绩效管理.docx
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绩效管理
四种激励
大纲
一、自我激励
1.自我激励的概念
2.自我激励的前提
3.有效自我激励的方法
二、下属激励
1.下属激励的原则
2.其他激励法
三、团队激励
四、公司激励
1.薪酬福利制度
2.企业文化
3.绩效管理
4.股权激励
知识点汇总
T01：
自我激励的概念
T02：
自我激励的前提
T03：
有效自我激励的方法
T04：
下属激励的原则
T05：
其他激励法
T06：
薪酬福利制度
T07：
企业文化
T08：
绩效管理
T09：
股权激励
正文
从激励的整体层面上可分为自我激励、下属激励、团队激励和公司激励这四种方式。
一、自我激励
现代社会，工作、学习、生活、人际关系等各方面的压力都很大，我们每天都可能面对困难、挫折、危机，或者是因为有时候是自己已经走得太远，而忘记了为什么出发，会让自己感到茫然、无助、困惑、倦怠，如何来克服或者解决这些问题呢，我想很多人都非常迫切需要了解如何让自己降压、减压、进行自我心理调节。
哈佛大学心理研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20%～30%，而当他受到激励以后，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。
而这种激励，是要通过本人对自己的鼓励或者是外部的激励来完成的。
人生的成长，有时需要师长的帮助、大众的扶持、领导的提携、朋友的勉励；但是光靠别人，就像仅仅依赖营养保健品一样，是不能从根本上培养自己的免疫力来强身健体的，最重要的，还是需要靠自己。
研究表明，事业上的成功者，大都是非常善于自我激励的人，一个人的成功95%来自于自我激励。
有效的自我激励不仅能助人成功，甚至还能挽救生命，“5•12”四川地震的时候，在四川广元市的木鱼镇，有五位初中女学生，被压在天花板底下，没有水、没有食物、不能动弹，她们曾经失去过生存的勇气，但是在一个13岁女孩的激励下，她们每个人都狂喊着电视剧《士兵突击》中“许班长”的名字，在长达48小时的时间里，全凭着自我激励，等到了解放军的救助，最终得以生还。
后来回忆的时候，她们也说，当时也不知道怎么有那么好的精神，在废墟下坚持了下来。
实际上，在这次地震中，有无数的受灾群众、有无数的救援官兵就是在艰苦卓绝的情况下，坚持以自我激励的方式，顽强地与死神抗争。
可见自我激励是一种优秀意志力的表现，可以在最危难的时候，给予生命的支撑。
1.自我激励的概念
什么是自我激励呢？
自我激励是指人要活在当下、活在真实的世界里，活在自己所建立的强大的内心世界里，同时又很愿意去做每件事情，为实现自己遥远的梦想而努力。
马斯洛的需要层次理论认为，最高的层次是自我实现，自我实现是个人价值发挥的最高境界。
任何人在自我实现的过程中，都需要突破传统、突破自我，发挥个人的最大潜能，所以，为了我们的成长、为了事业的成功，我们每天唯一要做的、持续要做的就是自我激励。
自我激励可以点燃尘封的理想，可以激发巨大的潜能。
领导干部们肩负着使命和重任，对于成功的目标，也许面临的责任和挑战更为艰巨，所以，作为一名领导者首先要了解并且学习善于运用自我激励的方式，以满腔热情和必胜的信心，激励自己勇于承担、勇于挑战、不断提升、取得成功，并且还能够引导和影响下属也能够掌握自我激励的方法，在重压之下，调整心态。
2．自我激励的前提
（1）拥有快乐放松、充满自信的心态
快乐是天赋权利，良好的感觉会让人不觉旅途劳顿，放松可以产生迎接挑战的勇气。
人轻松开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而不断地获得新的动力和力量。
在前进的旅途中应该充满快乐，发掘调动积极情绪，将痛苦、烦恼、忧愁等消极情绪升华转化为积极有益的行动，而不要在等到成功的最后一刻才去享受属于自己的欢乐。
我们可能都会有这样的体会，当我们回味自己所取得的成功的时候，往往更多地会对跌宕起伏、惊心动魄的过程津津乐道，而对结果却是一笔带过，好像结果是必然的，因此，我们要注重享受每一个过程给我们带来的愉悦和收获，而不要被其中的挫折和苦难所打垮，这些都是人生财富，是只属于我们自己的财富。
（2）树立远大理想，适度调高奋斗目标
迈向成功的第一步，是要有一个为之奋斗的人生目标。
西方谚语说：
“对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是没有意义的。
”07年诺贝尔文学奖得主-莱辛说：
“走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。
”
那些出类拔萃的人正是在生活的早期就清楚地辨明了自己的方向，并且始终如一地把他的能力对准这一目标的人。
尽管随着时间和境遇的变化，目标可能会被修订、调整，但是决不能没有。
同时目标既不能设定得遥不可及，也不能设定得唾手可得。
古训说：
“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上。
”
许多人惊奇发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太小、太保守、太模糊，使自己失去主动力。
如果设定的目标不能激发你的动力和活力，那么目标的实现就会遥遥无期。
因此真正能激励人奋发向上的是：
确立一个既宏伟又具体的远大目标。
（3）确立自我实现的信念
