年终内圆磨年终工作总结.docx

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年终内圆磨年终工作总结

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内圆磨年终工作总结

篇一：

XX年度磨工车间工作总结

　　XX年度磨工车间工作总结

　　XX年度是南京轴承有限公司承上启下的一年，公司来年即将搬入雨花新区，迎来历史发展的转折点，磨工车间紧紧围绕公司年度工作报告和强技术、重质量、控成本、拓市场的经营方针要求，强化管理、稳定生产、培养人才，结合磨工车间的实际情况，充分提高车间各级人员的工作积极性、主动性、责任心，挖掘管理潜能，在公司领导兄弟部门的大力支持下，在车间全体员工的共同努力下，车间质量管理和基础管理也在不断迈进。

　　一、指标完成情况：

　　公司下达指标完成情况：

　　从以上数据上分析：

　　1、产量完成情况：

XX年上半年汽车行业主机市场昙花一现，主机市场的疲软导致公司订单削减，生产任务不足，车间产量下滑，各项管理矛盾加大。

总体来看，在2月份车间管理人员调整后，生产完成情况较好，4月份起，受老工人冲击公司影响生产的影响，人员心态和管理（本文来自：

小草范文网:

内圆磨年终工作总结）氛围变化明显，带来管理难度加大，在随后的几个月，车间加强了生产组织的管理和班组的思想沟通交流，车间班组长及生产骨干的转变最快，班组积极、主动完成各项生产任务，生产组织的形势下半年明细好转，下半年均完成了公司下达的生产任务。

　　2、废品率和废品损失额：

车间在XX年度出台或完善相关质量管理制度的基础上，强化在制品管理，推进实施物流管理制度，在制品管理摆脱了混乱的局面，在制品流失得以控制，车间中间库的的不合格品也进行了有效梳理、分类和传递，车间的不合格品管理受控。

年度废品损失额完成了指标，但年度废品率指标超标0.004，这主要是由在制品管理工作失误造成流失数异常导致，各班组的废品率完成情况均在指标以内而且沟道尺寸新的质量验收标准的符合性也完成较好，全年也未发生质量事故。

　　3、生产现场5S：

公司考核车间现场5S的要求是达到11年12月公司现场检查的5S质量，通过1年来的坚持和改善，车间规范了工位器具的管理，并对接了前道工序，立项解决了全过程码放的难题，试点了退磁清洗，改善了清洗规范，落实了清洗液的循环使用环保改造，基本做到了将5S工作落到实处。

　　4、可控成本：

本年度可控成本完成情况不好，一方面是公司产量、当月产值下降，导致的分母变小效应，另一方面车间的基础管理本年度车间加大了投入，如采购新工具箱、采购各类工位器具、定置基础磨和工序间运转车辆等等，车间未能控制好的部分在于电费、磨削液、煤油、防锈水的消耗等等，目前已经在验证成本更低的新磨削液的使用，煤油过滤改善，成本更低的新防锈水的验证，经过大家的努力，一定能将可控费用控制在合理成本。

　　二、部门工作业绩及创新工作情况：

　　1、班组重新划分建设：

本年度车间按照磨加工的各工序，在公司批准后，车间重新划分了班组，即：

基础磨、内沟、外沟、孔磨、超精、自动线、硬车球头共7个班组，并逐步进行了人员的优化组合强化建设，发挥班组长和生产骨干的管理作用，简化生产组织，解决了原先的不合理的班组和人员设置状态，得到了车间广大员工尤其是老员工的认可。

同时，在公司领导指导和设备部的沟通配合下，收编了机电

　　修班组，初步解决了车间原机电修班组工作质量不受控、工作作风员工抱怨、推脱责任、培训考评管理不力、人才培养模式差的情况，为新区的机电修人员的管理对接了一个好的模式。

　　2、生产管理推行层层负责制，即车间调度真正做到在车间主任的领导下全权负责车间生产组织和协调，做好人员调配和安排，做到公平公正，对公司最高管理者负责；调度员和班组长对接生产进度、生产次序及生产安排负责，主任、助理、调度员和班组长密切沟通，意见统一，言行一致，做到最强的执行力，避免“你讲你的我做我的、当面一套背后一套、当面不说背后乱说、公开诋毁领导、消极员工心态、消极机电修人员”等不良工作作风。

