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打造完备的培训管理体系

良好的培训体系是形成企业文化的基础和前提。

良好的学习氛围与宽松的环境不仅可以提升员工的综合素质，树立员工的责任心与使命感，使员工个人和团队精神面貌焕然一新，工作面貌发生质的改变，有效地提高员工士气，而且能够让员工很好地融入企业，自觉地维护企业良好的社会形象，形成员工和企业共同成长、共同发展的良好氛围。

1.2.2培训体系是一种福利保障

　　现在许多企业把培训作为一种福利，许多从业人员也日益认识到，培训是提升自我竞争力的手段之一，是丰富自身内涵的必要过程，因而对培训的要求和呼声也与日俱增。

通过培训让员工学到更多新的东西，不仅能够提升员工素质，增加公司经营业绩，而且能够增强员工对企业的忠诚度。

即使优秀人才可能会离开公司，为其他企业效力，但他们也将是代表企业形象的“大使”，一定程度上对企业起到宣传作用，增强企业的社会影响力。

1.2.3提高员工岗位技能和团队精神

　　通过各种各样的培训，不仅使员工掌握完成好本职工作所必须具备的知识和技能，而且可以让员工主动发现自己的不足，从“不知道自己不知道”转化为“知道自己不知道”，并进一步转化为“知道自己知道”，从有自知之明的人转化为胸有成竹的人。

可以说，无论是为了出色地完成本职工作，还是为了个人的事业发展，健全的培训体系对从业人员来说都是必要的，也是必须的。

良好的培训体系，不仅能提升员工的业绩，确保公司完成经营指标任务，而且有利于劳资关系融洽巩固。

企业鼓励员工积极学习，对于主动利用业余时间学习，企业应尽可能给予理解、配合与支持，使他们具备完成本职工作所需要的知识和技能。

与此同时，通过公司各种培训活动，加大了公司与员工之间的沟通，让员工了解企业对员工的要求，增加员工对企业的归属感，凝聚力与团队精神。

1.3员工培训体系的特征

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。

培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。

有效的培训体系应当具备以下特征：

1.3.1以企业战略为导向。

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。

企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

1.3.2着眼于企业核心需求。

有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

1.3.3充分考虑员工的自我发展的需要。

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。

按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。

有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

第二章中小企业培训现状

改革开放30年来，中小型在经济浪潮的冲击下，进行了多项变革，其中人力资源管理工作的变革是不可或缺的重要内容。

传统的人事管理向市场经济下人力资源管理的角色转变，使得大部分中小型企业对培训有了新的认识和一定程度的重视，然而，由于管理惯性，中小型企业培训工作还有一定的不足之处，主要表现在以下几方面：

2.1中小型企业普遍对建设培训体系重视不足

我国中小企业多属集体、民营或私营企业，员工的文化水平、受教育程度、综合素质整体上比国有大型企业、外资企业偏低。

中小企业员工培训处于内外交困的局面。

在内部，中小企业人力资源管理者自身素质普遍偏低，在相当多的中小企业里没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，其管理者的能力也不高，体现不出人力资源管理的作用；在外部，值得借鉴的经验非常有限，加之国内对中小企业员工培训还缺乏相应专业化的配套服务。

所以使许多中小企业对员工培训工作感到力不从心，以致出现员工培训极度贫乏。

但近年来国家由于产业政策的调整，对中小企业的扶持力度不断加大，中小企业员工的教育状况己得到明显的改善，尤其是在一些技术密集型中小企业，人员结构正不断得以优化。

而在众多劳动密集型中小企业，员工的教育状况仍令人担忧。

同时，部分企业急于在市场经济改革中站稳脚跟，或者进一步扩张发展，而忽视了员工培训工作，个别企业甚至存在严重的误区，认为培训无用。

这一现象在公司领导及员工层面均有体现。

首先表现为对培训的重要性认识不足，认为培训占用员工工作时间，却不能有效提高员工的知识技能；或者认为培训是员工个人受益的行为，让企业承担员工流失风险的同时未必会带来组织绩效的提升，反而是资金的一种浪费，认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。

为数不少的中小企业经营者认为做员工培训并不划算。

一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情;二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。

基于以上考虑，许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适。

因此，我国中小型企业对于员工培训的投入比例较比外资企业要低得多。

一项对部分中小型抽样调查（2010年）的结果显示：

只有5%的中小型企业加强对员工的人力资本投入；20%左右的中小型企业的教育培训费用年人均仅10元～20元；75%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；更有甚者根本不提供任何经费用以支持员工培训。