自我实现是人本主义心理学的重要理论之一，它符合人们成长发展的科学规律。
确立自我实现的信念，就是要相信自己心中的理想都是可以实现，并且要把这些理想当作事实来操作，那么它们就有实现的可能。
近年来有一本很流行的书籍和音像作品，叫做《TheSecret秘密》，它向大家揭示了一个“吸引力法则”，是人们的心理能够设想和相信什么，人们就能够用积极的心态去获得什么；人们把自己想象成什么人，就真的会成为什么人。
伦敦大学的一位博士在教授弱智孩子学习的时候说：
“想一个你认识的很聪明的人，然后闭上双眼，想象你就是那个聪明人。
”孩子们这样做了，然后在接下来的测试中，孩子们的分数显著提高！
为什么会如此神奇？
因为人们如果调动了全部身心，投入到非常生动的想象中去，人们大脑的潜意识就分辨不出什么是现实，什么是想象。
然后大脑就会按照你在想象时创造的记忆线路，自动下达行动指令，引导着你走向曾经强烈设想的情境。
风行全球的《超级学习法》就是告诉大家：
“如果你预演想象，你的生活可以彻底改变。
”
因此，自我实现的关键在于信念，自己相信，让别人相信，最后就能得以实现。
当然自我实现的信念只能在一定条件下发挥作用，对于那种胡思乱想式的信念，也只有做梦的份了，这时信念不会起任何作用。
3.有效自我激励的方法
（1）培养积极进取的个性
勇于实践，不要怕犯错，可以给自己一点自嘲式的幽默。
抱着一种打趣的心情来对待自己做不好的事情，甘做小事，即刻就做，把今天当作是一生的缩影，把整个生命凝聚在此时此刻。
我们还要学会积极面对别人的拒绝，让它激励自己产生更大的创造力。
把挫折看作比赛，来激发竞争的动力。
我们要敢于直面困难，正视危机，危机能激发我们竭尽全力，从内心挑战自我，这是我们生命力的源泉。
我们需要时刻提防自己，不要躺倒在舒适区。
舒适区只是避风港，不是安乐窝。
它只是自己心中准备迎接下次挑战之前刻意放松和恢复元气的地方。
我们还要注意择友而交，学会欣赏他人，经常与有动力和激情的人在一起，结交那些快乐、成功、对生活有热情的人，听激励性的演讲，这都是在追求快乐和成功的路上迈出最重要的一步。
（2）突破思维局限
局限思维是指不同的人由于以往的生活经历或阅历而形成的固有思维模式。
习惯于这种思维方式的人们总是把他们的思维局限在他们生活的小区域之内，理所当然地把小区域中的规矩、习俗等视为行动的指南，并把这些习以为常的规则通适到其他区域中。
我们以前常说的“小农思想”就属于这种局限思维。
局限思维对个人的发展乃至对整个社会发展的弊端显而易见，所以如果能够突破思维的局限，将开启人生新的篇章。
风靡全球的蓝海战略，就是一种突破局限的思维方式，它要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
与已经有的、通常呈现收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
（3）自我暗示，自我激励
清晨醒来，可以感谢一下生命的慷慨馈赠，感谢为自己而升起的太阳。
感谢是最有效的优势状态，对身心都有益。
坐起来，做两次深呼吸，用微笑接受黎明的晨光，让早晨纯静的空气、明亮的阳光溢满自己的身心，考虑好今天的目标，自信地注视着镜子中的自己，然后出发，去迎接一天的机遇和挑战。
有句广告说的好，心动不如行动。
一旦确立了目标，掌握了方法，就要快速行动。
克雷洛夫说“现实是此岸，理想是彼岸，中间隔着湍急的河流，行动则是架在川上的桥梁。
”
所谓黄粱美梦，在现实生活中这类荒唐的人并不少见。
这些人沉湎于梦想之中，希望有一天梦想能变成现实。
但事实上这些人永远不会实现梦想，原因很简单，光想不做只能是空想，只有行动才能让梦想成真。
自我激励的行动贵在坚定不移和坚持不懈。
二、下属激励
美国著名教育家卡耐基曾写出享誉世界的《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等名著，他指出，为人处事基本技巧的第一条就是：
不要过分批评、指责和抱怨。
第二条是：
表现真诚的赞扬和欣赏。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就会被批准为该俱乐部会员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格视作第一奋斗目标，以获取那份光荣。
对于下属不要太吝啬一些头衔、名号，名号和头衔，就可以换来员工的认可感，激励起下属的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中，实行“自由职衔制”，就是说员工可以自由加头衔，取消“代部长、代理”、“准”等管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的头衔。
1.下属激励的原则
（1）激励围绕团队目标
团队目标是下属们的共同标准，所有激励都不能偏离这个目标。
领导者应该站在团队的角度上，凡是下属偏离团体目标的行为，都不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。
若是领导激励了这种行为，大家就会认定领导者喜欢为所欲为，因而会注意用心揣摩领导的心意，全力讨好，以期获得自己的好处。
一旦形成风气，便会形成小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
（2）激励因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
