网络安全硬件项目团队建设方案.docx
《网络安全硬件项目团队建设方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《网络安全硬件项目团队建设方案.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
网络安全硬件项目团队建设方案
网络安全硬件项目
团队建设方案
xx集团有限公司
第一章项目基本情况
一、项目名称及建设性质
（一）项目名称
网络安全硬件项目
（二）项目建设性质
本项目属于扩建项目
二、项目承办单位
（一）项目承办单位名称
xx集团有限公司
（二）项目联系人
于xx
（三）项目建设单位概况
公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。
搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。
未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。
经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。
公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。
集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。
公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。
三、项目实施的可行性
（一）符合我国相关产业政策和发展规划
近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。
政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。
（二）项目产品市场前景广阔
广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。
（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验
公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。
公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。
公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。
（四）建设条件良好
本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。
四、项目建设选址
本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约89.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
五、建筑物建设规模
本期项目建筑面积112174.34㎡，其中：
主体工程63794.84㎡，仓储工程30758.24㎡，行政办公及生活服务设施10387.38㎡，公共工程7233.88㎡。
六、项目总投资及资金构成
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资39070.38万元，其中：
建设投资31194.96万元，占项目总投资的79.84%；建设期利息373.36万元，占项目总投资的0.96%；流动资金7502.06万元，占项目总投资的19.20%。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资31194.96万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：
工程费用27094.78万元，工程建设其他费用3185.98万元，预备费914.20万元。
七、资金筹措方案
本期项目总投资39070.38万元，其中申请银行长期贷款15239.35万元，其余部分由企业自筹。
八、项目预期经济效益规划目标
（一）经济效益目标值（正常经营年份）
1、营业收入（SP）：
69400.00万元。
2、综合总成本费用（TC）：
58001.38万元。
3、净利润（NP）：
8308.37万元。
（二）经济效益评价目标
1、全部投资回收期（Pt）：
6.51年。
2、财务内部收益率：
14.26%。
3、财务净现值：
410.55万元。
九、项目建设进度规划
本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。
十四、项目综合评价
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
59333.00
约89.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
112174.34
容积率1.89
1.2
基底面积
㎡
37973.12
建筑系数64.00%
1.3
投资强度
万元/亩
338.29
2
总投资
万元
39070.38
2.1
建设投资
万元
31194.96
2.1.1
工程费用
万元
27094.78
2.1.2
工程建设其他费用
万元
3185.98
2.1.3
预备费
万元
914.20
2.2
建设期利息
万元
373.36
2.3
流动资金
万元
7502.06
3
资金筹措
万元
39070.38
3.1
自筹资金
万元
23831.03
3.2
银行贷款
万元
15239.35
4
营业收入
万元
69400.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
58001.38
""
6
利润总额
万元
11077.82
""
7
净利润
万元
8308.37
""
8
所得税
万元
2769.45
""
9
增值税
万元
2673.29
""
10
税金及附加
万元
320.80
""
11
纳税总额
万元
5763.54
""
12
工业增加值
万元
20271.69
""
13
盈亏平衡点
万元
32339.51
产值
14
回收期
年
6.51
含建设期12个月
15
财务内部收益率
14.26%
所得税后
16
财务净现值
万元
410.55
所得税后
第二章项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织的基本原理
在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：
组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。
（一）组织结构
组织的构成
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。
组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。
组织规模
工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。
例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。
部门设置
部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系。
（1）部门的划分。
部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。
（2）部门职能的确定。
部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。
职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
（3）部门职能与部门划分的关系。
部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。
因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。
部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。
（4）部门设置的方法。
部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。
部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。
例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。
管理幅度
管理幅度又称管理跨度。
是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。
（1）管理幅度对管理的影响
管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。
扩大管理幅度对组织的影响主要有：
可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：
管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。
（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素
①管理工作的性质
管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。
髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。
因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。
一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜。
②管理者与被管理者的工作能力
如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。
如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
③管理者的领导风格。
有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。
④层次内信息传递效率
如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。
⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性
如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。
⑥组织机构在空间上的分散程度
管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。
⑦得到协助的有力程度
管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作。
所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
⑧经营形势和发展阶段。
管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。
在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。
但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
（3）管理幅度的定量分析
以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。
根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法。
主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数。
洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。
管理层次
管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。
管理层次多少是指管理分级的层次数量。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。
决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。
在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加。
管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系。
管理居次与管理幅度的关系
一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。
因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。
当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。
相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。
如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的。
当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。
组织形态的纵向层次
组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态。
（1）高架式组织
髙架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而痩，故又称为“宝塔式”结构。
在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。
传统的组织结构大多是高架式的。
高架式结构的优点主要有：
1）组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；2）组织成员职责分明，分工明确；3）上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4）组织的稳定性程度很高，纪律比较严明。
高架式结构容易产生的问题主要有：
1）层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；2）管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；3）信息交流不畅且易失真。
各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲；4）整个组织的决策民主化程度不容易高。
下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受；5）管理工作的效率也会降低。
管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。
随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
（2）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”。
现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。
扁平型组织的主要优点是：
1）扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用；2）扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3）随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长；4）下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；5）纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。
扁平型组织主要的不足之处是：
1）随着组织的扁平化，上司管理幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松懈；2）各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；3）下属容易会自觉或不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围，破坏组织的统一性，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性。
在扁平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权、善于放权，还要拥有必要的权威性。
总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下，都可能成为有效的结构形态。
随着信息技术的发展和信息系统在组织内的应用，将促成组织向扁平型结构发展。
（二）部门划分的方法
组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等）等多种方法。
但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。
在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。
部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。
职能划分法
职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。
例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。
职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。
对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。
程序划分法
程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。
例如工程项目管理公司部门划分：
市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。
程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。
业务划分法
业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。
这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如XXX机场监理部、XX高速公路建设管理部等。
按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。
这种划分方法往往适用于一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等。
区域划分法
区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。
按区域划分法有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作，因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。
有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法，如全国粮食储备库建设项目，有关单位就设立了不同区域的管理部门。
需要注意的是，在实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。
例如，有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等。
（三）职务的确定与分析
职务的确定
一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务，组织内必须有人完成一系列相互联系的工作。
把这些工作进行有机的组合就成为职务。
在组织工作中，有些工作是经常性的，有些工作是标准化的，有些工作是临时性的，有些工作则需要创造性。
这样，我们就可以把一些工作组合起来设立一个职务，交给某一部门或交给某一个人去完成。
职务特征模型
职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。
它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。
根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述（称为核心维度）：
（1）技能多样性。
指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度。
（2）任务同一性。
指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。
（3）任务重要性。
指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度。
（4）自主性。
指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。
（5）反馈。
指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的
直接和清晰程度。
前三个方面的特性（技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性），决定了工作职务意义的重要程度。
换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的。
拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。
如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。
职务特征模型指出，一个人知道自己关注的任务完成得好，就会获得一种内在的激励。
职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。
具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比只有低成长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应。
为此，在进行职务设计时，应进行相关任务的合并与科学的划分，以提高职务技能的多样性和任务的同一性；适当给职务一定的自主性，以增加其责任感；开通反馈渠道，提高职务的激励程度。
第三章工程项目的概念、特征及其分类
一、工程项目的分类
依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。
按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农
升级会员 