浅谈联想管理三素.docx
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浅谈联想管理三素
提高管理水平共创持续发展
—浅谈联想管理三要素
各位代理商朋友:
下午好!
我在电脑公司负责内部管理工作，平时的工作和大家接触不多，很高兴有这样的机会向大家介绍一下联想管理三要素。
从事内部管理工作的时间不长，对三要素的理解认识还欠深刻，有不当之处欢迎在座各位同仁指正。
谈到企业管理，大家并不会觉得陌生。
因为在座的各位代理朋友都在经营运作着或大或小的一个企业，但如何应用管理科学并结合企业经营实践，不断地总结提炼出企业自己的系统地管理思想，指导企业的管理工作，可能就不那么熟悉了。
因为管理虽然是一门科学，有共同的规律可循，但更是一门艺术。
大家各自面临的环境不同，经营方式不同，所以是仁者见仁，智者见智。
正如柳总所说，朱穆朗玛峰从南坡能上去，从北坡也能上去，哪条路都可以，但你只能选择一条，而且要坚定不移地爬上去。
因此，我今天的讲座算是抛砖引玉，把联想，特别是电脑公司几年来在竞争中，在逐步发展壮大、走向成熟中的过程中，总结积累的一些管理经验和心得与大家分享，并希望以此促进我们之间的交流，不断提高管理水平，共同进步和发展。
九六年，当联想第一次取得中国市场桂冠时，国人充满自豪的同时，又不无担心：
联想能否持续发展和辉煌呢？
九七年，当联想不仅以高出第二名64%的市场份额，继续保持中国市场第一的桂冠，而且跃进到亚太市场五强之列，不仅终于打消了国人的忧虑，而且引起了国际管理学术界的震动。
最近，媒体报导了美国麻省理工学院的著名教授将于今年八月率团访问联想，并以联想为MBA案例作专题研究。
是什么原因，不仅使企业界，而且让国内外管理学术界对联想如此钟情呢？
答案只有一个：
就是苦练内功，坚持不懈地强化和完善管理，提高企业的整体运作与管理水平，才能具有可持续地发展的后劲，才能有企业的品牌和公众形象。
这就是我们柳总常说的：
一个企业，经营是副产品，管理才是主产品，只有管理上的不断突破，才有业务的持续发展。
那么联想这几年，抓管理的最深体会是什么呢？
成功的秘诀又是什么呢？
就是下面我要和大家交流的联想管理三要素。
一、建班子：
【一】有无班子的区别：
首先我们先谈谈为什么要建班子？
为什么联想把建班子作为管理三要素的首要因素？
其实，我们只要回顾一下联想走过的路，看看联想发展成功的历史，答案也就很清楚了。
联想之所以能够在激烈的市场竞争中，逐步走向成功，脱颖而出。
最最重要的原因就是联想有一个以柳总为首的集团战略决策核心；电脑公司自九四年以来能够连续保持高速发展，不断进步和突破，关键还是有一个以杨总为首的一个精诚团结、奋发拼搏的总经理室领导班子。
正如柳总所说：
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，什么带队伍，什么都做不出来。
那么，在一个企业中有无班子，存在那些差别呢？
总结我们过去的经验，主要有以下不同：
1、有班子，才有集体智慧，才可能进行战略设计和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避免个人独断专行和决策偏差；
2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没有班子，常常顾此失彼，胡子媚髦一把抓，缺乏条理和规范；
3、有班子，才能够带队伍，培养出多级干部梯队，事业后继有人，形成团结向上的企业文化氛围；没有班子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺少团队精神；
4、有班子，大家才能够不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；没有班子，常常容易固步自封；当然，有无班子还可以举出很多不同之处，从而也进一步说明建班子的重要性。
【二】班子成员的素质和能力；