由于激励成功与否取决于下属的内因，是下属的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时，首先要清楚每位下属真正的需求，从工作的实际出发，制定相应的激励政策，帮助下属满足他们的需求。
（3）奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时会增加激励成本。
奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻又起不到激励效果，或者让下属产生不被重视的感觉。
惩罚过重会让下属感到不公，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；而惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，下次可能还会犯同样的错误。
（4）公平性原则
激励要坚持公正、公平、公开，必须对所有下属一视同仁，按统一标准奖励，不偏不倚，并且不搞平均主义，否则激励将会产生负面效应。
美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所获得的是否满意不是只看其绝对值，而且是通过比较看相对值，从而判断自己是否受到了公平对待，这也是2500年前，孔子说过的“不患寡而患不均”。
公平性是下属管理中一个很重要的原则，下属感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。
如果做不到这一点，领导者宁可不奖励或者不处罚。
（5）奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。
这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。
一个流传很广的故事说：
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。
渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。
可渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。
渔夫正为自己的行为感到高兴时，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇正抬着头眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。
（6）及时激励
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏下属。
在下属有良好表现的时候，就应该尽速给予奖励。
等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制造设备等高技术产品。
在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。
一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。
总裁听后，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。
他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：
“这个给你！
”这东西非金非银，而仅仅是一只普通的香蕉。
这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。
因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。
从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
2.其他激励法
关于下属的激励方法除了我们在上一讲了解的目标激励法、物质激励法、情感激励法、行为激励法、信任激励法和危机激励法，这里重点介绍另外三项激励法：
（一）正负激励法
正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。
正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。
这一激励法的基本要点：
其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰情绪，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励的意义。
其二，重奖重罚。
对克服重重困难方才取得成功者，要“奖如山”，而对于玩忽职守，造成重大损失的责任者，要“罚如溪”。
其三，奖励要向累、苦、难等的岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的一种手段，只有重点倾斜奖励，才能真正体现其劳动价值。
（二）角色换位激励法
其一，在一定范围内实行工作定期轮换制，可以使该范围的每一个下属都有机会在每一个工作岗位上工作，尝试不同的工作方法，便于他们掌握较全的技术，增添工作的新鲜感；同时也是对自身能力的挑战，还可以使下属体验到各个岗位的工作难处，促进他们进行将心比心的换位思考。
