代來繼承企業。
其中，甚至不乏一些明顯不適合經營企業的人選。
但由於種種原因，企業家們都不願意選擇頭班經理人來接手經營自己的企業。
二是交棒的模式不合理。
有些企業家的繼承人甚至沒有經過在企業基層的鍛鍊就直接佔據高位，掌握企業的決策大權。
財務
七、一味追求銷量，忽視回款質量
比較直觀的表現通常是產品銷量激增，在這過程中很容易出現虛假繁榮，主要表現下產品的銷量增加，而回款卻減少，即企業只重視產品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時到位。
更主要的是企業的考核及獎懲一味以銷量為指標，卻忽略了健康的回款週期。
這一問題往往容易為企業管理者所忽視，因為管理者看到的是銷量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。
但是，當管理者發現這個問題時，很可能企業已經出現現金流問題。
一旦現金流出現問題，超速成長企業的所有問題將全部爆發並被放大。
八、難以尋求恰當的費用/銷量比
費用與銷量的關係，超速成長企業往往難以尋求到最佳的平衡點。
企業砸出一個億的廣告，換回兩個億的銷售收入，看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產品熱賣場景，企業家卻未必能夠高興地起來。
究其原因，企業回頭一算賬，除去產品的製造成本、廣告投入及終端促銷等費用，利潤所剩無幾。
難道這就是企業發展想要的結果？
當然不是﹗
超速發展企業在產品熱賣的同時，銷售費用同時也會激增。
但是怎樣的一個比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。
九、通路鋪貨佔用大量資金
企業賒銷、鋪貨是一種正常的經營操作手段，對於超速發展企業而言，這更是慣用的招數。
在通路鋪貨就會佔用資金，鋪貨的量越大佔用資金自然也越多。
超速發展企業處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會擠占企業經營所需的資金。
如果企業沒有足夠的資金準備，輕則影響正常的生產經營，重則導致企業因資金鏈斷裂而崩盤。
十、生產成本“按住”了，營銷成本“浮起”來
企業在超速發展時，會非常注重生產成本控制，而且企業只有上到一定規模後，才能更好地實施生產成本控制。
生產上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業的利潤率並沒有同比增長。
原因就出在營銷成本控制上，營銷上的大手大腳把生產環節降低的成本抵消了。
在人們的理念裡，營銷部門就是一個花錢的部門，至於花多花少往往並不在意，以至營銷成本比銷量增長得更快，最後企業把利潤都給搭上了。
所以，企業如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤率的增長就可能只在原地轉圈。
十一、混淆發展速度和籌資機會的關係
有的企業搞不清是發展速度需要資金支援，還是巨大的籌資機會需要規模和速度的配合。
深圳萬德萊曾經是成長企業中的佼佼者，為了登上創業板，在短短兩三年的時間，這家公司進行了超常的快速擴張，透過銀行債款及其他借款，擴大業務規模，收購其他產品和公司，企圖創造一個實力與速度都更誘人的王國。
然而，由於管理能力跟不上這樣的發展速度，萬德萊投資的項目多數失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產。
十二、速度至上，預警是“退堂鼓”
疾步如飛的企業往往更需要“體檢”；但很多這樣的企業不肯就範，一則是害怕檢查出什麼病來影響速度，還有一種思想就是，你看我跑得多快，哪有病？
這兩種認知誤區成了超速發展企業的通病。
其實現下財務危機預警的兩種模型，即單變量模型和多變量模型，技術操作時間上只需要三五天，而且根本不影響企業的正常運營。
十三、用錢不分家，財務混同掩蓋甚至造成財務危機
由於現階段公司治理架構上不規範，所有權、經營權一體，沒有建立起企業內部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財務上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯位，埋下財務定時炸彈。