纵观企业竞争，其实就是人才的竞争,说穿了就是经营决策层的竞争，所谓运筹帷幄之中，决胜千里之外；竞争的首要因素当然是班子成员的素质和能力，特别是一把手的素质和能力更为重要。
因而,联想把个人品行、素质和能力等因素作为选拔班子成员的主要标准,也是对各级班子进行考察评价的重要标准.联想对班子成员的个人素质和能力要求必须德才兼备。
首先，谈谈德的要求。
1、德的要求
★敬业精神、上进心、责任感：
作为干部应对事业有一种强烈的，不达目的不罢休的执著地追求精神。
具体表现在：
一是主动接受任务：
当公司交给一项任务，尤其是一项艰巨的任务时，要有一种知难而上的精神，不推诿；
二是主动承担责任：
当公司根据业务发展的需要，需要你由业务熟悉的领导岗位，换到一个业务非常不熟悉的领导岗位，而且具有很大的风险时，要能够顾全公司的整体利益，敢于挑重担，承担责任。
三是积极进取突破：
在工作中能够主动发现不足，不断地提升工作的目标，主动地给自己加码，寻求工作突破；
四是强烈的责任感：
这里强调的责任感除对国家和社会应承担的责任外，更具体地强调，要站在公司的立场上，时刻维护公司的信义；站在客户立场上，承担对客户的责任感。
我们这里所指的客户是广义地概念，包括内部和外部客户。
既你有没有很好地客户意识，能否很好地满足客户的需求。
在电脑公司特别强调，要把代理和分销商作为联想的自家人，要特别重视对合作伙伴的尊重。
做任何事首先要考虑是否会对客户有不好的影响，是否会不方便客户等。
杨总曾多次场合指出并严厉地批评我们有些干部由于缺乏客户意识，在发文，在价格变动时，给我们的代理商所造成的麻烦。
★其次是大局观、胸怀、眼界：
大局观是联想干部的一项基本要求。
大局观是实现公司总体发展战略，保证公司整体利益的根本保证。
联想大局观主要是指：
1、当个人利益、局部利益与公司利益发生矛盾时，作为个人和局部要能够主动服从集团总体利益。
2、要有积极地合作意识和良好地补台意识。
作为班子成员既要耕好自己的一亩三分地，但同时，也要从公司整体出发，支持协助相关部门开展工作。
胸怀与眼界：
做干部要有宽广的胸怀，能够容人容事，才能够团结一班人，共同工作。
联想是一个大家庭，是由一批来自不同地方、具有不同性格和喜好，想在一起共同干点大事的人组成的一个大家。
因而我们每个人身上都或多或少地存在这样或那样的缺点和不足，关键是大家相互之间要能够善于欣赏别人的长处，容忍别人的不足，，善于在非原则问题上学会妥协和让步，成员之间才能具有湿润、和谐地工作界面；才能够一起做事，才能够避免中国企业的通病，共同干成一番大事。
一个人有多大的胸怀，才能够做成多大的事业。
电脑公司这几年之所以能够保持高速发展，就在于总经理室一班人在杨总的率领下，经常开展思想交流，无论在合作意识和道德情操方面都得到了锤炼和升华，所以，才不断地突破和进步。
眼界就是柳总常说的退出画面看画的能力，不能只看到眼前或自家的一亩三分地，而要看到公司事业未来更宏伟的前景。
在这方面，杨总为我们大家树立了一个很好的榜样，杨总在率领电脑公司作出巨大成就的同时，却从不居功，不断地超越成绩，找不足，超越自我，寻求突破，不断地提高做人的境界和事业的目标。
自己给自己不断地主动加码，用柳总的话说：
是一台不停地高速转动的发动机。
电脑公司正是因为有杨总这样能以公司事业的发展为己任，具有强烈的事业心和敬业精神的一把手的率领，才能够万众一心，齐心协力，不断取得突破和辉煌。
★自知之明，超越自我：
联想是一个整体，是一个团队，无论谁在这个团队中，都只是发挥一部分作用，而不是全部。
因此，联想对各级干部特别强调要有自知知明，不断超越自我的境界。
自知之明，就是在取得成绩时，能否正确地看待成绩；正确地评价自己，正确地地看待别人。
有自知之明，表现在取得成就时，能够看到自己还存在的不足，经的起表扬，看到事业发展更远大的前景。
能够不断地突破自我，否定自己，并主动地提高完善自我。
缺乏自知之明，往往表现出在成绩面前，过高地看自己，不能客观地看别人。
★公正、廉洁自律、谦逊文明：
在联想每一个干部都有很大的权利。
但能否公正地把握和使用权利，对每个干部都是十分关键的。