其二，给予下属在其职责和工作范围内的某些自主决定权，干得越好，给予决定权越多。
这样有利于增强员工的工作责任感，让他们在平凡的岗位上显露才华。
其三，在不影响正常工作秩序的情况下，可实行弹性工作制。
这将有利于员工根据自己生活的各种具体情况，既发挥自己的主动作用，又能相对灵活地自由支配一段时间，恰当地调整好工作秩序和生活节奏。
其四，实行各种形式的奖励办法，如除给予物资奖励外，可考虑奖励休假时间，授予某种特殊荣誉称号及头衔，给予培训进修机会等。
其五，及时进行反馈，适当进行交流。
领导者应该及时地将下属的工作质量对别人工作产生的影响以及给组织带来的各种影响通报给下属，使其明白，他们的劳动给别人带来了多大的成功、多大的方便或是多大的损失、多大的麻烦，而不是简单说一声合格或不合格。
（三）纪律激励法
纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范下属行为的激励方法。
它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。
要发挥纪律激励作用，需要做到以下两点：
1、所制定的纪律应该是绝大多数人都能够遵守的，即纪律要合乎情理。
如果不合理，不仅起不到激发下属遵守纪律的目的，而且可能使下属产生强烈的对立情绪，出现负效应。
2、只罚不奖。
由于所订纪律是合乎大多数人利益的，是合乎情理的，因而大多数人都能遵守。
这时如果对遵守纪律的人给予奖励，就违背了奖励的差别性原则，达不到激励的作用。
三、团队激励
团队激励是任何一家企业、任何一个组织在成长过程中，领导者都需要不断考虑的一个问题。
什么是团队呢？
IBM所给的定义是：
团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而一起努力的人。
团队与团体的差异在于，团队成员的技能是互补的，缺少了谁，都无以为继。
团队激励是通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。
形成互利共生，互惠成长，想办法给人利益、安全感以获取人缘。
各种管理和激励制度，都要有利于团队意识的形成，就能形成个性与共性的（企业、部门和个人）合力作用。
查理齐瓦勃是美国著名的伯利恒钢铁公司的董事长。
公司旗下有一个工厂，工厂的工人总是完不成定额，为此齐瓦勃来到工厂的厂长办公室，问厂长：
“事情怎么会这样呢？
那个目标并非不可完成啊？
”
厂长为难地说，“我也不知道是怎么回事。
我向那些人说尽好话，又发誓又赌咒的，但就是不管用。
我甚至威胁要把他们开除，也没有一点效果。
他们就是完不成自己的定额。
”
“请你领我到厂里去看看吧。
”齐瓦勃说。
当他们来到工人作业的地方时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班。
齐瓦勃就问一个白班工人：
“请问你们今天一共炼了几炉钢？
”工人回答说“一共6炉。
”
齐瓦勃默默拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后就一声不吭地离开了。
夜班工人上班了，当他们看到黑板上出现了一个“6”字时，都十分好奇，忙问白班工人那是什么意思。
那位白班工人说，“董事长今天到这里来了，他问我们今天一共炼了几炉钢，我们说6炉，他就在黑板上写下了这个数字。
”
第二天一大早，齐瓦勃又来到工厂。
他看了看黑板，见夜班工人把“6”换成了“7”，就微笑着离开了。
班工人来上班时，都看到了那个“7”。
一位白班工人激动地大叫道：
“什么意思嘛！
这分明就是在说我们白班工人不如他们夜班工人干得多，我们倒要让他们看看到底谁比谁强！
大家说是不是？
”白班工人们都大声附和。
就这样，白班工人为了向夜班工人显示出自己的能力，都加紧工作。
当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的“10”字。
于是，两班工人互相挑战，展开了激烈的竞争。
很快，这家产量一直落后的工厂，最终成了所有工厂中业绩最好的一家。
齐瓦勃仅仅用了一个小小的“6”字就改变了工厂的面貌，解决了用批评甚至开除威胁都办不到的问题。
齐瓦勃的高明之处，就在于他唤起了工人们的竞争意识。
工人们做事一向拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争压力后，就激发起了他们的士气。
因此，一个团队单单有目标还不够，还需要有强大的团队精神来支持团队成员一起努力。
所谓团队精神，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，它反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
因此团队激励应该重点围绕团队精神来开展，注意保持团队的士气和提升团队成员的合作意愿。
对于团队最有效的激励方法，也是成本最低的激励方法，莫过于竞争激励法。
不服输的竞争意识其实是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。
团队竞争意识是团队所有成员渴望卓越的心理共识。
每个人都希望出人头地，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。
有了这种欲望之后，人类才会积极成长，努力向前。
当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。