经过几个月的磨合、困难的克服、相互的信任和包容，基本做到了打造了一支车间领导班子及车间骨干的团队。

同时，为解决产量与分配的矛盾、适用我司产品多品种少批量、结构复杂的特点，结合磨工车间的实际情况，车间调度强化了安排了部分二线人员到一线参与生产的管理要求，做到人员和工时不浪费，尽量合理组织生产。

　　3、金刚滚轮加工方法的实现及推广。

针对公司现在开始加工冲压轴承，而且逐步开始向批量化生产迈进，车间积极与技术部、设备部等相关部门沟通，引进金刚滚轮加工套圈的沟道、锁口、外径实现了新技术的突破，保证了锁量尺寸100%合格，在设备的调试、工艺参数的确定、加工数据的收集等方面取得了初步的成效，极大的改善了磨加工的效率，提高了机床的利用率，加工同一批套圈能节省2台机床。

总体效率提高60％～80％左右。

在2619成功实现的量产化基础上，先后还引进了针对6395-02小外径、锥面的一次成型磨削和5742球头片类挡边外径金刚滚轮成形磨削，使6395内圈外径锥面工序班产能达到800件，两道工序合为一道，工效提高100％，机床使用率达到了200％。

使5742球头片类挡边外径工序班产能达到420件，三道工序合为一道，工效提高100％，外径尺寸100%合格，摆脱了对8861设备的依赖，解决了

　　8861加工质量不稳定的情况。

　　4、工位器具的规范：

为解决产品磕碰伤、物流方式不规范、经常性工位器具紧张、热处理物流影响盘点、现场6S管理不规范等问题，车间经过现场调研，广泛地听取一线的意见，通过查阅资料、请教相关领导，针对我司和磨工车间的实际情况，提出了磨工现场和热处理来料使用定置工位器具的购买申请，实现了工位器具的规范管理，为实现套圈码放和新区的物料管理提供了基础。

　　5、实现基础磨套圈100%码放：

公司前年三季度召开的“拉式轴承质量改进专题会议”上已经明确，要求磨工车间基础磨工序套圈按规范码放，为将这一要求落到实处，车间召开了专题会议，反复进行了讨论，并且与生产部进行了沟通，但当时未能实现这一要求，在12年度，车间将其列入了年度工作规划，通过行业调研、积极寻求外援、查阅资料，提出了关于基础磨套圈实施码放的专题报告，在公司领导的指导下，基础磨码放试点成功，随即对专用运转车进行优化，在班组的大力支持下，全面进行了推广，这个问题，经过近一年的不断努力，终于获得了成功，得到了车间广大员工的习惯和认可，将公司的质量专题会议最终落到了实处，改善了公司的形象。

　　6、车间现场6S的管理：

本年度，车间按照班组6S及设备日保养检查表，每天白班和二班由专人负责对车间现场进行6S检查，车间长效进行了坚持，并且在有一次客户评审时要求查看6S检查记录得到客户的高度评价和认可，日常的检查中发现的问题车间管理人员及时进行处理，协调，通过大家的一起努力，现场6S取得了一定的成绩。

另外在许多设备上没有退磁功能，长期加工后需要进行人工集中退磁，这样生产效率不高，进过与设备部门的共同合作对3MK1416等设备进行了二次改造，增加了机内退磁机，降低了劳动强度，提高了生产效率。

同时对超精煤油过滤系统进行初步的改进验证，在煤油过滤上提高煤油的清洁度，改善产品的质量，加大煤油的反复使用率。

　　7、BYW清洗机清洗液环保改造：

磨工车间清洗机清洗后的污水，其成分主要是煤油、磨削液、砂轮灰等，直接排放的，不符合南京市相关环保法规的要求，同时公司强化了套圈清洁度的质量要求，为达到较好的清洗效果，需要频繁更换清洗液和重新配比，较为浪费清洗液和自来水，为解决这两个个问题，车间提出了改造方案，批准后进行了实施，通过阶段性的使用，提高清洗剂的使用率，节约公司的成本；改善了清洁度，提高了产品的质量；在公司第一次成功验证使用循环过滤系统，为后续其他类的改造提供好的先例；提升了车间的基础管理创新新力；推广了节能环保，响应了国家号召，为公司节能树立了典型。