权利意味着责任。
一个干部能否公正地对待每一个员工；能否公平地处理每一件事情，大家都会看在眼里的，如果干部做不到公正的话，既失去上级和下属对你的信任。
同时，你的行为也会被投诉到公司的客户关系部；因而要求干部要不维上，不维亲，只维真。
同时干部要特别注意如何尊重下属，在个人修养这方面要起到表率作用，因为联想是一个大公司，每个人的个人行为和形象都要代表了公司的形象，干部要特别强调文明礼仪。
一个缺少文明礼仪的公司至少给人是一种不成熟的表现。
2、才的要求：
★首先是要具有敏锐的洞察力：
所谓的洞察力就是你能否以更高地站位，全面地客观地更深层次地分析问题的实质，把握事物发展的规律和脉络，也就是能够透过事物的现象，看到问题的内涵。
能从当前的变化，看到未来的发展趋势；联想在这方面，对干部特别强调是忧患意识和危机感，能够始终做到，超越成绩，看到差距，不为小胜而轻狂。
杨总在公司干部大会上曾说：
我们所面对的最大的挑战，来自我们对未知的潜在的挑战，迎接未知挑战的唯一手段----就是我们每位干部都时刻保持清醒地危机感！
★富有创新精神；所谓的创新精神是，各级干部不能拘泥于条条框框，不能固步自封，僵化、教条，而要根据现实和环境的变化，敢于大胆突破和超越，能够不断地推陈出新；只有不断地创新，才能够保持活力；杨总在97年集团大会上对此曾有精辟地说法：
在思路上要敢于大胆设想，但在操作上要小心求证，创新不是盲动，而是在充分论证后的果敢行动；97年联想电脑公司无论在产品设计上，还是在管理上，都可谓是大胆突破和创新的一年。
★善于总结提高：
善于总结，既包括对公司过去经验的总结也包括对失误和教训的总结。
总结的过程实际上也是一个再次锤炼思路，进行更深层次分析的过程。
过去我们的干部常常存在这样的误区：
一件事或工作没有做好，容易主动地总结分析问题，寻找差距。
但在对自己的成功却很少能够主动地思考，很多情况下，只是陶醉于成功的喜悦之中，不再问为什么成功？
没有很好地分析成功的原因？
不知成功所以然。
没有深刻地分析成功背后的各种因素，是偶然的因素呢？
是市场大势牵动的结果？
还是自己竞争的结果？
不能分析清这些问题，在遇到问题时也就没有对策。
★强烈的务实精神：
联想要求干部要具有脚踏实地地务实精神。
具体体现在：
不要光说不会练的假把式；
制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？
更要考虑现有的资源，能做什么？
能够做多大？
投入有多大？
是否值得？
另外务实还体现在，做任何工作都要以目标和岗位职责为导向，而不是以上级是否这样说过为标准。
【二】班子的组建与分工、奖罚：
1、首先是班子如何组建的原则：
在联想班子有三部分组成：
★一是班子的核心：
一把手。
班子的责任者，负责班子的分工协调和全局性地工作；
★二是核心成员：
班子核心成员，重大和全局问题的策划支持者；
★三是重要功能负责者：
参与班子的议事和决策，并负责贯彻执行；
2、其次是班子的分工原则：
★班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合。
要明确各自的职责和权限，议事与沟通规则，汇报与交流渠道等事项；
★班子分工不应分家；除一把手外，负责局部工作的，必须要参与与掌握全局情况；
3、班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定；
提倡具有长期的奖励方法；惩罚应以提高意识，督促工作为主；
【三】班子的议事方法与决策程序？
1、议事与沟通的重要性：
在实际工作中，很多干部对建班子存在误区，以为只要有一个好的一把手，班子成员分工明确了，班子就建成了，缺乏对班子议事方法和决策程序的重视。
其实建班子在组织落实后，更为重要的是班子有没有合适的议事与沟通方法？
有没有科学规范，基于法制，而不是人治的决策程序？
好的议事与沟通方法和科学地决策程序，会提高决策的效率，避免人为的偏差和失误。
那么议事方法和决策程序有那些呢？