相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。

显然我国中小型企业对员工培训的投资力度是不够的。

2.2中小型企业对培训工作缺乏管理

2.2.1培训工作缺乏制度支撑

当前，很多企业缺乏行之有效的培训管理制度，培训工作的开展做不到有据可依，培训组织者只能凭经验办事，偶遇突发情况往往措手不及。

员工培训后，没有建立培训、考核、激励一体化的有效开发机制，不仅不能调动员工参与培训的积极性和约束员工培训时的行为和表现，而且使企业看不到培训的收益和好处，进而挫伤企业开展培训的积极性。

培训制度在执行不严格。

在一些企业中，培训制度相对于其他制度缺乏权威性和严肃性，有章不循的现象时有发生，有的借口经费紧张随意减少培训的投入，有的借口工作太忙难以保证培训人数和培训时间，使得培训制度成了空中楼阁。

此外，培训成果转化也缺少相应的激励制度支撑，致使员工参训与否，应用所学与否对其个人的经济利益及职业发展等都没明显影响，从而降低学员参训积极性，致使培训多流于形式，无法收到预期培训效果，培训资源严重浪费。

2.2.2缺乏充足的培训资源支持

培训工作是一项系统工程，需要各项软硬件资源作基本支持。

但是当前多数国有企业对于培训资源的提供有所保留，主要表现在：

第一，缺乏专门的培训组织力量，很多企业因缺乏科学的培训计划，只是临时需要临时组织，因此都未设置专业的培训专员岗位，使得培训工作缺乏专业型；第二，培训师资配备，如前文所述，我国中小型企业培训资金投入程度还是相对较低，此外，很少有企业建立内外部讲师队伍，以满足长期培训需求，导致培训工作跟不上，员工素质提升缓慢，企业难以应对残酷的市场竞争；第三，培训硬件设备配备不完善。

当前，相对重视培训的企业已经配备单独的培训教室及相关设备，但大部分企业还严重缺乏培训硬件设备，影响培训效果。

2.3中小型企业培训流程存在很大问题

2.3.1缺少科学的培训计划培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，必须有计划性和针对性。

但目前我国大多数中小型企业的培训工作缺乏科学合理的安排，往往是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

主要表现在：

第一，缺乏科学的培训需求分析，导致培训内容缺乏针对性，培训需求分析不到位，培训需求分析是明确培训目标及内容和实施培训计划的基础和前提。

然而，在一家公司对中小企业培训现状调查中发现有75%以上的企业不重视培训之前的需求调查和分析，甚至有40.5%的企业从未进行过培训需求的调查。

目前，很多企业的培训之所以达不到预期的效果和培训流于形式，主要是因为缺少专业的培训需求分析，没有考虑企业的战略发展要求、岗位的工作需要和员工的实际需求，从而导致培训的内容和实际工作关联不大，员工也没兴趣，既浪费金钱，又浪费时间。

第二，长期培训、短期培训安排混乱，缺乏系统科学的计划，临时需要哪项技能培训就紧急安排，甚至在很多企业中，根本就没有计划，什么时候需要培训，或者请到了培训讲师，或者资金宽裕，就临时安排培训，有的企业虽然有培训计划，但计划粗糙，操作性不强，或者计划只是个摆设，根本不执行，培训的效果可想而知。

第三，缺乏预见性，培训计划及实施未能以人才预测和规划工作为基础，做不到有的放矢，有些企业在做培训计划时没有考虑公司的发展，培训预算做的不合理，培训计划难以实施。

第四，培训存在单向指定的现象，培训的计划制定凭培训管理人员经验制定，缺乏调研，员工较难参与到培训需求及方案制定中来，导致员工参训积极性普遍较低。

2.3.2培训方法和技术落后

当前，随着科学技术水平的发展提高，培训的方式方法日趋多样，例如普遍流行的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”，“在线E-learning系统”，“行动学习法”等。

而我国中小型的人员培训多数还在应用着传统的传授式教学，培训时往往以讲师为中心，缺乏互动，填鸭式教学导致学员缺乏参与的积极性，体验效果极差，往往是老师讲的非常乏味，台下听众听的昏昏欲睡，严重降低培训效果，

