绩效考核平均主义.docx

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绩效考核平均主义

绩效考核平均主义

篇一：

绩效办法

绩效考核管理办法

为深入贯彻***********有限公司“以业绩为导向”的绩效管理理念，通过对个人绩效进行管理和考核悄断提升个人的工作能力和工作业绩，从而提高公司整体的工作效能，最终实现公司经营目标。

结合《平诚工程咨询管理有限公司职工劳动分配方案（试行）》文件，特制订本办法。

一、绩效考核原则

1、考核人在进行评价时必须客观、公正，严禁徇私舞弊、打击报复。

2、重在对考核其内的表现进行考核，对于工程质量问题和廉政建设新发现问题可以追溯。

3、保密性原则。

任何人员未经公司许可，严禁汇露自己或他人的考核结果。

4、双向沟通、及时反馈，评价和帮助改进相结合原则。

二、绩效考核对象

**************公司全体在职员工。

三、绩效考核程序

以年（月）度为单位，每年（月）底进行全员绩效考核；

1、员工自我评价；

2、所属部门成员由各部门负责人进行一级考评；

3、各部门负责人由副总经理进行二级考评；

4、所有员工由总经理进行三级考评。

四、绩效考核内容

1、一般从业人员绩效考核由工作态度、职业素养、工作能力、工作业绩四部门组成，总分为110分，详见附表1

2、监理员、省监绩效考核由质量目标、安全目标、到岗到位、主管部门表扬和批评、建设单位满意率、项目监理费收入情况六个部分组成，总分为110分，详见附表2

3、总监、部门负责人绩效考核由职业素养、管理能力、业务能力、工作业绩四部分组成，总分为110分，详见附表3。

4、副总经理绩效考核由职业素养、管理能力、业务能力、工作业绩四部分组成，总分为110分，详见附表4。

五、考核评分等级

为保证考核结果的公平、公正，防止平均主义现象，真正帮到奖励先进，鞭策后进，特对考核评分等级作如下明确：

a级：

优秀（总分100-110分）工作表现始终超越本职常规标准，工作质量明显超出规定要求，在目标控制、客户满意方面表现突出，且能明显的推动公司业绩。

B级：

良好（总分90-99分）工作表现完全符合本职常规标准，工作质量完全符合规定要求，在目标控制、客户满意方面表现良好，且能较好的推动公司业绩。

c级：

合格（总分80-89分）工作表现基本达到本职常规标准，工作质量基本达到规定要求，在目标控制、客户满意方面表现合格。

d级：

不合格（总分80分以下）工作表现未达到本职常规标准，工作质量不符合规定要求。

六、考核结果反馈及应用

1、考核完成后，各级考核人应及时向被考核人反馈当期绩效考核成绩，肯定成绩、指出不足，并帮助员工制定下一步工作改进计划，做到传、帮、带，起到

管理教练的作用。

2、副总经理及总经理负责各员的整体考核工作，并对考核的成绩具有调整、审批的权利。

3、考核结果综合应用。

本着物质奖励及精神奖励相结合的思路，员工的绩效考核结果将应用于如下：

（1）员工月度绩效考核结果作为年度绩效考核的参考；

（2）员工年度绩效考核结果作为年度绩效核定系数的确定；

（3）作业晋升职务、先进评先等的依据；

（4）如员工的月度考核有三次（含）及以上考核评分等级为“d”级，公司有权与其进行口头警告或解除劳动合同；

（5）如员工的年度考核评分等级为“d”级，公司有权与其进行口头警告或解除劳动合同。

七、年度绩效资金核定办法

1、绩效奖金年终统一核算，以年度考核评分为依据。

2、员工年度绩效奖金=年度绩效奖金基数×绩效核定系数。

3、年度绩效奖金基数核定标准；

（1）享受二级、三级、四级（即：

副总、总监、省监及特批人员）薪资的人员，年度绩效奖金基数=员工考核其内各月度基本工资应发金额总和×40%；

（2）享受五级、六级（即：

监理员、一般从业人员及特批人员）薪资的人员，年度绩效奖金基数=员工考核其内各月度基本工资应发金额总和×20%；

4、分公司总经理年度绩效奖金按分公司副总经理及以下第1-3名员工效益工资的平均数计取。

八、本考核办法从印发之日起执行，由分公司总经理负责解释，公司内部文件

不得复印或外传。

员工考勤制度

第一章总则

第一条为完善公司员工作息管理制度，规范员工作息时间，保障员工合法权益，特制定本制度。

第二条公司各部门负责人负责本部门员工的作息管理。

第二章工作时间

1、行政办公人员：

5月1日至10月31日，上午8：

00~11：

30，下午14：

00~17：

30；11月1日至4月30日，上午8：

30~11：

30，下午13：

30~17：

00；

2、监理现场人员：

5月1日至10月31日，上午8：

00~11：

00，下午14：

00~17：

30；11月1日至4月30日，上午8：

00~11：

00，下午13：

30~17：

00；

第四条各监理部的现场工作人员上下班时间根据施工现场需要调整的，应将调整后的上班时间告知公司督察科，以备核查。

第五条上班时间内公司员工因私外出必须向直属上级领导请假，征得直属上级领导同意后方可外出。

第六条员工上班时间中途擅自离岗、迟到、早退超过2小时未经请假的，视旷工处理。

第七条白班员工当天在23：

00时及以后下班的，次日上班按下班时间往向后

推迟10小时（倒当天24：

00时下班，次日上午可在10：

00时上班，不作迟到处理，以半小时为计算单位）。

第八条根据工作任务需要，员工需延时工作的，或在规定的休息日、节假日、休假期间上班的，需在考勤表上记录，经直属上级领导同意，可累计调休。

连续调休超过1天及以上的，须经副总经理批准，连续调休超过2天及以上的，还必须经总经理批准。

第九条考勤表必须上墙公示，由各部门负责人填写，次月3日前各部门负责人将本部门当月“考勤表”和“请假申请单”一并交到公司办公室，办公室根据员工出勤记录核算当月工资。

第三章假期管理

第十条员工请假应提前填写“请假申请单”，经部门负责人审核、总经理或副总经理批准后提交办公室签核备档，作为考勤依据。

1、员工有急事半天内请假者，应先电话向直属上级领导申请，同意后方可请假，事后补填“请假申请单”。

2、员工因事请假1天者，应提前一天申请，经直属上级领导同意，并报副总经理批准后，方可准假，

3、员工因事请假2天及以上者，应提前一天申请，经直属上级领导同意，由副总经理核准，报总经理后，方可准假。

第十一条请假员工工作必须交代清楚，明确职务代理人，代理人必须知翻请假员工之工作内容并能提当处理相关事务。

第十二条本公司员工请假种类区分为工伤假、事假、病假、婚假、丧假、产假、公假、休假。

第十三条工伤假：

因公受伤，其治疗期间，给予工伤假。

相关待遇按国家有

篇二：

绩效考核方法附表格

绩效考核方法的分类

相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。

（1）排序法

是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。

排序法有两种类型：

．

①直接排序法

直接排序法是最简单的排序法。

考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。

为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法

首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。

然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：

设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。

但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法

成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。

基本程序是：

首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。