而且，往往不到問題發展到不可收拾的地步還顯得平安無事，一旦事發已無可挽救。
十四、疏於事前從財務上預防“超速病”
中國目前正處於經濟轉型時期，企業面臨的動態性尤為明顯，不僅超速增長企業面臨的市場是多變的，而且高成長必然引發新競爭者的加入。
高度的動態性帶來了更大的風險性，財務必須成為製定戰略戰術的助手。
從產品定價、業務組合、客戶選擇、銷售政策製定到生產採買等一系列重要經營決定，都需要相應的財務數據和分析建議來支撐。
在這樣的環境中，由於訊息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。
這種分析要求財務管理者能夠主動從經營的角度看問題、發現問題，並能透過專業方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
十五、注重財務擴張，忽視財務防禦
超速增長企業在財務上的表現是大進大出，採用擴大進攻型財務戰術。
在進攻旗幟的引領下，企業往往會忽略年度預算計畫對風險控制的作用。
同時，即使計提了風險準備金和固定資產折舊等費用，也常常會在企業資金緊張時挪用。
忽略財務防禦，容易導致“一根草壓死駱駝”。
如1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀於一旦。
如果突發性風險事件發生在市道暢旺的時候，高成長企業或許可以憑其資產規模和營業收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。
一旦經濟環境突然變化，重大政策調整，各種自然災害或其他突發性風險事件發生，企業就可能因為業務萎縮、資產縮水或重大財產損失而陷入困境。
組織
十六、組織規模難以控制──業務瘋長，人員瘋長
企業超速成長，其規模也必然隨之擴大。
這就給管理帶來了很大的問題。
當年三株短短幾年時間，營銷大軍達到了15萬人。
但是，三株的失敗，很大的原因也就在於業務瘋長帶來的人員瘋長，導致企業的管理出現了重大問題。
管理者當然會意識到人員瘋長所帶來的弊病──管理混亂、成本增加、執行緩慢。
但是，在業務瘋長的時候，這些問題很容易被掩蓋，因為銷售數據很漂亮，人員增加也似乎在情理之中。
其實，“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長的。
十七、有責無權，有權無責
王智所在的企業近年來發展迅猛，企業的組織架構並不清晰，是幾種不同模式的綜合體。
作為部門負責人，王智對該部門的工作效果負有直接責任，但其手中的權力卻極為有限，尤其是在產品的市場推展方面，所有的市場推展方案都需要經過該企業的市場總監審核批示。
超速企業需要面對市場做出快速回應。
而這種有權無責、有責無權現象的普遍存在，無疑會讓企業的回應速度大大降低。
十八、強弱不均，協調性差
企業的超速成長，主要透過生產，營銷等部門體現。
因此，這些部門大多在企業中處於強者地位，容易凌駕於其他輔助性部門之上，一旦處理不慎，會造成各部門之間協調性差。
這種組織架構中的不均衡性，將會使企業缺乏部門之間的製衡機製和聯動機製，造成企業靈活性差。
十九、管理的重疊與空白
超速企業中大多採取粗放的管理模式。
這往往會造成企業內部出現多頭指揮。
多頭指揮的企業，最容易出現管理重疊或者管理空白。
管理重疊就是一件事有不同層級的很多人能夠發出指令，讓直接辦理的員工無所適從；管理空白則是指一些管理的交叉區往往乏人問津。
無論是哪種情形都會弱化企業的戰鬥力，嚴重的可能還會使一些企業因為內部混亂而使成本居高不下。
二十、授權問題︰一放就散一收就亂
企業長大了，對頭家而言，授權是必然的，只是授權多少的問題。
但是，頭家卻往往面臨著兩難境地──一放就散，一收就亂。
其實，授權是為了有效地完成工作任務，並不是簡單的任務分發。
有效率的授權是將目標授權，而不是將做法授權。
例如Google公司的發展並不是靠兩個年輕的領導者製定戰略然後實施，而是靠中層員工自己創造。
但是，對於超速企業而言，企業家不授權得累死，授權可能被氣死。
這就是目前中國企業的管理現狀。
由於沒有完善的頭班經理人制度，不是企業家不想授權，而是不敢授權。
戰略
二十一、有錢就賺
中大集團幾年前進軍客車製造行業，為了盡快形成規模效應，先後並購了多家客車製造廠。
這種盲目擴張造成產品架構和生產經營非常混亂。