2.2.3.3成果转化及评估体系不健全

培训的最终目的是通过技能传授以达到提升学员工作绩效，进而提升组织绩效。

而只有在提供充分的培训成果转化条件的前提下，培训效果才可能显现。

换言之，培训结束后，企业要通过各种手段去激励参训学员学以致用。

因此，任何一次培训都需要一个长期的跟踪过程，而不是短期行为。

只有在配以完整有效的培训反馈机制的情况下，才能有效跟踪培训成果转化情况，衡量培训效果，并指导下次培训工作开展。

目前很多企业的培训评估工作还仅停留在通过填写评估意见表对培训现场的评价阶段，缺乏真正反映培训效果的科学、客观、长期的培训评估体系。

2.4中小型企业缺少内部讲师

　　内部培训讲师往往能根据企业的实际情况有针对性地进行课程开发，从而激发员工的听课热情和参与培训的积极性，不仅培训效果好，还能省去高额的培训成本。

因此，很多大企业都有自己的培训讲师队伍。

对于中小企业，同样可以根据自身的实际情况建设一支高素质的内部讲师队伍。

据调查，有些拥有十几人或几十人的公司，因为老板重视培训，所以定期对员工进行培训，多数情况下讲师就由老板来担任。

但大多数企业都忽略了内部讲师队伍的建设。

第三章培训工作完善对策

3.1.给予培训足够的重视

3.1.1．从企业的董事长到每个员工，都要正确认识培训的重要性，提高对培训的重视程度。

企业的员工培训不仅仅是一种技术教育手段，更是企业团队凝聚力提升的重要方式，同时也是有效提升员工绩效的一种工具。

培训是一种投资而不是消费，为员工提供学习、成长及发展的机会，将员工个人发展与企业的需要紧密结合，经过培训的员工将会对工作效率有很大的提升，销售业绩进行提高，企业将会很快的收回培训投入的费用，企业的管理者应该认识到在新的经济形势下，培训支出是很有必要的投资，这种投资在提升员工绩效的同时，和其他投资一样是有回报的，甚至回报得更高、更为重要。

3.1.2建议“员工的成长”作为企业的主管级以上员工的一项重要工作绩效考核指标。

从企业的董事长到基层主管全体做好员工培训工作，企业的培训经理做好培训需求分析，在员工需求分析的基础上结合企业的战略及工作需求，针对性制作培训计划，做好培训投入与产出分析，协调好各部门执行培训实施工作，每次培训填写培训总结及培训月报。

每月将培训月报发给各部门及总部领导，培训各项指标的完成，简单明了的培训数据，投入与产出比的汇报，优秀的成绩将会大大提升企业的相关领导的培训重视程度。

培训是一种高回报的投资，优秀的培训将会大大提升企业的核心竞争力。

3.2完善培训管理制度

3.2.1建立并完善企业培训管理制度，是为企业培训工作的开展和实施提供重要的指导依据，同时也能对培训资源实时提供的有效保障。

“无规矩，不成方圆”，建立并完善企业培训激励制度，包括正激励和负激励。

良好地培训管理制度是激励学员学以致用，真正达到培训预期效果的重要手段。

完善培训激励机制可以从两个方面着手。

首先，培训要与其他管理环节相连接，要将培训作为员工绩效考核的重要组成部分，将培训与员工的考核、职务晋升、薪酬增减等挂钩，从而提升员工对培训的重视程度。

同时，要对员工进行培训相关制度培训，培训是一种集体活动，对于参训情况不佳的员工，必须要进行相应的负激励，即适当的惩罚措施。

其次，将培训本身作为一种福利手段。

培训对于员工个人来讲意味着知识、技能的提升，甚至是晋升机会的获得。

企业要让员工认识到，企业愿意将培训作为一项福利提供给那些工作业绩好，发展潜力大，忠诚度高的员工，使其获得更多的成长及发展机会。

从而让员工从“要我学”变为“我要学”，提高主动性。

3.2.2企业培训体系有一系列的制度，每个制度对企业员工培训发挥着不同做的指导作用。

《培训管理制度》从整个公司角度对公司的培训进行梳理，同时明确公司培训的归口部门，培训层级的划分，培训考核的明细等，

《新员工入职培训管理制度》能够对员工入职培训进行规范，员工入职时参加的课程、培训小时数、培训流程等有章可依。

《新员工转正前培训管理制度》能够对员工转正培训进行规范，员工转正前参加的课程、培训小时数、培训流程等有章可依，同时培训将能够对员工的转正提供指导作用，培训成绩是一项重要考核指标，此制度将对员工转正的培训提供指导作用。

《内部讲师管理制度》规范了讲师的选拔、晋升、课时费用、讲师激励的方面，对公司讲师管理提供指导。

《外聘讲师管理制度》是公司选择外部师资到公司授课的重要指导依据，对外部讲师的选拔，课时费的标准等进行规范，培训管理人员在选拔外部供应商及讲师时有章可依。

《培训资源管理制度》规范公司所有培训资源管理，明确培训资源管理要求，并对各类培训设备保养及使用有效控制。

3.2.3建立和完善培训流程

3.2.3.1进行科学的培训需求分析

培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，员工培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距，提升员工岗位胜任能力，培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。

