业务流程重组BPR与企业现代化管理.docx
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业务流程重组BPR与企业现代化管理
业务流程重组（BPR）与企业现代化管理
BPR的基本理念
企业业务流程重组，英文全称为BusinessProcessReengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。
专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。
但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。
BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。
1、企业僵化的主要原因及特征
“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。
企业僵化主要有如下特征：
（1）每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。
（2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。
协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。
（3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。
层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。
（4）所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。
在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。
（5）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在?
，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！
当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。
而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。
不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、FORD等等。
2、BPR的基本原则、要点及目的
（1）BPR的主要原则有三：
○以顾客为中心：
全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。
顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。
每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。
对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。
○“流程”改进后具有显效性：
改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
（2）BPR的组成：
BPR的重要目的是优化工作流程。
流程是由一系列工作活动所组成的。
以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：
○增值的：
如采购、促销、销售等。
○非增值的：
出入库、分拣包装、运输等。
○无效的：
提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。
（3）BPR的最终目的（以商场的物流为例）：
○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
3、BPR对企业管理各方面的意义
（1）对组织机构的影响：
BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。
以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。
部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。
（2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：
按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。
一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。
这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。
在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。
（3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：
由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。
（4）对员工的积极要求：
在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。
如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔？
盖茨的技术专家。
在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
（5）对企业管理方式的冲击：
国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。
但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。
我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。
综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。
我们的企业能够直面这样的现实吗？
但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。
企业流程再造（BPR）
企业流程再造框架的构成
建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：
一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。
企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
在图1描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。
企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。
企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。
企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。
企业流程再造原则
以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。
（1）组织领导能力
企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。
清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。
与下属反复沟通，达成一致。
在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。
企业流程再造需要强有力的领导。
（2）顾客至上
企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。
企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。
把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。
（3）面向流程
企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。
能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。
业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。
流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。
流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。
流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。
在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。
（4）以人为本
充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。
组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。
为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策
确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队
企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织。
这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。
相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导委员会。
他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。
规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。
负责确认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。
加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励有良好创意的人。
流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：
信息基础、人力资源的配置。
流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。
流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。
再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊。
熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。
再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。
指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。
在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使部门的利益受到侵害，此时就需要部门的主管进行沟通、协调。
在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。
首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。
那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。
此时企业最需要的是健康的自我批评氛围，而不是自高自大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配着关键的企业资源，处于正式和非正式团体的核心。
但按照一般规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，回避企业面临的实际冲突。
因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提出严格的要求，这是对管理者的行为方式和决策基础提出质疑的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。
在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。
这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。
使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。
获得企业流程的系统描述
流程的基本属性：
（1）流程的属性：
流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。
（2）活动的属性：
活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。
（3）参加者的属性：
描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。
（4）相关次序信息：
描述活动被执行的前后顺序。
分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上建立模型。
模型可以预测一些我们不能直接观察和测量的特性。
有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，模型恰恰解决了这个问题。
通过模型，我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。
详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。
针对流程建立模型可以使用IDEF方法，这个方法是美国国防部在70年代制定的。
在开始阶段，IDEF方法主要应用于软件开发，现在已经被广泛的作为一般流程图制作工具所使用。
识别再造的机会
在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更合理的流程。
（1）首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。
分类的依据按照下列标准：
基本的活动和对象分类方法
·增值和非增值活动：
给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。
价值是直接增加的组织的利润、能力。
·主要和次要活动：
主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支持主要活动。
在进行增值和非增值活动的分析中可以使用ASME标准，即美国机械工程师学会（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）标准。
这个方法最独特的优点是可以评价各个环节是否有增值。
可以清楚的判断出增值活动和非增值活动。
（2）在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。
特别要重点分析下列流程、资源、现象：
a耗时过长的流程。
b与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。
c与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。
d对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。
e为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：
库存以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。
f过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。
g企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。
（3）对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。
例如：
运筹学中的排队论、系统模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。
作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。
可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析：
序号
可量化的指标
1
盈利能力
利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量
2
市场和销售
市场占有率，销售量，销售额
3
生产
生产率
4
产品
每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果
5
人力资源
培训人数，培训费用，离职人数
6
顾客服务
紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度
7
社会责任
支持公益事业的费用，产品的环保指标
?
?
（4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。
约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。
把发现的所有约束汇集、整理、归类。
通过流程的再设计来消除这些约束。
约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。
例如：
开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。
客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。
一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同
设计企业流程
流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。
在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。
这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。
在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。
这是一个不断完善的循环过程。
流程设计原则
原则1：
工作的合并
在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。
原则2：
增加员工的决策权
在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。
这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。
特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。
原则3：
采用同步流程
在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。
平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。
连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时机。
而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。
同步流程减少了整个流程实际运行时间。
原则4：
减少不必要的审核和监督
许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。
这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。
这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。
原则5：
建立信息资源的共享和在源头获取信息
通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。
任何信息只需在企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。
避免信息格式的重排和转换。
避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。
在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误信息和信息重新获取费用。
原则6：
清除非增值活动
非增值活动主要集中于以下几方面
（1）过量的生产/过度的供应
超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存，占压资金和掩盖问题。
（2）等待时间
原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪和监视变得复杂。
（3）运输、转移、移动
原材料、文件和人员的流动需要消耗人力和设施，因此需要减少不必要的流动。
（4）库存和文牍
过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。
（5）缺陷、故障与返工
应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。
用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。
原则7：
增加增值流程
企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。
因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。
原则8：
为流程安排有效的资源
必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。
流程再设计的原因是为了资源的有效利用，以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。
如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接受。
流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。
在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。
原则9：
预测可能的失败方式
必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。
针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。
实行模拟分析
企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。
定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。
基本步骤如下：
（1）按照新的流程画出流程图。
（2）给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。
在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。
此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。
因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。
（3）选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。
制定新流程
升级会员 