為了盡快收回資金，中大可謂有錢就賺，凡是客戶需要的車型，只要技術上沒障礙，中大不管批量，一律接單生產。
2004年，中大不足千輛的銷售量竟然涉及到100多種車型，這在客車行業十分罕見。
這種急於求成，急功就利的心態造成中大沒有自己的核心產品。
企業當時雖然在贏利，但卻很難看不到長遠的發展，企業領導人一度為此憂心忡忡。
二十二、過於倚賴某種資源
如果企業的超速發展是因為佔有了某種獨特的資源，那麼，企業就會對這種資源過於倚賴，任何風吹草動都會讓企業傷筋動骨。
企業的抗風險能力就很差。
事實上，依靠某種獨特資源而迅速成功並不可怕，可怕的是一直倚賴於此。
當企業度過了最初的發展期之後，就應該想清楚什麼可以替代該資源。
當然，如果你只是想挖一桶金就走的話，那就另當別論了。
這個世界唯一不變的就是變化，即使這種資源永不消失，也可能在將來的某一天為競爭對手所利用。
俗話說，狡兔三窟，有備無患對企業總是很好的。
組織
十六、組織規模難以控制──業務瘋長，人員瘋長
企業超速成長，其規模也必然隨之擴大。
這就給管理帶來了很大的問題。
當年三株短短幾年時間，營銷大軍達到了15萬人。
但是，三株的失敗，很大的原因也就在於業務瘋長帶來的人員瘋長，導致企業的管理出現了重大問題。
管理者當然會意識到人員瘋長所帶來的弊病──管理混亂、成本增加、執行緩慢。
但是，在業務瘋長的時候，這些問題很容易被掩蓋，因為銷售數據很漂亮，人員增加也似乎在情理之中。
其實，“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長的。
十七、有責無權，有權無責
王智所在的企業近年來發展迅猛，企業的組織架構並不清晰，是幾種不同模式的綜合體。
作為部門負責人，王智對該部門的工作效果負有直接責任，但其手中的權力卻極為有限，尤其是在產品的市場推展方面，所有的市場推展方案都需要經過該企業的市場總監審核批示。
超速企業需要面對市場做出快速回應。
而這種有權無責、有責無權現象的普遍存在，無疑會讓企業的回應速度大大降低。
十八、強弱不均，協調性差
企業的超速成長，主要透過生產，營銷等部門體現。
因此，這些部門大多在企業中處於強者地位，容易凌駕於其他輔助性部門之上，一旦處理不慎，會造成各部門之間協調性差。
這種組織架構中的不均衡性，將會使企業缺乏部門之間的製衡機製和聯動機製，造成企業靈活性差。
十九、管理的重疊與空白
超速企業中大多採取粗放的管理模式。
這往往會造成企業內部出現多頭指揮。
多頭指揮的企業，最容易出現管理重疊或者管理空白。
管理重疊就是一件事有不同層級的很多人能夠發出指令，讓直接辦理的員工無所適從；管理空白則是指一些管理的交叉區往往乏人問津。
無論是哪種情形都會弱化企業的戰鬥力，嚴重的可能還會使一些企業因為內部混亂而使成本居高不下。
二十、授權問題︰一放就散一收就亂
企業長大了，對頭家而言，授權是必然的，只是授權多少的問題。
但是，頭家卻往往面臨著兩難境地──一放就散，一收就亂。
其實，授權是為了有效地完成工作任務，並不是簡單的任務分發。
有效率的授權是將目標授權，而不是將做法授權。
例如Google公司的發展並不是靠兩個年輕的領導者製定戰略然後實施，而是靠中層員工自己創造。
但是，對於超速企業而言，企業家不授權得累死，授權可能被氣死。
這就是目前中國企業的管理現狀。
由於沒有完善的頭班經理人制度，不是企業家不想授權，而是不敢授權。
戰略
二十一、有錢就賺
中大集團幾年前進軍客車製造行業，為了盡快形成規模效應，先後並購了多家客車製造廠。
這種盲目擴張造成產品架構和生產經營非常混亂。
為了盡快收回資金，中大可謂有錢就賺，凡是客戶需要的車型，只要技術上沒障礙，中大不管批量，一律接單生產。
2004年，中大不足千輛的銷售量竟然涉及到100多種車型，這在客車行業十分罕見。
這種急於求成，急功就利的心態造成中大沒有自己的核心產品。
企業當時雖然在贏利，但卻很難看不到長遠的發展，企業領導人一度為此憂心忡忡。
二十二、過於倚賴某種資源
如果企業的超速發展是因為佔有了某種獨特的資源，那麼，企業就會對這種資源過於倚賴，任何風吹草動都會讓企業傷筋動骨。
企業的抗風險能力就很差。
事實上，依靠某種獨特資源而迅速成功並不可怕，可怕的是一直倚賴於此。
當企業度過了最初的發展期之後，就應該想清楚什麼可以替代該資源。
當然，如果你只是想挖一桶金就走的話，那就另當別論了。
這個世界唯一不變的就是變化，即使這種資源永不消失，也可能在將來的某一天為競爭對手所利用。