培训需求分析的不够准确，培训将会出现药不对症的情况。

一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节：

组织需求分析、任务需求分析、个人需求分析，精准的培训需求分析是培训成功的保证，这三方面的需求分析为企业培训计划的制定、培训项目的选择提供了全面依据。

在实际的培训过程中，培训需求需要进行量化管理，培训管理人员将培训需求进行整理，整理成菜单式课程表，各部门负责人及员工进行选择，将需求进行量化，针对性的进行实施，培训效果将会有针对性的表现，培训管理人员将培训数据进行收集和整理，一切用数据说话，培训结果用数据体现。

3.2.3.2制定合理的培训计划

员工培训必须有合理完备的培训计划做指导。

制定周密的员工培训计划，是完成培训任务，实现预期效果的关键。

企业在制定和实施培训计划时必须注意：

第一，培训计划必须符合企业实际需求，以企业的战略发展方向为最终导向，培训计划是企业人力资源规划的重要组成部门，也是企业均衡发展的重要工具，企业的发展离不开人员的技能和能量，培训计划是使企业员工符合岗位胜任能力，技能提升重要战略性工具；第二，培训计划应充分结合企业组织目标和员工个人发展目标，培训的方向的正确才会起到良好地效果；第三，强调培训计划的合理性及可行性。

短期培训、中长期培训之间应该互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训要相互协调，培训管理人员在实际培训中要做好调整，保证企业的计划符合企业发展要求，企业应根据市场发展趋势做出预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要；第四，培训计划要建立在对企业人力资源能力现状的量化分析及预测基础上。

中小企业的人力资源基础比较薄弱，企业做培训时要量力而行，很多培训人员在做培训时忽视了培训预算管理，往往做好的计划因预算无法实施，中小企业给培训的费用较少，企业的培训管理人员在做培训计划时要将钱花在刀刃上，培训使绩效提升了，其他的培训计划自然受到各部门的支持与欢迎。

3.2.3.3结合运用各种现代培训方式及手段

首先，管理者工作很忙，时间有限，一般的培训方式很难满足“随时随地学习”的要求。

同时，企业正处在快速成长的阶段，急需培养一批有素质、懂管理的骨干人员来提高企业的核心竞争力。

受培训经费、培训场所、培训时间等条件的限制实现受到挑战,加快推进国有企业员工培训的信息化建设，充分利用现代化的培训设施及方法，如电子声像视听技术、计算机技术、互联网技术等，开辟个性化的、互动的、经济实用的培训途径，建立员工培训档案等。

例如应用在线E-learning系统，在线培训为企业培训带来了很多革命性的改变，例如：

员工除了在上班时间学习，还可以选择自己方便的业余时间学习。

在线考试系统，可以灵活考核，考评公司全体人员学习情况，能够加速企业建设学习型组织。

第二，采用多样化的培训方式。

培训方式的选用要充分考虑成人学习特点，同时结合企业需求。

可以开展在岗培训，学徒式，轮岗式等，有助于员工尽快掌握岗位操作技能；可以采用脱产培训，即“送出去”策略，将优秀员工，特别是高层管理者或者核心技术人员外派到国外或高等院校，进行专项的脱产训练，以尽快掌握某项前沿技能；可以与培训机构合作，即“请进来”策略，建立外部讲师队伍，提高培训效率等等。

近年来国内逐渐兴起行动学习法。

行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，通过对过去事件的思考，寻求对过去事件的理解，以帮助应对未来。

行动学习建立在普通人的学习过程上，同时它是以建设性的方式透过经验进行学习的过程。

行动学习成功的窍门是参与学习者能够质疑和提问，尤其是提出深入的具体独到之处的问题。

行动学习是一个行动——反省——理解——行动的不断循环的过程。

行动学习通过老师的引导，员工群策群力在课堂上将知识转化为技能和结果，在课堂上体验到学习的成果，并在现场得出解决方案。

行动学习是一个以完成预定工作为目的、在小组同伴支持下的学习过程。

不管何种方式，只有一个原则，符合企业实际承受能力及实际需求，一个目的，提高员工素质，进而提升组织绩效。

3.2.3.4建立健全培训评估机制

培训评估的重要意义在于，不仅可以考核当次培训的落实情况，效果反馈，更有助于发现培训的不足及需要完善的地方，促使企业员工培训的良性发展。

在建立培训评估体系的过程中，首先要依据培训内容目的，制定评估标准，并尽可能地量化培训评估指标，增强培训评估的可操作性，同时要保证评估客观、公正、公平、公开地进行。