针对不同的问题，应有不同的具体方式。
电脑公司主要有以下几种方式：
1、一是感情沟通：
如一把手和班子成员之间，或者班子成员之间在非原则问题上存在较大分歧时，需要统一思想，营造一种良好的氛围时，易采用个别沟通的方式；
2、二是程序决策：
电脑公司自九七年以来，把公司运作与发展中需要决策的问题分成几类，建立了一整套以各种例会制度为核心的规范的决策程序：
每周晨会：
各位班子成员相互通报近期日常工作情况，商议处理公司
日常运作中具体问题；
每月例会：
公司整体经营情况与主要业务方面情况通报，班子集体决
策公司运营中的重大问题；
每季沙龙会议：
主要研讨公司长远发展战略问题，一般选择环境
比较幽雅，气氛轻松的场景开会，以激发思想火花。
2、重大问题的决策程序？
在公司对重大问题进行决策时，一定要在决策前保证充分酝酿和沟通，进行事前充分酝酿和预热，广泛征求多方面的意见，要特别注意听取不同的意见。
委托专门的辅助班子做好成分地调研论证，在事前沟通基本取得一致意见后，进行班子决策。
1、班子决策的程序：
管理决策虽然比一般的产品开发决策更为复杂，更依赖决策者的把握，但在基本程序和过程上是有许多共同的规律可循的。
联想电脑公司在决策上基本遵循如下规则：
★立项---由分工负责人提出问题；对问题的性质进行分析；比如九七年初，市场系统根据对地区销售情况地分析后，认为地方市场薄弱的根源在于公司业务代表与外地代理的的交流沟通机会少，为代理提供的服务和支持不够。
★调研论证----公司责成专门人员对此问题进行专门的调研论证，提出解决的办法就是缩短业务代表与代理的地理距离。
于是公司提出大区代表沉到地方的问题；同时还要考虑人员沉到地方的可行性问题，以及需要解决的一系列政策福利等问题。
★★研讨---初步研讨，细化方案：
组织小范围进行详细地论证研讨，采取拉条子的办法，把所有想到问题全列出来，逐一分析，研究对策；
★达成共识，形成决策：
在广泛征求意见，详细论证后，由总经理室进行决策，并确定实施的目标和措施、要求。
所一项在别的公司很那推行的大区业务代表沉到地方的决策，在公司确定的期限内就很快地落实了。
【四】班子决策的推进？
1、在决策阶段：
要树立坚定的心：
一把手：
目的明确，坚定决策信心；
现在大家都已经知道，电脑公司在不久前，刚刚进行了一次非常重大的体制变革和机构重组。
这次变革之大，一点不亚于九四年集团成立微机事业部。
无论对公司内外所带来影响和冲击都是巨大的。
那么电脑公司是如何决策的呢？
首先杨总对这次变革的目的是非常明确的，就是要主动打破公司进一步发展的瓶颈，为未来4—5年持续高速地发展，积蓄创造新的优势因而信心也是非常坚定的。
2、骨干成员：
达成共识，不动摇；
在充分把握了变革的目的后，在春节前，公司总经理室高层专门召开了研讨会，以统一思想，达成共识；经过为期二天的会议，大家对变革的必要性和目的充分取得了一致意见，对变革的效果充满了信心。
3、制定推进方案：
对于如此之大的一次管理变革和机构重组，没有细化的方案，是难于操作的，为此，由企管办牵头，对公司的整体改革工作进行了总体设计和部署安排。
4、分解目标和步骤，明确职责：
根据公司体制变革的总体要求，将整个工作分解为以下几个阶段：
★认识统一，达成共识阶段：
在春节前，组织公司高层进行研讨，以统一认识，达成共识；
★组织调整，干部落实阶段：
在春节中，公司总经理室高层经过反复酝酿沟通，对新的组织架构进行了非常细致地设计，同时初步酝酿了相应的干部人选；
★指导、培训、宣贯阶段；在组织和干部充分落实后，公司组织了中层以上干部动员大会，全面地宣传培训了公司此次体制变革的目的、意义和实施要求，要求每位干部迅速对好入座，按照公司的统一部署和要求，把改革工作推进到位。
从而保证了公司在预期的时限内顺利地完成了组织和机构重组工作。
【五】如何防止宗派产生？
一个企业也好，一个部门也好，最大危险来自内部的不团结，特别是班子内的山头和宗派主义；在联想是决不容许存在宗派现象的；柳总对宗派问题的危害性指出：
我们存在的最大危害是年轻的有能力的领导人能否团结在一起，为了共同的目标同心同德工作的问题。