俗話說，狡兔三窟，有備無患對企業總是很好的。
二十三、不恰當的多元化導致了企業架構性的障礙
企業超速發展，外部機會很多。
一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多。
很多企業在多元化發展中，在主業尚未做大、做強、做實時，就盲目涉足並不熟悉的行業，戰線拉長拉大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結果顧此失彼。
傑克‧韋爾奇說過︰“如果在一個領域不能做第一名或第二名，就不要進入這個領域。
”國內很多企業都走過非相關多元化的彎路。
二十四、盲目追求規模或速度，造成企業資源嚴重透支
美味源是一家餐飲企業，最初在當地發展了6家直營店，每一步都走得很穩健。
3年前，美味源改變經營模式，開始進行連鎖加盟，企業發展的速度越來越快。
隨著外地加盟店越來越多，美味源發覺能夠外派進行技術指導的人越來越缺乏，於是不斷從直營店抽調人手。
即使這樣，仍有不少外地加盟店經營起來非常困難，於是美味源增加人力、物力和財力進行輔導。
然而就在管理者被眾多的加盟店管理弄得焦頭爛額時，卻發現直營店的水準和效益逐步下降。
盲目追求規模和速度，造成了美味源的資源嚴重透支。
二十五、員工看不到具體的目標，認不清方向
蘇頭家每次出差回到公司，都要習慣性地到自己的領地上巡視一番，公司發展的很快，就在他出差一周的時間內，又有兩個項目部成立了。
這個進度讓他很滿意。
但也有讓他不滿意的事情︰員工們似乎都只關心自己部門的事情，而對於新成立的部門無動於衷，更加不知道公司總體的目標。
這種各自為政的氛圍讓蘇頭家很擔憂︰企業在創業期如同飛機剛剛起飛，員工都目標明確，知道要往天上飛；進入超速發展後，企業猶如汪洋大海中的一只小船，員工看不到具體的目標，認不清方向。
企業領導人必須時刻注意保持和員工尤其是和中層干部之間的溝通，並把任務不斷明確，形成共同目標。
研發
二十六、產品超越市場需求太多
為了保持增長速度，一家生產洗衣機的企業推出了一種帶烘干功能的超薄型洗衣機。
結果當時的絕大多數消費者都認為超薄型洗衣機的質量不過關，而且附加的烘干功能又讓成本增加了25%。
這款產品的命運可想而知。
對技術的盲目崇拜，導致了一些高速成長企業往往會推出一些超越市場需求過多的產品。
這種脫離市場需求的做法，往往會以失敗告終，不僅消耗了企業的大量資源，也讓企業錯過了一些拓展市場的良機。
二十七、搶位置
大洋公司是南方的一家白電生產企業，主要產品是雪櫃、空調，由於產品性量過硬，企業在過去10年中高速發展。
去年公司透過並購進入熱水器行業，儘管公司在電腦晶片控制水溫方面的技術還不夠完善，但為了搶占市場，仍然推出了這種功能的熱水器產品，同時加強研發新產品，希望以技術成熟的新產品取代老產品。
半年不到，退貨請求源源不斷。
有不少用戶投訴水溫控制根本不起作用，天冷的時候水溫調不上去，天熱的時候水溫降不下來，讓人非常惱怒。
很快，大洋公司的熱水器銷售全面停滯，連帶雪櫃、空調的銷售也受影響，一度消費者首選的品牌成了首先排除的對象。
二十八、產品方向單一，持續增長性不強
超速發展的企業可以憑借一種產品一炮而紅，但想依靠這一種產品永遠高枕無憂那就顯得太天真了。
要知道，現如今企業的模仿能力極強。
即使你擁有某種產品的智慧產權，你也要謹防“盜版”的無孔不入。
而且，替代產品的極大豐富也會讓你無法永遠保持高速的增長。
所以，企業對新產品開發的工作都極為重視。
當然，如果你擁有一種賺錢的產品，就永遠別輕易放棄它，即使是在你進入新的行業、新的領域的時候。
因為能有一頭不斷產奶的“現金牛”是任何企業的夢想。
二十九、研發中流程、用語不統一，溝通困難
企業高速發展，研發隊伍不斷擴大。
有的研發人員來自外資企業，有的研發人員來自本土企業，還有的研發人員來自高校或科研機構，各自都有習慣的研發流程和技術用語。
在這種情況下，經常出現文檔混亂、彼此溝通困難的情況，直接影響到研發的進度和質量。
企業不僅在技術上流程上需要統一共享，元器件、部件、組件也需要透過標準化、通用化來共享。
國內一家高科技企業在進行器件歸一化工作時，發現下公司各種型號的產品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。
經過分析，最後歸並為4種。
三十、研發不與中長期戰略配套