其次，要重视培训后在管理生产活动中的长期跟踪评估，培训后即时评估与长期跟踪式评估两者结合。

评估结果的一致才说明员工在培训中学到的东西真正地被掌握，并学以致用。

3.4建设企业内部讲师团队

3.4.1内部讲师是传承企业文化、塑造企业发展核心动力源的关键。

越来越多的企业培训管理人员的反映：

内部讲师在企业的人才培养和知识传递过程中发挥着不可取代的作用。

内部讲师能将企业内部的知识梳理整合，从隐性到显性、从散乱到结构。

构建内部讲师体系、优化内部讲师队伍建设，也是建设企业人才培养系统工程、打造组织能力、推动组织战略落地的关键。

完善的内部讲师体系建设应该包括“四大核心模块、三个关键环节、一个明确”。

具体来说，“四大核心模块”是指内部讲师的选、用、育、留四个部分，它们是内部讲师体系的核心内容与完整框架。

“三个关键环节”是指：

建立内部讲师的能力模型、建立内部讲师学习地图与培养体系与完善的内部讲师激励体系。

这三个环节是内部讲师体系建设“四大核心模块”的关键环节，能力模型保证选拔出符合企业要求的优秀讲师;学习地图与分层级的培养体系保证系统化的提升各级讲师的能力、给予讲师持续的培养与能力提升;完善的激励体系保证内部讲师对培训持续的热情与动力，更好地促使内部讲师平衡好本职工作与培训工作。

除了这三个关键环节，其他环节的建设也同样重要。

只有“四大核心模块”的各个环节都做到位，才能保证内部讲师体系良性持续的运转。

“一个明确”是指明确讲师体系中各个部分与关键环节的管理归属问题，这是保证内部讲师体系各环节落地实施的机制保证。

3.4.2A公司内部讲师建设计划

3.4.2.1内部讲师甄选体系

公司统一制定并公布选聘条件和办法并确定首期名额。

员工个人按照选聘条件与办法，在部门或分公司资源报名，部门推荐人员参加培训，主要为三类，通用类课程讲师，专业技能类讲师，部门领导参加，讲授管理类课程和进行传播力提升。

人力资源部按照选聘条件和办法，对申报人员进行资质审核。

对审核通过人员，集团成立审定委员会，审定委员会进行综合评估，最终审定并签署协议。

公司统一组织内部讲师特训营，对内部讲师候选人进行认证培训。

人力资源部对参训人员进行考评，考评通过办法讲师认证一至三级证书。

公司统一颁发聘书，纳入内部讲师库。

3.4.2.2内部讲师培养计划

通过对内部培训师进行“培训实施”（《TTT培训师培训一阶认证》，《TTT培训师二阶认证—培训课程开发》《TTT培训师培训三阶—培训管理》三项辅导，把内部讲师培养成连接集团总部和分公司培训沟通的平台，提升整体集团的内部授课能力，提升培训效果。

3.4.2.3项目执行计划

人力资源部制定相应的培训计划、考核机制，集团选取部分人员参加内部讲师特训营。

人力资源部建立内部讲师QQ群，飞信群,OA邮件沟通机制，由专门讲师负责，通过网络与全国的内训师进行网上即时的话术交流、内部讲师心得及案例分享等。

每月集团人力资源部举行全国内部讲师培训会议。

3.4.2.4内部讲师培训主要内容

培训讲师进行文化、制度及通用类等课程培训，各部门兼职讲师进行销售技巧、产片知识、流程标准等课程培训，管理者兼职讲师进行管理技能类、经验分享类等课程培训

第四章结论：

中小企业作为市场经济中最活跃的主体，理应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的，适合自身实际的发展道路，而解放思想、提高认识、科学管理，将是中小企业成功培训员工的必然选择。

加强中小企业员工培训，可以使员工及时更新知识，提高工作技能，最大限度地开发人的潜能，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高企业的生产能力和管理水平，乃至凝聚力，从而提高企业的生产效率，有助于更有效地实现企业的发展战略目标。

只有结合中小企业的实际，真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，体会到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，并采取科学有效的员工培训策略，以高质量的培训，打造优秀员工使其为企业发展提供优质服务，才能使中小企业实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]苗海荣，七步打造完备的培训管理体系，哈尔滨出版社，2006

[2]加里·德斯勒，曾湘泉，人力资源管理，北京：

中国人民大学出版社，2008，243~277

[3]李莉，企业员工的培训与开发，企业财经，2008，9，80~82

[4]彼得·圣吉，第五项修炼：

学习型组织的艺术与实务，北京：

三连出版社，2004，1