因为每一位年轻人都带着一支队伍，而这支队伍的实力甚至可以跻身于中国电子企业的百强之列。
因而防止宗派问题最主要把握以下几点：
1、选好一把手是关键；一把手的道德修养，胸怀、眼界和大局观不仅决定了班子的水准，而且也同时决定了这支队伍的文化和观念是否与公司保持一致。
一把手对班子成员的考评与奖罚要透明。
2、班子内要建立起良好地沟通与交流机制，形成一种坦诚、和谐地氛围；成员之间有矛盾，要尽早沟通；班子的议事规则要透明；
3、班子成员之间要经常开展民主生活会，开展批评与自我批评。
要加强相互支架的理解，提倡换位思考。
4、对一意孤行，搞宗派的，决不手软，及早发现，用柳总的话说就是不怕打破坛坛罐罐。
二、定战略：
联想能够在市场竞争中，不断突破和进步，关键是有一个很好地战略设计和实施。
关于定战略，柳总曾对此有一个精辟地阐述：
即定战略分为五个步骤：
1、确定一个中长远的发展目标；2、确定实现目标的总体路线和阶段；3、制定目前的目标；4、确定采取什么方式、进行战术动作分解；5、在实施中如何进行调整；
第一点是确定中长远的目标：
联想的奋斗目标是要做一个长久的，有规模的高科技企业。
按照这样的企业发展宗旨，联想确定的远期目标是到2010年以一个高科技企业的形象进入美国FORTUNE（财富）杂志评比的世界500家大企业之列。
第二是确定实现目标的总体路线和阶段：
联想分为三步走。
第一步是到2000年实现30亿美元的进入世界计算机行业的百强的60名之内，第二步是在2005年实现100亿美元的经营额，接近500强中的最后一名的水平；第三步是进入500家。
根据集团的中长远发展目标，并由此确定了贸—工---技的发展路线。
第三是逐步逼近的近期目标：
电脑公司也确定了自己的2000年三年发展目标，就是销售电脑150万台，实现销售额定50亿人民币。
保持国内领先，在亚洲市场排名前三位的目标；并依据这样的目标制定了公司的发展方向及战略：
巩固，扩大PC产品系列，扩大市场和经营规模；包括台式电脑、服务器、笔记本、工作站、和软件产业；发挥优势，积极拓展消费类信息产品和市场，形成以PC产业为主导，的信息产业的多元化产业发展格局；并确定了技术发展的三步曲；进行管理体制变革，市场渠道细化，开拓消费类信息新产品等战略举措和步骤。
同时组织制定了公司九八年度的发展目标：
实现销量78万台，冲击一百万。
第四是采取具体方式进行战术动作分解：
根据这样的发展目标，电脑公司是如何对目标进行分解，如何进行战术动作和实施方案实际的呢？
主要采取了如下步骤；
1、公司决策核心确定战略方针：
由公司决策核心根据集团的中长远发展目标和战略的理解，确定公司的总体发展目标要求和战略思路；
2、企管办制定规划纲要：
由公司企管办依据总经理室的发展战略思路和目标原则，制定公司2000年中期发展规划纲要，以及确定公司九八年的总体发展策略，报总经理室研讨决策；
3、公司审议规划纲要：
在公司审议批准了三年发展规划和九八总体发展策略纲要后，部署各相关部门依据规划纲要制定各业务方面的发展规划草案；
4、各相关方面制定各专项计划草案：
九八年公司共组织起草了涉及产品经营，市场运作，以及配套实施保证的24项专门计划；
5、研讨审议：
由企管办牵头组织公司总经理室各有关方面进行研讨审议；
6、核实批准：
由企管办根据会议审议意见，对各想计划进行审核后报公司总经理室批准下达。
7、实施调整：
九八公司各项计划都是按季度制定了实施策略与方案，同时公司本着积极稳妥的原则，以总经理室例会的形式对计划的执行情况进行动态的执行监督调控。
在这里要特别强调二点：
一是目标一经确定，要分阶段推进，按阶段进行检查和调整；二是目标不能轻易地改变。
遇到困难要认真分析原因，寻找突破点，如果不是不能克服的原因，只是存在一些困难的话，是不容许修改计划的。
四、带队伍：
联想的带队伍是广义地带队伍的概念，而不是传统意义上的师傅带徒弟的狭义概念。
因此它包括一个员工在岗位工作是的一切规范、指导和条件。
具体说：
包括以下几个方面的内容：