一个团队中的成员也是这样。
领导者要充分利用团队成员的这种欲望和竞争意识，有目的地为团队设立竞争目标，不断激发全体成员的自身潜能，为团队的进步和发展做出更大的贡献。
在运用竞争激励法时，要为团队预先设立一个或多个竞争的对手，如果是内部的，应该让他们互相之间都知道竞争对手的存在，如果是外部的，可以把行业中的标杆团队作为更大范围的竞争对手，这样就能够很轻易地激发起各个团队中成员的工作热情，从而让他们主动展开竞争，工作效率自然就会提高。
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解整体的经营成果。
开会以前，公司会把所有部门“按照完成任务的情况”从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
在召开讨论会时，按A-D的排名，由A级部门首先报告，然后依次是B部门、C部门、D部门。
这种做法充分调动了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后报告。
无独有偶，美国西南航空内部杂志也经常以“我们的排名如何”这个部分大做文章，制订出西南航空公司各个项目的表现在业界中的排名，让西南航空的员工知道他们的表现如何。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内发布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上对手。
竞争激励的结果通过公开、准确、清晰、公正的排名方式，让团队成员建立了危机意识，激发了团队成员的工作热情，他们主动展开竞争，提高了工作效率，“排名”让员工最直观地了解自己的情况。
因为没有人会忽视这个关乎自己的排名。
值得注意的是，虽然竞争激励能够提高工作效率，但是过度竞争也会导致人际关系紧张、员工压力加重的情况，甚至会导致某种程度上的恶性竞争，因此在激励团队之间展开竞争的时候，领导者一定要在公平的情况下加以指导，把内部合作做好，在良好分工和竞争的基础上，追求更好的团队之间的合作。
领导者通过团队激励，可以在组织内部建立起良性竞争的工作气氛，从而激励各团队成员保持旺盛的士气和战斗力。
四、公司激励
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。
美国企业家艾柯卡说：
“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是激励管理的主要功能。
激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。
只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到自己在工作中是与他人平等，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。
如何实现“组织和个人利益相一致”是摆在每个领导者面前的课题。
松下公司对员工提供的物质条件，在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。
公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。
松下公司正是以一套先进的激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时帮助员工自我实现。
一般公司激励的原则是：
在可控成本下，最大限度的满足员工的多样化需求。
一般公司激励的措施：
可以体现为人文关怀、实物、现金、股票、保险、旅游、职务晋升、荣誉表彰、带薪休假等多种形式。
归纳起来是薪酬、福利、企业文化、股权激励和绩效管理等方式。
1.薪酬福利制度
关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是有效地薪酬福利制度。
好的薪酬设计的精髓在于：
1）加大员工的责任感；2）加大员工的自由度；3）强调员工的能力和技能发挥；4）增强员工对企业的认同感和团队意识。
目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。
它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位对劳动技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。
这种薪金制度有这些特点：
1）全面反映员工的劳动差别；2）所得报酬与产出的效益挂钩；3）为绩效管理提供了科学依据；4）有利于企业基础管理的加强。
在以创新求发展的今天，在设计薪酬制度时应提倡“以人为本”，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。
具体措施包括：
1）加大员工薪金中奖励和福利的比例；2）使员工的基础薪金部分也处于变动中；3）将以往的以工作量测定为基础的薪酬机制转变为技能和绩效薪酬机制等等。
同时，完善的福利系统对吸引和保留员工也非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，同时还可以提高公司的社会声望。
好的员工福利有时比加薪更有吸引力，员工个人的
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