如表7-11所示。

表7-11成对比较法绩效考核表

说明：

用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。

如果比本员工优，则划上正号（＋），如果比本员工差，则划上负号“－”，同一员工之间比较，则为0。

应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。

但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。

（3）强制分布法

强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。

表7-12强制分步法分布比例示例

强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。

在实际应用中，可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评价，然后将评价结果综合计算，再按强制分布法确定的比例分配到相应的绩效等级上。

2．量表法

（1）图尺度评价法

图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法，主要是针对每一项考核要素或指标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法（如表7-13所示），后者称为非连续尺度法（如表7-14）。

在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。

表7-13生产车间班组长绩效考核表（季度）

编号：

日期：

年月日

资料来源：

孙宗虎、罗辉：

《绩效考核量化管理全案》，人民邮电出版社，20XX年。

表7-14采购人员业绩评定表

（一）

等级标准说明表

（二）

图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。

（2）行为锚定等级评定表法

行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。

考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。

设计行为锚出等级评定量表的步骤如下：

①确定关键事件。

选择一组对所评价岗位工作内容了解的人（该岗位员工或其直接主管）用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。

②初步建立绩效评价维度或指标。

将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或指标，然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标，并加以定义。

③重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。

向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下，要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标，如果该组大部分人（通常80％或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关键事件应该归入的评价维度或指标。

④确定各关键事件的评价等级。

“保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。

这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。

例如，如果使用一个7级量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平，“1”标志极其无效的绩效。

⑤建立最终的行为锚定等级评价表。

行为锚定等级评定表具有以下优点：

第一，评价尺度更为精确；第二，具有良好的行为引导和反馈功能；第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互独立性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；第四，员工易接受。

行为锚定等级评价表的设计过程中，员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。

但是，行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上。

在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：

是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？

因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作。

另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。

表7-15产品市场的调查与研究行为锚定等级考核表

（3）混合标准量表法

混合标准量表法也属于行为导向型量表法。

它的做法是：

在确定绩效考核指标之后，分别对每一个指标代表好、中、差绩效的标准用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标准混合在一起供考核者选择。

混合标准量表法最主要的特征就是所有考核指标的各级标准不是按照考核指标的一定顺序进行排列，而是被混在一

篇三：

20XX年年度绩效考核工作总结

xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。

现将xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。

新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。

新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。

考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。

考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。

中层干部考核分为两个部分：

70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。

员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。

通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。

月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，中心xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。

绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。

以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。

同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

绩效考核结果也为评价各部门和职工xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。

整改措施：

中心考核办公室将于xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。