曾經以“手機、呼機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恆基偉業公司，由於沒有能及時推出具有競爭力的新產品，現下已經很難喚起人們的記憶了。
局外人認為沒有新產品，肯定是企業不重視研發，研發投入不夠，但是事實剛剛相反，相對於企業自身規模來講，恆基偉業在研發上的投入非常大，2001年僅北京研發中心就超過100人，算上各地的研發人員，差不多300人。
但是，恆基偉業沒有一個相對長遠的戰略，其種種嘗試都帶有一定的僥倖心理。
該公司一度希望掌上電腦、智能手機、“記易寶”、行業應用等方面都取得成功，結果是哪個方面都沒做好。
三十一、核心技術受製於人
2004年國內手機廠商由於缺乏核心技術，產品缺乏持續競爭力，導致業績集體下滑，庫存積壓嚴重。
據CCID統計，國產手機2004年上半市場佔有率仍有50％，但統計6月份銷售量時，市場佔有率只剩下38％。
2004年11月份，TCL手機在中國市場的銷量較上年同期下跌約58％。
波導2004年上半年底的庫存為20.3億元，幾乎占總資產42億元的一半。
國產手機產業的風光不再，再一次引起人們對核心技術和核心競爭力的深思。
不僅是手機，從格力、美的採用的壓縮機，海信、TCL採用的液晶電視面板，到聯想、方正採用的CPU，中國許多超速企業核心技術受製於人，它們只好在上游企業的要價和市場的夾縫中努力維持著微薄的利潤。
人力資源
三十二、因崗塞人
超速發展中，企業會新增很多部門或項目，但由於人才缺口大、空降兵的覆沒率又比較高，往往不得不火線提干，把一些不成熟或者並不適合這一位置的人，推出來獨當一面。
這種因崗塞人的現象，最直接的惡果就是導致企業新部門或新項目的投入大產出小，效率較低。
如果是在關鍵部門和關鍵崗位上出現這種情況，將直接影響到企業的整體發展速度。
三十三、殺雞用牛刀
創業早期，阿裡巴巴請過很多“高手”，一些來自世界500強企業的管理人員也曾加盟阿裡巴巴，結果卻是“水土不服”。
馬雲認為︰“就好比把飛機的引擎裝在了農耕機上，最終還是飛不起來一樣。
”其實，這種現象在企業發展到一定階段後很普遍。
超速企業在巨大的管理壓力下會引進的素質空降兵，但卻忽略了企業並不具備讓這些人發揮能力的管理基礎。
三十四、公司缺乏透明度
鐘天創立的公司發展迅速，他也頗為得意。
不僅把公司作為自己的私人財產，從來都不將相關財務制度放在眼裡，而且還將自己家裡的所有開支拿到企業裡報銷，並且時常安排企業員工幫助處理家庭瑣事。
此外，公司在用人標準甚至是相關業務訊息上面，都存在嚴重的訊息不透明，導致大多數員工都是做一天和尚撞一天鐘。
企業的贏利能力因此日益下降。
三十五、留不住人才，更留不住知識
如今很多企業不再奢望自己能夠培養出許多人才，並一輩子留為己用。
在這種情況下，最務實的做法是讓人才在職的時候充分發揮自己的潛力，並把成果留在企業，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術、累積的經驗、資訊與知識留下即可。
但是，超速企業對知識管理往往不夠重視，常常會因為核心員工的突然離職而措手不及。
能否做到這一點的關鍵就在於知識管理的好壞。
明基之所以敢於去接手西門子手機業務這個大“攤子”，很大程度是因為明基有良好的知識管理體系，有信心用明基的管理模式再造西門子手機業務。
三十六、用兵而不養兵
毋庸質疑，人才問題是企業超速發展的瓶頸。
當企業以一種非常規的速度成長時，即使再好的企業也會面臨人才儲備不足的難題。
超速企業的人才缺乏口極大，但由於儲備人才的成本過高，企業大多不願意提前為未來的發展儲備人才。
用兵而不養兵，企業管理層會明顯感到在用人上捉襟見肘，顧此失彼，公司發展速度會因此而趨於下降。
三十七、培養訓練的機會成本過高，企業望而卻步
招到優秀的員工之後，僅僅支付令員工滿意的工資還不足以讓員工將公司視為久留之地。
對高校畢業生的調查顯示，應屆畢業生在謀職的時候最關注的不是公司提供的薪酬水準，而是學習和發展的機會。
但是，超速企業停下來做員工培養訓練的機會成本是相當高的。
因此，許多企業都不願意花費巨額資金培養訓練員工。
然而，有一點毋庸置疑，如果沒有透過培養訓練提升員工的能力，在競爭中企業無疑會處於劣勢。
三十
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