　　8、成立物流班组，推行物流管理制度：

物流管理是生产制造型企业最基本的的活动，贯穿于从供应商到公司再到客户商业活动的的整体流程，物流管理与资金流管理、信息流管理是密不可分的，也是承上启下的，体现了企业的管理理念，关系到企业生产制造的各项成本，物流管理对实现减少和消除浪费、创出高质量、高收益这一目的起到基础性的保障作用。

下半年车间成立了物流班组，出台了物流管理制度，在车间内部成功试点收发料即实现车间级和班组级物流管理明细，做到了与终检实行零件交接明细，做到了在车间内部实行磨加工新产品工序流转卡，对接装配不合格品确认，同时在车间内部跟踪产品返修、单独流转等不合格品的的生产流转过程，从年终的在制品盘点工作来看，整个的物流管理做到了基本受控，基本达到了预期的效果。

接下来，车间将进一步设置合理的物流管理人员，提高他们的工作技能和表格处理能力，提高统计分析能力，为ERP的引进和运用打好基础。

　　9、沟道尺寸的正态分布验证：

在XX年下半年，成立了磨工车间沟道尺寸正态分布验证的项目小组，各职能部门人员参与，进行共同验证，进过项目小组的努力，于XX年年底完成了大、中、小等产品典型型号的验证，如：

86CL6395F0-01A、CTS5721、86NT5723、

篇二：

中磨公司XX年工作总结和XX年工作计划

　　中磨公司XX年工作总结

　　暨XX年工作计划

　　XX年在国机集团的正确领导下，中国磨料磨具进出口公司全体员工团结一致，努力工作,坚持以经济效益为中心，积极开拓国内外市场、开发新产品、培育新的经济增长点，积极调整营销策略，取得了一定的成绩，现将中磨公司XX年工作总结和XX年工作计划汇报如下：

　　一、XX年工作总结

（一）总体情况

　　XX年我公司完成进出口总额6376.88万美元，比去年同期下降了38.26%；营业收入46058.22万元，比去年同期下降了32.53％；同期利润总额完成2856.10万元，比去年同期增长了3.59％；资产负债率为69.60%，比去年同期下降了5.46％。

（二）主要工作业绩和特点

　　1、战略管理

　　按照国机集团“十二五”战略发展规划要求精神，围绕着公司可持续发展目标，确立了公司战略定位、公司愿景和核心价值观。

国际市场开拓方面，根据国家鼓励走出去的产业政策，结合我公司的行业优势、品牌美誉度和对外贸易优势，为实现公司在境外建立营销机构做了大量细致的前期准备工作。

产业结构调整方面，与行业内有实力的磨料磨具企业探讨重组,整合等各种合作方式，逐步完善自身的产业链。

　　2、主要业务经营状况

　　我公司主导产品刚玉和碳化硅在国内出口市场一直名列前茅，虽

　　然XX年销售量有所下降，但碳化硅出口仍然排名第二，占出口市场的7％左右，市场排名与去年相同。

　　由于我公司经营范围较窄，从XX年起公司就不断采取措施开发新产品的出口以便减少对碳化硅贸易的依赖，截止目前以地板砖为代表的建材产品的出口已经具有一定规模，成为中国对南美洲市场建材产品最大的出口商，且贸易规模仍在不断扩大。

但是由于其它新的产品和市场的培育需要一定时间，所以在XX年新产品的营业规模暂时还无法完全弥补碳化硅销售额的下滑。

加之产品价格不断下降，导致经营业绩出现较大下滑。

为此，公司多次召开不同层面的会议，认真研究对策，采取各项具体措施，分解落实个人工作目标，积极开拓巴西、印度，俄罗斯等新兴市场和新产品，同时继续尝试和扩大进口和国内贸易,以及争取早日进入工程承包领域，从而实现各项贸易均衡发展。

　　3、企业改革和管理

（1）加强人力资源管理。

　　坚持集团以人为本,“和”文化的宗旨，公司建立了新的人力资源招聘、培训和考核体系，以适应公司发展的人才需求。

　　加强对新入职员工的培训，提高员工素质，加大培训投入，先后举行多次专题培训，组织新老员工学习，提升了员工的团队合作精神和工作热情,为XX年的工作打下了良好的人力基础。

（2）加强经营管理。

持续完善自主研发的“电子业务核算管理系统”,根据市场变化的需求,不断对系统进行升级、扩展，加强了合同管理,增强了对风险的管控能力。

通过对日常收入、成本、费用、利润同步核算，使公司的效益最