【一】优化的组织结构和岗位设置：
1、合理的组织结构主要是指公司内各部门以及部门内部的结构设计；一个公司应根据不同的发展阶段性和规模具体确定自己相应地组织结构和形式；
联想集团在九三年以前，基本上是大船结构，到九四年时已不能适应竞争所要求的快捷高效的运作要求；于是集团组建了微机事业部，这种事业部制完全符合企业发展和环境变化的要求，彻底解放了生产力，是电脑公司持续保持高速发展的一个根本原因。
到九七年公司已由单一台式电脑发展到四大系列几十余个产品，原来单一的事业部制已不能很好地满足新产品的快速发展的要求；另外由于规模的扩大，公司组织结构也扩大了许多，原来由杨总一人负责的垂直管理的组织结构，也无法满足公司发展的要求。
于是公司在九七年底酝酿实施了管理体制变革，进行了机构重组。
从而由单一事业部制转变为满足多产品运作要求的多事业部制，并为保证事业部的高效运作，建立了以事业部为核心的市场、制造、行政三大平台。
因而，我们说，这次变革，其意义重大。
2、合理的岗位设置是指：
A、岗位设置是有必要，工作目标明确，有效益；B、不能重复设置，人力投入最省，工作饱满，效益最优；C、岗位职责明确，工作边界要清晰，不相互交叉；D、岗位工作条件具备，有利开展工作；这里要特别主要二点：
一是岗位设置要根据部门的职责设置岗位；二是要按照岗位对人员的素质要求，因岗定人。
尽量避免因人设岗。
【二】岗位责任制、工作流程：
1、岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述，以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准考核等都非常明确地了解和掌握。
2、联想九六岗位责任制的主要内容：
●本岗位在公司或部门中的位置，与哪些岗位发生工作联系；
●本岗位有什么职责：
每项责任的具体工作内容和项目；
●本岗位需要从哪得到资源，对谁负责，与谁进行工作协调；
●本岗位对上刚员工的基本素质要求，包括素质、技能、表达等；
●岗位的基本工作条件和资源；
●岗位的工作标准与考核；
3、工作流程是联想电脑公司九七年深化岗位责任制工作中重点推进的一项工作内容；
工作流程实际上就是以企业的运营过程为主线，明确部门之间的工作界线，建立起部门之间的动动态的工作秩序；主要解决工作过程中部门之间的接口，交互、协调关系；从而保证公司整体的高效运营。
【三】建立完善的规章制度体系：
1、规章制度体系内容：
一个企业要能够高效、高水平地运营，规章制度建设是一个根本的硬件保障。
联想电脑公司经过几年的努力以基本构建起公司一个比较完善的制度体系框架。
具体地说包括管理规定；工作程序；管理标准；
管理规定：
包括人、财、物、行政后勤、企业标准、技术、信息档案等各项管理规定；
工作程序：
就是上面所说的工作流程及其配套的管理执行文件；
管理标准：
是指公司运营和企业管理使用的各种规范的标准操作表格；
2、如何贯彻制度？
●举例：
执行制度三原则：
A、有制度且制度合理，坚决照办；
比如公司在九七年进驻5500大楼新办公区后，制定了相应地考勤管理制度；我们公司有一位市场副处级经理平时工作也很努力，后来自己私下学车十天，没有向公司请假，并让下属代为打卡；公司发现后，严格按照制度执行，坚决予以开除处理，决不姑息；
B、有制度但有不合理之处，提出修改建议：
公司在处理的这件事后，对考勤制度重新进行了修正，考虑到部分同志路途较远，增加了每月三次的不记录迟到；
C、没有制度，以工作准则把握；
很多时候，遇到的问题是公司还没有制度规定的事情；特别是由于公司超速的发展，还没等把规范建立起来，情况就已经发生了变化；这种时候，如何把握呢？
公司提出要按照公司的管理思想和企业文化、价值观由各级干部把握处理：
公司规定：
属权限范围内的，自己已十分有把握的，自己按权限处理；
属权限内，把握不准的，向直接上级请示；超出自己决策权限，由上级决策，上级也把握不准的，向更上一级请示处理；
【四】完善绩效考评和激励机制：
联想电脑公司在大力加强规
升级会员 